系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課件

系統(tǒng)集成項目管理（工程）師1系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課程簡介軟件考試：全國計算機技術與軟件技術專業(yè)資格（水平）考試，簡稱“軟考”；軟件考試在全國率先執(zhí)行了以考代評的政策；涵蓋了五個專業(yè)類別，3個級別層次，20個職位崗位資格；《系統(tǒng)集成項目管理工程師》2009年上半年第一次納入軟考體系，屬于中級資格；2系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課程簡介考試采用全國統(tǒng)考方式：

2010年上半年：2010-5-22/23

2010年下半年：2010-11-13/14報名方式及時間：成績查詢3系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課程簡介考試科目設置

（1）系統(tǒng)集成項目管理基礎考試，考試時間150分鐘，筆試，選擇題。

上午：9：00-11：30

75道選擇題（四選一）

（2）系統(tǒng)集成項目管理應用技術（案例分析），考試時間為150分鐘，筆試，問答題。

下午：2：00-4：30

五道案例分析題。4系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課程簡介

（3）兩科成績：

每科的總成績?yōu)?5分，兩科總成績?yōu)?50分；

合格線：每科成績在45分以上（60%），不計總成績；5系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課程簡介

編號所屬科目分數(shù)1信息化基礎知識5/22信息系統(tǒng)服務管理2/43系統(tǒng)集成專業(yè)技術知識15/174信息系統(tǒng)工程監(jiān)理5項目管理一般知識3/06立項管理?7項目整體管理2/58項目范圍管理3/26系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課程簡介編號所屬科目分數(shù)9項目進度管理6/610項目成本管理3/411項目質量管理4/412項目人力資源管理4/313項目溝通管理1/314項目合同管理5/515項目采購管理2/216文檔與配置管理0/3系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)課程簡介編號所屬科目分數(shù)17項目變更管理318信息系統(tǒng)安全管理4/219項目風險管理3/020項目收尾管理021知識產(chǎn)權管理022法律法規(guī)和標準規(guī)范2/423專業(yè)英語5/5總分75系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)第一章項目管理概述9系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容1、項目的含義、特點2、項目管理的基礎知識10系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)北京2008奧運會；中國大劇院；三峽工程；某某汽車制造廠ERP系統(tǒng)建設；某某省政府電子政務系統(tǒng)建設；……項目舉例11系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目的含義、特點項目的定義：

----項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。12系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目的特點1）臨時性臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結束。

A臨時性不一定意味著時間短。

B臨時性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務和成果。項目的成果是長期的，項目本身是短暫的

C大部分項目多是在一定的時限內推出產(chǎn)品或者提供服務

D項目團隊作為一個工作單位的存在時間很少超過項目本身13系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目的特點2）獨創(chuàng)性項目創(chuàng)造獨特的可交付成果，如產(chǎn)品、服務或成果。3）漸進明細漸進明細意味著分步開發(fā)、連續(xù)積累。

例如，在項目的早期項目范圍的說明是粗略的，隨著項目團隊對目標和可交付成果的理解更完整和深入，范圍會就更具體和詳細。14系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目的目標項目目標（ProjectObjective）

項目目標就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。

項目目標特性：多目標性、優(yōu)先性、層次性

制定項目目標的原則：SMART

具體的（Specific）可度量的Measurable

相關方同意的Agreedto現(xiàn)實的Realistic

有時限要求的Time-oriented15系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目的含義、特點項目與日常工作（運作）的關系：共性：由人來做;受制于有限的資源;

需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。區(qū)別：

A，日常運作是持續(xù)不斷和重復進行的，而項目是臨時性的、獨特的。

B，目標不同——項目是要實現(xiàn)其目標，然后結束項目，而持續(xù)進行的運作的目標一般是為了維持經(jīng)營。16系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目的含義、特點項目和戰(zhàn)略規(guī)劃

項目是企業(yè)組織對在日常運作范圍內無法處理的活動，進行處理的一種手段。因此，項目經(jīng)常當做實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段使用，

戰(zhàn)略考慮是項目批準的依據(jù)，例如：市場需求、營運需要、客戶要求、技術進步、法律要求等等。17系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容1、項目的含義、特點2、項目管理的基礎知識18系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2、項目管理的基礎知識2.1項目管理定義和特點2.2項目管理思想發(fā)展歷史2.3項目管理七要素2.4國際上兩大項目管理組織2.5系統(tǒng)集成項目的特點2.6項目成功的不同含義2.7社會環(huán)境對項目的影響19系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.1項目管理定義項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理面臨的“三重制約”的問題－－項目范圍、時間、費用20系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.1項目管理特點1、是一套完整的實施方法論

項目5個過程組的管理、實施2、有一個完善的知識體系

PMBOK20049大知識體系內容3、由一套工具軟件支持

Project2003、RUP軟件4、有一套規(guī)范的實施文檔模板

DOT21系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)22系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.2項目管理思想發(fā)展歷史1、1940s—1970s三控兩管一協(xié)調：

三控（進度、成本、質量）、兩管（合同、信息）、一協(xié)調（3方協(xié)調）2、1980s項目管理五要素：時間、成本、質量、范圍、團隊3、1990s項目管理6要素：時間、成本、質量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）4、2000s項目管理7要素：時間、成本、質量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）、客戶的客戶滿意23系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.3項目管理七要素時間成本質量團隊范圍目的（客戶滿意度）客戶的客戶滿意1980s1990s2000s24系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.4國際上兩大項目管理組織1、歐洲IPMA—國際項目管理協(xié)會

1965年成立

ICB（IPMACompetenceBaseline）

42個知識和實踐元素2、美國PMI—美國項目管理學會

1969年成立

PMBOK2004—PMP認證考試

9大知識領域25系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.6系統(tǒng)集成項目的特點1、成果智力無形化；2、與用戶結合的緊密性；3、要求用戶積極參與；

ParticipationandInvolvement4、需求的模糊性和易變性；5、范圍的遷移性；6、技術發(fā)展的快速性；應用系統(tǒng)的軟件項目26系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.7項目成功的不同含義第一層：范圍（功能）--合同中規(guī)定第二層：范圍、成本----考慮自己的預算第三層：范圍、成本、質量第四層：范圍、成本、質量、進度第五層：范圍、成本、質量、進度、團隊滿意第六層：范圍、成本、質量、進度、團隊滿意、客戶滿意27系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2.8社會環(huán)境對項目的影響標準和規(guī)則（規(guī)章）

--是否強制執(zhí)行

--標準是否轉化為規(guī)則國際化

--匯率、利率、稅率、通貨膨脹率

--時差

--日歷：年底的假期，春節(jié)，圣誕節(jié)文化影響社會—經(jīng)濟—環(huán)境影響的持續(xù)性項目的日常管理知識是項目成功的必要條件，非充分條件28系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)結束29系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)第二章項目生命周期與組織30系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生命周期3、項目干系人4、項目組織機構31系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目管理的兩個重要概念

階段：

項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與實施該項目組織的日常運作聯(lián)系起來。項目劃分為四個階段：開始、計劃、實施、結束生命期：項目階段合在一起稱為項目生命期。項目生命期確定了將項目的開始和結束連接起來的階段32系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目管理的兩個重要概念項目階段的特征1、項目階段的標志通常為一個或多個交付物交付物的例子可行性報告詳細設計報告原型或樣機測試報告試運行報告33系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目管理的兩個重要概念項目階段的特征2、階段之間的順序關系是時間的先后關系34系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目管理的兩個重要概念項目階段的特征（續(xù)）3、在階段結束時通常進行階段評審階段評審目的判斷當前階段是否滿足結束標準并進入下一個階段發(fā)現(xiàn)當前階段中存在的問題和錯誤缺陷放大與缺陷預防階段評審內容當前階段的交付物當前階段的項目執(zhí)行情況35系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目管理的兩個重要概念36系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1、項目管理的兩個重要概念項目里程碑（ProjectMilestones）

項目里程碑是設立在項目某一階段的目標，用來表明項目所取得的進展。

里程碑不是任務，不是計劃活動，僅是一個事件37系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生命周期3、項目干系人4、項目組織機構38系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2、項目的生命周期根據(jù)項目生命周期的特征制訂項目計劃時間費用和人員的投入開始結束起始階段結束階段中間階段成本和人力投入曲線39系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2、項目的生命周期40系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2、項目的生命周期瀑布模型線性模型（又稱傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型）可行性與需求分析總體設計程序設計測試實現(xiàn)幾種典型的生命周期41系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2、項目的生命周期增量模型可行性與需求分析系統(tǒng)設計程序設計測試維護可行性與需求分析系統(tǒng)設計程序設計測試維護進度幾種典型的生命周期（續(xù)）時間42系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2、項目的生命周期幾種典型的生命周期（續(xù)）43系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)44系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2項目生命期與產(chǎn)品生命期的關系45系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生命周期3、項目干系人4、項目組織機構46系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3、項目干系人項目干系人的定義項目干系人就是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們還會對項目的目標和結果施加影響。項目經(jīng)理一定要對項目的干系人進行分類，采用不同的應對策略47系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3、項目干系人項目干系人通常包括項目經(jīng)理--負責管理項目的個人。顧客/用戶--使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能有多個層次。項目實施組織--雇員最直接參與項目工作的單位。項目管理團隊--直接參與項目管理活動的團隊成員。項目團隊成員--完成項目工作的集體。贊助人--為項目提供現(xiàn)金或實物則一力資源的個人或團體。施加影響者--同項目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接關系，但是因其在顧客組織或實施組織中的地位而能夠對項目的進程施加積極或消極影響的個人或集體。項目管理辦公室--如果項目實施組織設立了項目管理辦公室，并且對一項目的結果負有直接或間接的責任，它就可能成為一個利害關系者。48系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3、項目干系人取得項目干系人的支持與項目干系人溝通的重要性例會或定期報告制度項目干系人之間利益折衷項目干系人對項目往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異以客戶為中心的思想49系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生命周期3、項目干系人4、項目組織機構50系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構項目隸屬于組織項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結構的影響影響項目的組織結構類型職能式組織結構類型項目型組織結構類型矩陣型組織結構類型51系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構－職能型職能式組織結構類型溝通渠道必須通過部門經(jīng)理（紅色為項目組成員）甲乙丙部門經(jīng)理1己戊丁部門經(jīng)理2壬辛更部門經(jīng)理3高層經(jīng)理52系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構－職能型職能型優(yōu)點：在人員使用上具有較大的靈活性，項目協(xié)調層在部門經(jīng)理級，調配人員方便同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗項目組成員在事業(yè)上有連續(xù)性和保障，不擔心項目結束后的去留職能型缺點：精力集中于本部門的活動項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮項目經(jīng)理沒有足夠的權利控制項目進展53系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構－項目型項目式組織結構類型以項目的方式來組織人員（紅色為項目組成員）甲乙丙項目經(jīng)理1己戊丁項目經(jīng)理2壬辛更項目經(jīng)理3高層經(jīng)理54系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構項目型優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權負責，可以充分調用項目內資源。項目組團隊精神得以充分發(fā)揮決策速度得以加快，能夠對客戶需求和高層的意圖做出更快的響應項目型缺點：項目成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象設備和人員不能在項目間共享，不同項目組很難共享知識和經(jīng)驗項目成員缺乏一種事業(yè)上的保障55系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構－矩陣型56系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構－矩陣型57系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構－矩陣型58系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構矩陣型優(yōu)點：項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢資源的重復減少到最低，減少人員冗余項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心解散矩陣型的缺點：每個項目組成員都有兩個或者兩個以上的領導，責任不清多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理的爭斗。59系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4、項目組織機構－復合型60系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)組織結構對項目的影響61系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4三種職能結構的應用1、職能型結構

---主要由一個部門完成的項目

---技術上比較成熟2、項目型結構（GDC）

---開拓型風險比較大的項目

---進度、成本、質量等指標有嚴格要求的項目3、矩陣型結構

---前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司

---一般用作跨職能部門的項目62系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)結束63系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)第三章項目管理過程64系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容3.1項目管理的過程3.2項目管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4項目管理過程圖解65系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.1項目管理的過程過程就是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或服務而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動項目過程分兩大類：1、通用項目管理過程適用于絕大部分項目的管理過程，例如時間管理、質量管理、成本管理、風險管理等具有普遍的適用性2、產(chǎn)品（技術）實現(xiàn)過程面向產(chǎn)品的過程一般都由項目生命期規(guī)定并因應用領域而異。項目管理過程和創(chuàng)造產(chǎn)品的過程，從項目開始到其結束始終彼此重疊與交互作用。66系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容3.1項目管理的過程3.2項目管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4項目管理過程圖解67系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.2項目管理過程組項目過程組--項目管理過程可以分為5個過程組啟動過程批準項目或階段的開始計劃過程定義項目或階段的目標及其所需的資源執(zhí)行過程

根據(jù)計劃來執(zhí)行任務控制過程通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應該采取糾正措施結束過程確定項目或階段可以正式結束68系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.2項目管理過程組項目管理過程組（續(xù)）項目或階段的管理過程組示意圖啟動執(zhí)行控制計劃收尾69系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.2項目管理過程組70系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.2項目管理過程組71系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容3.1項目管理的過程3.2項目管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4項目管理過程圖解72系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用73系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用每一階段或子項目都要重復過程組的所有子過程。74系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用75系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容3.1項目管理的過程3.2項目管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4項目管理過程圖解76系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)3.4項目管理過程圖解77系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)78系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)謝謝!

本節(jié)內容結束79系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)立項管理系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)立項管理內容需求分析項目建議書項目可行性研究報告系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)立項管理內容需求分析

需求分析是指對要解決的問題進行詳細的分析，弄清楚項目發(fā)起人及項目其他干系人的要求、待開發(fā)的信息系統(tǒng)要解決客戶和用戶的業(yè)務問題以及問題的來龍去脈?！靶枨蠓治觥本褪谴_定待開發(fā)的信息系統(tǒng)應該“做什么”。需求工作的特點

>用戶與開發(fā)人員之間存在溝通方面的困難

>用戶的需求是動態(tài)變化的

>生命周期中不同階段系統(tǒng)變更的代價呈非線性增長因此，對于大型復雜系統(tǒng)而言，首先要進行可行性研究。系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)立項管理內容項目建議書

又稱立項申請項目建議書內容

>項目的必要性

>項目的市場預測

>產(chǎn)品方案或服務的市場預測

>項目建設必需的條件系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)立項管理內容可行性研究報告

>投資必要性

>技術的可行性

>財務可行性

>組織可行性

>經(jīng)濟可行性

>社會可行性

>風險因素及對策機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)建設方(甲方)的立項管理立項申請書（項目建議書）的編寫、申報和審批項目建議書的主要內容項目建議書的編寫項目建議書的申報項目建議書的審批項目建議書批準后的主要工作系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目的可行性研究初步可行性研究初步可行性研究的目的

>初步可行性研究是在立項申請書獲得批準后對該項目做粗略的論證估計

>分析項目是否有前途，從而決定是否應該繼續(xù)深入調查研究

>項目中是否有關鍵性的技術或項目需要解決

>必須要做哪些職能研究或輔助研究系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目的可行性研究初步可行性研究的主要內容

>市場和生產(chǎn)能力

>物料投入分析

>座落地點及廠址的選擇

>項目設計

>項目進度安排

>項目投資與成本估算初步可行性研究的結果及作用

肯定，直接上馬；肯定，轉入詳細可行性研究；

轉入專題研究；否定，項目應該“下馬”系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目的可行性研究詳細可行性研究詳細可行性研究的方法

>經(jīng)濟評價法：財務評價和國民經(jīng)濟評價

>市場預測法

>投資估算法

>增量竟效益法詳細可行性研究的內容系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目論證項目論證

指對擬實施項目技術上的先進性、適用性、經(jīng)濟上的合理性、盈利性、實施上的可能性、風險可控性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術經(jīng)濟研究活動。項目論證的作用

>確定項目是否實施的依據(jù)

>籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)

>編制計劃、設計、采購、施工以及機構設置、資源配置的依據(jù)

>項目論證是防范風險、提高項目效率的重要保證。項目論證的原則系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目論證 >合規(guī)

>政策、技術、經(jīng)濟相結合

>重視數(shù)據(jù)資料：數(shù)據(jù)資料是項目論證的支柱

>要加強科學的預測工作

>微觀經(jīng)濟效果與宏觀經(jīng)濟效果相結合的原則

>近期經(jīng)濟效果與遠期經(jīng)濟效果相結合

>定性分析與定量分析相結合項目論證的內容

>項目財務評價

>項目國民經(jīng)濟評價（項目的社會經(jīng)濟評價）

>項目環(huán)境影響評價

>項目社會影響評價系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目評估項目評估定義項目評估特征項目評估的原則項目評估的內容項目評估的程序項目評估的方法

>項目評估法和全局評估法

>總量評估法和增量評估法

>費用效益分析法

>成本效用分析法

>多目標系統(tǒng)分析法系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目招標招標招標程序編制招標文件制定招標評分標準投標評標選定項目承建方系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)承建方(乙方)的立項管理項目識別

項目識別是承建方項目立項的第一步，其目的在于選擇投資機會、鑒別投資方向。項目論證投標簽訂合同系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)第四章項目整體（綜合）管理94系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目整體管理的目的整體管理的目的在于協(xié)調不同過程之間的關系在不同過程的目的和方法之間做出折衷折衷的出發(fā)點是滿足或超出項目干系人的期望哪些方面可以做折衷？進度與質量范圍與進度成本與質量95系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)96系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃

4.4指導與管理項目執(zhí)行

4.5監(jiān)控項目工作

4.6整體變更控制4.7項目收尾

97系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.1制定項目章程98系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.1制定項目章程—依據(jù)1、合同(如果適用)

如果項目是為外部顧客而進行的，則來自顧客采購組織的合同屬于依據(jù)。2、項目工作說明書工作說明書是對應由項目提供的產(chǎn)品或服務的文字說明。對于內部項目，項目發(fā)起人或贊助人根據(jù)經(jīng)營需要、產(chǎn)品或服務要求提供一份工作說明書。對于外部項目，工作說明書屬于顧客招標文件的一部分，如建議邀請書、信息請求、招標邀請書或合同中的一部分。99系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.1制定項目章程—成果項目章程是正式批準項目的文件。該文件授權項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源。項目應盡早選定和委派項目經(jīng)理。項目經(jīng)理任何時候都應在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之時。項目章程是由項目實施組織外部級別適合的，并為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出。100系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃

4.4指導與管理項目執(zhí)行

4.5監(jiān)控項目工作

4.6整體變更控制4.7項目收尾

101系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.2制定項目初步范圍說明書

項目范圍說明書確定了項目的范圍，制定項目初步范圍說明書過程的對象和記載的事項是項目及其產(chǎn)品和服務的特征與邊界。

項目范圍說明書的內容包括:

項目與產(chǎn)品的目標;

產(chǎn)品或服務的要求與特性;

產(chǎn)品驗收標準;

項目邊界;

項目要求與可交付成果;

項目制約因索;

項目假設;

項目的初步組織;

初步識別的風險;

進度里程碑;

初步工作分解結構;

量級費用估算;

項目配置管理要求;

審批要求。102系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃

4.4指導與管理項目執(zhí)行

4.5監(jiān)控項目工作

4.6整體變更控制4.7項目收尾

103系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.3制定項目管理計劃是指其他8個PM知識體系的計劃過程成果的輸入，8個部分的計劃綜合形成項目整體管理計劃104系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.3制定項目管理計劃項目管理計劃包括：項目范圍管理計劃;進度管理計劃;費用管理計劃；質量管理計劃;過程改進計劃;人員配備管理計劃;溝通管理計劃;風險管理計劃;采購管理計劃；

其他組成部分包括，但不限于如下事項:里程碑清單;資源日歷;進度基準;費用基準;質量基準;風險登記冊；105系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.3制定項目管理計劃制訂項目計劃的方法工作分解方法項目估計方法MonteCarlo模擬方法項目計劃模版106系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.3制定項目管理計劃1、工作分解方法107系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.3制定項目管理計劃2、項目估計方法類比法基于歷史經(jīng)驗或行業(yè)數(shù)據(jù)專家估計方法頭腦風暴法基于寬帶DELPHI方法自底向上的估計方法基于WBS的子活動估計方式基于模型的估計方法FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等108系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.3制定項目管理計劃3、MonteCarlo模擬方法用于模擬項目的收益、成本、進度等不確定性很強的內容，評估不確定性因素對項目的影響隨機現(xiàn)象往往服從某種分布規(guī)律設定某個目標值服從某種分布（正態(tài)分布或t分布），并通過大量次數(shù)的模擬得到一個統(tǒng)計值109系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)制訂項目計劃4項目計劃模版110系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目計劃模板中的內容1、項目組織結構111系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)2、職責分配矩陣項目計劃模板中的內容112系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目計劃模板中的內容3、交付物列表113系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目計劃模板中的內容4、資源計劃114系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5、溝通制度115系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目計劃模板中的內容6、時間計劃116系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)117系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目計劃模板中的內容7、培訓計劃序號培訓人培訓內容培訓開始日期培訓結束日期培訓費用(元)與項目組工作的相關程度培訓效果評估方式1汪

洋CICS2002/05/242002/05/311000強內部報告2李月蘅JAVA2752002/06/012002/06/052000很強認證考試

118系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目計劃模板中的內容8、變更管理119系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃

4.4指導與管理項目執(zhí)行

4.5監(jiān)控項目工作

4.6整體變更控制4.7項目收尾

120系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.4指導與管理項目執(zhí)行121系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃

4.4指導與管理項目執(zhí)行

4.5監(jiān)控項目工作

4.6整體變更控制4.7項目收尾

122系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.5監(jiān)控項目工作123系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃

4.4指導與管理項目執(zhí)行

4.5監(jiān)控項目工作

4.6整體變更控制4.7項目收尾

124系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.6整體變更控制125系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.6整體變更控制變更結構126系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.6整體變更控制變更流程127系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.6整體變更控制配置管理系統(tǒng)工作庫受控庫發(fā)行庫個人工作空間(VersionHistory)公共工作空間(Baseline&ChangeControl)一組完整的基線128系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)配置管理軟件配置管理包括4個主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計配置管理的有關概念

>配置項

>配置庫

>配置管理系統(tǒng)

>基線系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)配置管理制定配置管理計劃

>配置管理計劃編制工作的基本步驟

>配置管理計劃的主要內容配置識別與建立基線

>配置識別的基本步驟

>建立基線的目的及其在項目實施中的應用建立配置管理系統(tǒng)

>建立配置管理方案的基本步驟

>建立配置庫系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)配置管理版本管理變更控制系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理計劃

4.4指導與管理項目執(zhí)行

4.5監(jiān)控項目工作

4.6整體變更控制4.7項目收尾

132系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.7項目收尾133系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)4.7項目收尾合同收尾合同清算合同交付物清算行政收尾項目費用決算項目核心人員項目總結項目經(jīng)理的項目總結項目文檔歸檔項目完結報告書售后移交報告134系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目管理經(jīng)驗1、工期緊張的項目切忌采用陌生的技術和方法2、規(guī)范過程的前提是避免項目組成員付出額外的勞動：

----比如界面風格應在項目開始時規(guī)定，而不是在過程中重來

----很多規(guī)范文件，在項目開始時制定（模板、流程、制度）3、最佳實踐與歸納標準135系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)項目的一到十1個項目2類過程（通用項目管理過程，產(chǎn)品實現(xiàn)過程）3個控制（黃金三角：進度、成本、質量）4個階段（開始、設計、實施、結束）5個過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）6個成功層次（范圍、成本、質量、進度、團隊滿意、客戶滿意）7點運行法則8、9個知識點（范圍、成本、質量、進度、人力資源、溝通、風險、采購、整體管理）10大風險追蹤136系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)Case每組自定一個項目，請詳細列出從項目售前一直到項目結束，你作為項目經(jīng)理應做的工作內容（可以按項目階段進行工作內容劃分）！137系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)結束138系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)第五章項目范圍管理139系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)引言項目范圍管理目的確定項目的范圍ProductScope根據(jù)產(chǎn)品的需求確定產(chǎn)品范圍的完成情況ProjectScope根據(jù)項目計劃來確定項目范圍的產(chǎn)成情況項目范圍管理定義定義和控制項目包括什么與不包括什么的過程某個政府部門的IT項目自動化辦公范圍包括五種審批工作流程，不包括工作流審批的定制功能140系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)引言范圍管理的重要性我們至少要做什么？需求不清晰是很多IT項目失敗的主要原因需求不清晰導致估計不準確，估計不準確導致項目的實際運行狀況與計劃偏差很多從源頭把握范圍的準確性項目干系人必須在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識141系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)142系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結構（WBS）

5.4范圍核實

5.5范圍控制143系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.1范圍規(guī)劃制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍以及如何制定與定義工作分解結構(WBS)。144系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.1范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內容有:----根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一個過程；

----能夠根據(jù)詳細的項目范圍說明書制作工作分解結構，

----控制詳細項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。項目范圍管理計劃包含在項目管理計劃之內，也可作為其中一項分計劃。145系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.1范圍規(guī)劃需求調研的方法：

1、文獻閱讀—業(yè)務書籍，技術資料、列出訪談提綱

2、實地考察—深化訪談提綱

3、用戶訪談—有針對的提問、訪談

4、問卷調查—

（無記名）如將3-5年您的需求全部列出

5、用戶高層匯報—總括性需求專題報告，甲乙雙方需求的溝通和共識146系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.1范圍規(guī)劃20/80規(guī)則與需求管理

1、20/80規(guī)則

----完成20%的功能，實現(xiàn)80%的價值

----20%的功能，花費80%的成本

2、需求管理

----A類：必須做

----B類：應該做

----C類：可以做與客戶一起討論，將需求分類，結合預算，做出規(guī)劃將分類的結果和合同，招標文件中的需求（SOW）進行對比。147系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結構（WBS）

5.4范圍核實

5.5范圍控制148系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.2范圍定義制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據(jù)。149系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.2范圍定義—依據(jù)SOW—工作任務列表StatementOfWorkSOW往往作為項目合同的主要附件為制訂詳細計劃、WBS（工作任務分解）提供依據(jù)SOW的主要目的是界定工作范圍時間費用質量150系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.2范圍定義—依據(jù)SOW的主要內容工作范圍包含的工作任務不包含的工作任務GoldenPlating交付物描述進度安排資源需求驗收標準與流程151系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.2范圍定義—依據(jù)項目初步范圍說明書（4.2成果）項目背景（說明執(zhí)行項目的理由）項目的產(chǎn)品描述項目的可交付物通常是產(chǎn)品的細分項目的目標進度、費用、質量避免非量化的目標，非量化的目標往往為項目的失敗埋下伏筆152系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.2范圍定義—工具和技術1、產(chǎn)品分析將項目目標變成有形的可交付成果和要求說明書。產(chǎn)品分析包括諸如產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術。2、其他方案識別其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施項目工作的不同辦法的一種技術。本章通常使用各種各樣的通用管理技術，最常用的是頭腦風暴法與橫向思維。153系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.2范圍定義—工具和技術3、專家判斷每一個應用領域都有可用來提出詳細項目范圍說明書部分內容的專家。4、利害關系者分析

利害關系者分析識別各種各樣利害關系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。154系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結構（WBS）

5.4范圍核實

5.5范圍控制155系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）工作分解結構：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。項目管理團隊一般要等到可交付成果或子項目經(jīng)過闡明并可以提出工作分解結構細節(jié)的時候，才可以進行WBS工作。這種技術有時候叫做“滾動式”規(guī)劃。156系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）157系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）WBS的結構類型兩種類型工作包（交付物，工作任務）子項目項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合158系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)159系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)160系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)WBS示例二：161系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）WBS分解的詳細程度大項目：WBS分總綱和子項目目錄小項目：WBS直接劃分到工作包原則：劃分WBS的詳細程度依據(jù)項目范圍的大小而定162系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）WBS的層次WBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次項目組成員的直接負責人關注到每個活動項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時）項目組長（項目規(guī)模較大時）項目高層經(jīng)理或客戶關注在較高層次的WBS活動例如需求分析階段、設計階段、集成測試階段和系統(tǒng)測試階段163系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）WBS的局限不能顯示活動之間的順序不能顯示活動之間的依賴關系MSProject將WBS、GANNT、PERT等分析方法結合在一起164系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）項目管理案例練習:婚禮

假設，經(jīng)過幾年的接觸之后，你和你的戀人最終決定結婚。你的伴侶希望有一個非常隆重的婚禮，你意識到有許多計劃和工作需要做。作為新郎或新娘，你想確保一切盡可能順利進行。

案例要求: 1)

做一個工作分解結構(WBS)。

2)列出完成項目所必需的主要活動。165系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.3制作工作分解結構（WBS）項目管理案例練習:搶劫銀行

假設，現(xiàn)在因各種主觀、客觀原因，你需要實施一起搶劫××市××銀行的行動。作為這次行動的計劃和組織者，你想確保一切盡可能順利進行，因此……

案例要求: 1)

做一個工作分解結構(WBS)。

2)列出完成項目所必需的主要活動。166系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結構（WBS）

5.4范圍核實

5.5范圍控制167系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.4范圍核實可能出現(xiàn)的問題：目標不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶參與范圍核實：項目干系人不承認168系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.4范圍核實1、范圍核實是取得利害關系者對已完成的項目范圍與相應的可交付成果正式驗收的過程。2、核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結果都令人滿意。3、范圍核實與質量控制的不同之處在于，此過程主要關心驗收可交付成果，而質量控制主要關心滿足為可交付成果規(guī)定的質量要求。質量控制一般先于范圍核實進行。169系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.4范圍核實170系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結構（WBS）

5.4范圍核實

5.5范圍控制171系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.5范圍控制項目范圍控制關心的是對造成項目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。范圍控制確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過項目整體變更控制過程進行處理。未得到控制的變更通常稱為項目范圍潛變。變更不可避免，因而必須強制實施某種形式的變更控制過程。---歡迎變更172系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.5范圍控制--ITO173系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.5范圍控制變更管理：需求變更、任務變更變更請求、變更審批、變更溝通范圍變更管理流程遵照項目整體管理中變更管理控制流程來執(zhí)行174系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)5.5范圍控制—工具和技術變更控制系統(tǒng)項目范圍變更控制系統(tǒng)，記載在項目范圍管理計劃，規(guī)定了項目范圍與產(chǎn)品范圍變更所應遵循的程序。該系統(tǒng)包括文字工作、追蹤制度，以及核準變更所需通過的審批層次。范圍變更控制應當與任何綜合項目管理信息系統(tǒng)(見4.6.2.2)結合為整體，共同控制項目范圍在項目按合同實施時，該變更控制系統(tǒng)還必須符合合同條款中所有的有關規(guī)定。175系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)謝謝!

本節(jié)內容結束176系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)第六章項目時間管理177系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)引言--項目時間管理概念時間的特殊性不可再生最容易衡量的一個指標質量時間成本項目管理三角178系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)引言--項目時間管理概念時間管理的層次項目級的時間管理具體活動的完成情況部門級的時間管理階段點（或里程碑）的完成情況公司級的時間管理階段點或整體完成情況179系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)引言--項目時間管理概念時間管理過程WBSSOW活動圖活動資源估算方法與結果項目進度計劃更新進度計劃180系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)181系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制182系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.1活動定義活動定義過程識別處于工作分解結構（WBS）最下層，叫做工作包的可交付成果。項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎。183系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.1活動定義活動與事件的區(qū)別活動消耗時間，而事件往往是一個時間點例如項目的里程碑（可能也需要幾個小時的時間）事件往往用于標識活動的狀態(tài)活動必須可測量判斷活動的狀態(tài)工作分解有利于測量活動的狀態(tài)184系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.1活動定義185系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.1活動定義－依據(jù)組織過程資產(chǎn)：包括同活動規(guī)劃有關的正式與非正式、程序與原則（經(jīng)驗知識庫）給與考慮。項目范圍說明書：要考慮范圍說明書中記載的項目可交付成功、制約因素與假設。例如合同中的強制要求的完成日期項目管理計劃：管理計劃中包含了進度管理計劃，它是進行活動策劃與計劃的指南186系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.1活動定義－工具與技術分解：是指把項目工作包進一步分解為更小、更易于管理的叫做計劃活動的組成部分。活動定義確定的最終成果為計劃活動，而不是工作分解結構過程的可交付成果。模板：標準的或以前項目活動清單的一部分，可以當作新項目的模板。滾動式規(guī)劃：滾動式規(guī)劃是規(guī)劃漸進明細的一種表現(xiàn)，近期要完成的工作在WBS最下層詳細規(guī)劃，而計劃在遠期完成的工作分解結構組成部分的工作，在工作分解結構較高層規(guī)劃。專家：可以提供活動定義方面的專業(yè)知識187系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.1活動定義－工具與技術規(guī)劃組成部分：當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結構的某個分支相下分解到工作包水平時，該分支最后分解到的組成部分，可用來制定這一組成部分的高層次項目進度表兩個規(guī)劃組成部分是：－－控制賬戶：高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作包層次以上選定的管理點上。這個管理點既是控制賬戶。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有努力，記載于該控制賬戶內。－－規(guī)劃包：規(guī)劃包是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結構組成部分。作用是規(guī)劃那些內容已知但是沒有詳細計劃活動的工作188系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.1活動定義－成果活動清單：包括項目所有計劃活動，標識號以及工作范圍說明，其詳細程度要能保證項目團隊成員正確理解需要完成什么工作?；顒訉傩裕褐赋雒恳粋€計劃活動具有的多屬性。每一計劃活動的屬性包括，活動標志、活動編號、活動名稱、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前與滯后時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設。里程碑清單：計劃里程碑清單列出所有的里程碑請求變更：活動定義過程可能提出影響項目范圍說明與工作分解結構的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程。189系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制190系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序活動排序指識別與記載計劃活動之間的邏輯關系。在按照邏輯關系安排計劃活動順序時，可考慮適當?shù)木o前關系，亦可加入適當?shù)臅r間提前與滯后量，191系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序192系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖)PDM

是一種用方格或矩形(叫做節(jié)點)表示活動，并用表示依賴關系的箭線連接節(jié)點構成項目進度網(wǎng)絡圖的繪制法。也叫活動節(jié)點表示法（AON）

AON包括4種依賴關系或緊前關系:--完成對開始。后繼活動的開始要等到先行活動的完成。--完成對完成。后繼活動的完成要等到先行活動的完成。--開始對開始。后繼活動的開始要等到先行活動的開始。--開始對完成。后繼活動的完成要等到先行活動的開始。193系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖)AON194系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—示例活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無B建設規(guī)劃AC交通分析AD服務可用性檢查AE人員報告B,CF委員會批準B,C,DG建設等待FH入住E,G1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖)PDM195系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)

C

0

A

H

B

F

D

G

E

ESDUEF

A

LS

LFES:最早開始EF:最早結束LS:最遲開始LF:最遲完成活動時間6.2活動排序—示例1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖)PDM196系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術2、箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖)ADMADM是一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點處將其連接起來，以表示其依賴關系的一種項目進度網(wǎng)絡圖的繪制法。也叫活動箭線表示法（AOA）

ADM只使用完成對開始依賴關系，因此可能要用被稱為虛活動的虛關系才能正確定義所有的邏輯關系。虛活動以虛線表示。由于虛活動并非實際上的計劃活動(無工作內容)，其持續(xù)時間在進行進度網(wǎng)絡分析時賦子0值。197系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術箭線圖法（或雙代號網(wǎng)絡法）ADM使用箭頭來表示任務，箭頭連接圓圈。圓圈用于表示任務開始和任務結束任務所需的時間標于箭頭上方，任務編號列于箭頭下方198系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術圖中計劃活動F，除了計劃活動H之外，還依賴于計劃活動A與K的完成。箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖)ADM199系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖)ADM200系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術箭頭圖法134625A25DCB131810E12HF157G箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖)ADM201系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術箭頭表示法的虛擬節(jié)點在任務E“編寫系統(tǒng)測試用例”之前添加一個新任務I“學習測試用例設計方法”（I應盡早開始，并且沒有前置任務）134625A25DCB131810E12HF157G2’3I箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖)ADM202系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—工具與技術3計劃網(wǎng)絡模板利用已有的標準化的項目進度網(wǎng)絡圖以減少工作并加快速度。這些標準網(wǎng)絡圖可以包括整個項目或僅僅其中一部分。4確定依賴關系－－強制性依賴關系－－可斟酌處理的依賴關系－－外部依賴關系5利用時間提前量與滯后量－－利用時間提前量可以提前開始緊后活動；－－利用時間滯后量可以推遲緊后活動；203系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.2活動排序—成果項目進度網(wǎng)絡圖

PDM圖或者ADM圖活動清單（更新）活動屬性（更新）請求的變更204系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制205系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.3活動資源估算計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源(人員、設備或物資)，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動。活動資源估算過程同費用估算過程緊密配合。206系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.3活動資源估算207系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.3活動資源估算資源的種類：勞動力設備原材料開發(fā)環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境資源資源平衡的三大原則不可儲備的資源優(yōu)先使用：勞動力稀缺資源優(yōu)先用在關鍵路徑上將非關鍵路徑上活動所需資源釋放給關鍵路徑208系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.3活動資源估算－－依據(jù)1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、活動清單4、活動屬性5、資源可利用情況6、項目管理計劃209系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.3活動資源估算—資源平衡的過程建立網(wǎng)絡圖，將資源分配給各活動首先按盡快原則安排活動—含有最遲原則或規(guī)定日期的活動除外建立資源需求直方圖決定資源上限，找出資源沖突重新安排有松閑時間的活動以減少資源沖突的數(shù)量210系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.3活動資源估算—成果1、活動資源要求說明書

----活動資源估算過程的成果就是識別與說明工作細目‘中每一計劃活動需要使用的資源類型與數(shù)量。每一計劃工作的資源要求文件可能包括每一資源估算的根據(jù)，以及在確定資源類型、有無與多寡和使用量時所做的假設。制定進度表過程確定何時需用資源。211系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制212系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算過程要求估算為完成計劃活動而必須付出的工作量，估算為完成計劃活動而必須投入的資源數(shù)量，并確定為完成該計劃活動而需要的工作時間數(shù)。213系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算214系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術1、專家判斷頭腦風暴法又稱腦力震蕩活動，主要的目的是激發(fā)大家的思維Delphi方法

215系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術2、類比估計方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)生產(chǎn)率（例如代碼行/人天）216系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術3、參數(shù)估算將應當完成的工作量乘以生產(chǎn)率時，就可以估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)。217系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術4、三點估算

1）最可能持續(xù)時間。最可能持續(xù)時間是在為計劃活動分派的資源、資源生產(chǎn)率、可供該計劃活動使用的現(xiàn)實可能性，對于其他參與者的依賴性，以及可能的中斷都已給定時，該計劃活動的持續(xù)時間。

2）樂觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最有利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的樂觀持續(xù)時間。

3）悲觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最不利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的悲觀持續(xù)時間。

利用上述三種估算的活動持續(xù)時間的平均值，就可以估算出該活動的持續(xù)時間。這個平均值常常比單點估算的最可能持續(xù)時間準確。218系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算—成果活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間是對完成計劃活動所需時間的可能長短所做的定量估計?；顒映掷m(xù)時間估算的結果中應當指明變化范圍。例如:----2周+2天指明計劃活動至少要用8天，但最多不超過12天(假定每周工作5天)。

----超過3周的概率為15%，也就是說，該計劃活動需要3周或更短時間的概率為

85%219系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.4活動持續(xù)時間估算—成果活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無5B建設規(guī)劃A15C交通分析A10D服務可用性檢查A5E人員報告B,C15F委員會批準B,C,D10G建設等待F170H入住E,G35220系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)本節(jié)內容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制221系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.5制定進度表制定項目進度表是一個反復多次的過程，這一過程確定項目活動計劃的開始與完成日期。制定進度表可能要求對持續(xù)時間估算與資源估算進行審查與修改222系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.5制定進度表223系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.5制定進度表—工具和技術進度工期分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很強的依賴關系（主要是FS依賴關系）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）使用概率分布原理確定活動的時間GERT（GraphicEvaluationandReviewTechnique

）允許活動有回路或條件分支關鍵路徑法計劃評審法圖表評審法224系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.5制定進度表—工具和技術225系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.5制定進度表—工具和技術

對于一個項目而言，只有項目網(wǎng)絡中最長的或耗時最多的活動完成之后，項目才能結束，這條最長的活動路線就叫關鍵路徑。組成關鍵路徑的活動稱為關鍵活動。其通常做法是：

1）用有方向的線段標出各結點的緊前活動和緊后活動的關系，使之成為一個有方向的網(wǎng)絡圖；

2）用正推法和逆推法計算出各個活動的最早開始時間，最晚開始時間，最早完工時間和最遲完工時間，并計算出各個活動的自由時差；

3）找出所有時差為零的活動所組成的路線，即為關鍵路徑；

4）識別出準關鍵路徑，為網(wǎng)絡優(yōu)化提供約束條件；1、CPM(CriticalPathMethod)226系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)6.5制定進度表—工具和技術關鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了項目的工期，關鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是項目的工期。關鍵路徑上的任何一個活動都是關鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導致整個項目完工時間的延遲。關鍵路徑上的耗時是可以完工的最短時間量，若縮短關鍵路徑的總耗時，會縮短項目工期；反之，則會延長整個項目的總工期。但是如果縮短非關鍵路徑上的各個活動所需要的時間，也不至于影響工程的完工時間。關鍵路徑上活動是自由時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時，可能使關鍵路徑發(fā)生變化?？梢源嬖诙鄺l關鍵路徑，它們各自的時間總量肯定相等，即可完工的總工期。1、CPM(CriticalPathMethod)227系統(tǒng)集成項目管理工程師講義(版)1關鍵路