處理好這5大矛盾誰都能成為卓越管理者

處理好這5大矛盾，誰都能成為卓越管理者！01.幫人與管人的矛盾針對時下員工難管、不服管的情況，管理要從單純的“管”轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У摹皫汀薄Ｍ菩幸豁椆芾碇贫?，遇到了對立、對抗，恰恰證明制度的執(zhí)行不在對錯上?！皩Φ木蜎]有理由對抗”的觀點是對管理的誤解。管理者要從“對別人有沒有用而不是對不對”的考慮出發(fā)，從幫人出發(fā)做管理。管理者首先要考慮付出，幫助下屬解決生產(chǎn)、工作中遇到的問題。只提要求，不給方法，很難做好管理工作。02.求內(nèi)與求外的矛盾企業(yè)做任何事情都離不開資源，不管是人力資源還是財力資源。但這個資源有內(nèi)外之別。很多人特別是企業(yè)管理者喜歡向外求助，認為下屬素質(zhì)低、能力差，千方百計招人、挖人。結(jié)果，人才換了無數(shù)，企業(yè)仍然是一團糟。其實，管理者應求內(nèi)不求外，提倡自行開發(fā)。管理非常重要的指導思想是：不換人，但是要改人。要樹立一個概念：沒有不合格的員工，只有不按要求做的員工。03.抓點與顧面的矛盾企業(yè)有具體的做事方法，但沒有一個統(tǒng)一的體系或者模式。所謂體系（模式）是一系列有效動作的組合。一系列指的是持續(xù)改善。當我們攻關時，就是在一個點上聚焦。做什么事都要聚焦、專注。真正有效的管理是寧少勿多。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏說：抓住一個點，反復抓、抓反復，抓出一個樣板來再推而廣之。抓點突破，以點帶面。這是管理的一個規(guī)律。在抓點抓出成效的同時，要對其進行總結(jié)、歸納，然后整理成文件，形成有效的體系。04.動作與力度的矛盾很多企業(yè)在做“動作”，但就是沒力度。企業(yè)開始做“動作”時轟轟烈烈，全廠沸騰，不到3天就悄無聲息。耐力來自頻率，來自頻繁重復。管理要做周期性運動。做過計劃物控的人都知道，訂單評審、交期分解、月計劃、周計劃、日計劃，做好了試圖一成不變地推行下去是不現(xiàn)實的，因為物料、設備、人員等經(jīng)常變化。怎么辦？頻繁調(diào)整：你天天變，我天天調(diào)。管理就是頻繁應變，頻繁調(diào)整。頻繁產(chǎn)生力量。不要相信一次“動作”就能一勞永逸解決問題。05.思路與效果的矛盾現(xiàn)在做管理，思路都有，就是沒效果。問題出在哪里？沒有“結(jié)案”。做事情“結(jié)案”很重要?！敖Y(jié)案”就是總結(jié)，是好是壞給個說法。怎么關注效果？對數(shù)據(jù)變化給予關注。做任何事情一定要有數(shù)據(jù)化的目標。無論產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、合格率、損耗率，都要有明確的數(shù)據(jù)指標。不要一下子把目標定很高，要一步步來。定了目標就要頻繁檢查，達成了獎勵，否則處罰。要階段性地設一些子目標，分段激勵。最重要的是要分析沒有達到目標的原因，因為對它的分析將成為下一步的切入點。很多管理動作簡單有效就在于其要領把握得好，復雜的事情抓住要領做，就會出效果。優(yōu)秀的管理者：把工作分下去，讓別人做得比你更好一名優(yōu)秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業(yè)道路注定不會太遠！工作十幾年了，在職場上可以算是身經(jīng)百戰(zhàn)的戰(zhàn)士了，面對過無數(shù)難纏的客戶，也面對過要求高的老板，經(jīng)過自己的努力，克服種種困難，終于在事業(yè)上取得了一些成績。人總是要求自己能有進步，于是會不斷的往難的做。對于許多創(chuàng)業(yè)者來說，第一次覺得自己成長得特別快速的時候，都是自己的公司剛成立那會兒，公司的規(guī)模不大，上上下下算起來也就二十號人左右，剛開始帶領這二十人時一定都會倍感壓力。創(chuàng)業(yè)的艱難不是三言兩語就可以說完的，公司在剛起步的時候是最困難的，現(xiàn)在公司穩(wěn)定下來之后，我們再回過頭來看，過去這段經(jīng)歷有很多值得自身提高的地方：身為公司的重要人物，光是懂業(yè)務上的事是遠遠不夠的，還要會跟員工交流工作事宜，而且還要勇于把事情交出去給下面的人做，如果什么事情都是自己親力親為的話，那么除了把自己累死之外，公司的目標也很難完成。如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環(huán)是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經(jīng)是非常難得。當一個管理者，除了工作表現(xiàn)出色之外，還要具有優(yōu)秀的領導能力。包括你可以看到很多總監(jiān)往往只有高級經(jīng)理甚至是經(jīng)理的能力，經(jīng)理實際上只有主管或?qū)T的能力。學會把手頭上的工作交出去，是一個領導者該學的第一步。剛開始之前，在給下屬交辦工作前，內(nèi)心往往是惶恐的，總是擔心下屬完成不好，然后把事情搞砸，責任就會落到自己身上。覺得下屬的辦事效率不佳，會拖垮公司整體業(yè)績，而且還要一一指導，還不如自己親自上陣比較快。一系列的擔心的問題，形成自己焦慮的心理，以至于不敢把手頭的工作放心的交付出去。下屬做不好怎么辦？首先，我們都知道，下屬做不好的話會產(chǎn)生以下的問題：下屬做不好，可能會延誤交付時間（deadline）；下屬做不好，可能需要我重做一遍；我不知道該怎么和下屬溝通ta要負責的部分。如果把問題開始分解，解決辦法也就開始清晰：如果怕延誤交付時間，給下屬設定的交付時間比實際時間提前幾天；如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當作培養(yǎng)和鍛煉下屬的能力吧，反正你以前也沒帶過下屬，以前你也是業(yè)務的一把好手，就當這個工作仍是自己做的；溝通是一個負責的問題，明確告訴對方，你期待收到的交付物是什么，給對方展示一個案例，并在交待完畢之后請對方復述一遍——注意，復述一遍很重要，很多時候?qū)Ψ揭詾槁牰耍瑢嶋H上其實沒懂。如果對方能復述出你想要的東西，這時候不會有太大的偏離。這時候問題又來了：把工作交待下去之后，時刻擔心對方做不好怎么辦？強加干預，這樣打亂了對方節(jié)奏，而且容易造成雙方的不信任感；不過問吧，如何把握下屬的工作進度以及把控工作質(zhì)量？這時候需要有定期的監(jiān)督與溝通機制。如果是一項一周內(nèi)要完成的任務，可以設定為雙方每天一對一溝通一下進度，詢問對方有沒有碰到困難，需要什么資源支持，有沒有什么信息需要進一步深入了解等等，這樣既不過分干預，又能即時了解項目進度，保證項目進展的方向正確和質(zhì)量可控。待雙方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，監(jiān)督機制可以每隔一天、甚至項目中間只過問一兩次即可。交辦和授權是一個逐漸擴大的過程。哪些工作適合交辦出去首先，最好能根據(jù)對方的擅長交辦適合對方工作的事情；其次，主管自己特別擅長、下屬需要培養(yǎng)能力的工作；如果雙方都不擅長，更合適的方式是雙方一起或分工協(xié)作來推進。不適合交辦給下屬的工作有這么幾種：1、陌生的工作。陌生的工作下屬做起來會比較吃力，而且速度就會慢。這個時候自己可以適當?shù)募尤肫渲?，一起去完成這項工作，在做的過程中循序漸進的學習，這樣就可以避免不能按時完成工作內(nèi)容。2、非緊急重要的工作。一個部門如果能夠一一完成上述的“非緊急重要事項”，該部門定能成為常勝軍。如果是個人，實踐以上“非緊急重要事項”，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些“非緊急重要事項”無限期地往后延，反而被優(yōu)先級較低的“非緊急重要事項”絆住了人生的腳步。我們似乎將“非緊急但非常重要的工作”交給了實習生去做……并不是說實習生的能力不行，而是如果對公司而言非常重要的事情，并沒有匹配公司