領(lǐng)導(dǎo)理論完整

6.領(lǐng)導(dǎo)6.1特質(zhì)理論6.2行為理論6.3權(quán)變理論“一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊，可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的獅子”3案例導(dǎo)入:福特“野馬”之父--李·亞科卡

4福特汽車(chē)公司是世界上第四大公司。它創(chuàng)建于1903年，將美國(guó)變成了“車(chē)輪上的國(guó)家”。但后來(lái)由于種種原因，福特汽車(chē)公司每月虧損好幾百萬(wàn)美元，財(cái)務(wù)狀況非常糟糕，在汽車(chē)業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中很難恢復(fù)到戰(zhàn)前作為主要生產(chǎn)商的地位。

56企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國(guó)當(dāng)代汽車(chē)行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國(guó)兩大汽車(chē)公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國(guó)，引起世界注目。該書(shū)一出版就以每周出售10萬(wàn)冊(cè)的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過(guò)關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國(guó)人民心目中的民族英雄。亞科卡：“天下沒(méi)有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)。”

7傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民后裔一步步地最后當(dāng)上福特汽車(chē)公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車(chē)公司的一個(gè)汽車(chē)推銷(xiāo)員?！盎?6元買(mǎi)一輛56型福特汽車(chē)”的推銷(xiāo)方案使福特汽車(chē)在該地區(qū)的銷(xiāo)售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車(chē)公司大西洋中部地區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車(chē)，結(jié)果第一年就賣(mài)出42萬(wàn)輛，創(chuàng)下了汽車(chē)銷(xiāo)售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國(guó)人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。89101112

無(wú)辜被解雇天有不測(cè)風(fēng)云。成功招來(lái)嫉妒。1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長(zhǎng)的名義宣布：解雇總經(jīng)理，而理由僅是出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬(wàn)美元的年薪，變?yōu)?00萬(wàn)美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。

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傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

亞科卡不為這100萬(wàn)美元?jiǎng)有?，他走上了第二個(gè)汽車(chē)工業(yè)的舞臺(tái)——克萊斯勒汽車(chē)公司。當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國(guó)歷史上虧損的最高紀(jì)錄。亞科卡最終決定挽救這艘沒(méi)落之舟。亞科卡不需要金錢(qián)，他以年薪象征性的1美元出任美國(guó)第三大汽車(chē)公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺(tái)，需要向福特二世"復(fù)仇"。

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成功挽救沒(méi)落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過(guò)私人關(guān)系掌握了福特大批高級(jí)和初級(jí)管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說(shuō)他們相繼離開(kāi)福特公司。吸收了工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會(huì)成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請(qǐng)求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車(chē)投入市場(chǎng)；1983年，公司銷(xiāo)售額增加了132億美元，比1982年增長(zhǎng)了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。16李·亞科卡的名言和傳奇故事說(shuō)明了什么道理？課堂討論問(wèn)題1：領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么？1.溝通協(xié)調(diào)2.指揮引導(dǎo)3.激勵(lì)鼓舞問(wèn)題2：領(lǐng)導(dǎo)的技能是什么？1.概念技能2.人際技能3.技術(shù)技能技術(shù)技能（technicalskills)是指熟悉和精通某種特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，諸如工程、計(jì)算機(jī)科學(xué)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或者制造等。對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)這些技能是重要的，因?yàn)樗麄冎苯犹幚韱T工所從事的工作。

人際技能（humanskills)是指具有良好人際技能的管理者能夠使員工對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)熱情和信心，這些技能對(duì)于各個(gè)層次的管理者都是必備的。

概念技能（conceptualskills），是指管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想像組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，這種技能是非常重要的。問(wèn)題3：如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)？1.領(lǐng)導(dǎo)者2.被領(lǐng)導(dǎo)者3.情境（環(huán)境）案例1

鴿子搬家

一只鴿子老是不斷地搬家。它覺(jué)得，每次新窩住了沒(méi)多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來(lái)，不得已只好一直搬家。它覺(jué)得很困擾，就把煩惱跟一只經(jīng)驗(yàn)豐富的老鴿子訴苦。老鴿子說(shuō)：“你搬了這么多次家根本沒(méi)有用啊，因?yàn)槟欠N讓你困擾的怪味并不是從窩里面發(fā)出來(lái)的，而是你自己身上的味道啊?！卑咐?

鴿子搬家

1）與團(tuán)隊(duì)格格不入，問(wèn)題來(lái)自于自己！有些人會(huì)不斷埋怨別人的過(guò)錯(cuò)，指責(zé)別人的缺點(diǎn)，他們覺(jué)得周?chē)沫h(huán)境和人處處跟自己作對(duì)；或者是認(rèn)為自己“曲高和寡”，一般人無(wú)法理解自己豐富而深刻的思想。實(shí)際上，他們沒(méi)有意識(shí)到真正的問(wèn)題不是來(lái)自于周?chē)?，而是?lái)自于他們自己。像這樣的人，必須試著認(rèn)清自己，試著認(rèn)真而深刻地反省自己。2）組織也沒(méi)必要為了失掉這樣一只“鴿子”而遺憾。研究顯示，領(lǐng)導(dǎo)能力不是天生的，人們可以透過(guò)后天的努力獲得這種能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要想成功地改變員工，首先就必須改變自己的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，出色的管理能力仍然是必需的。案例1

鴿子搬家3）領(lǐng)導(dǎo)者要想成功地改變員工，首先就必須改變自己的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，出色的管理能力仍然是必需的。領(lǐng)導(dǎo)者擁有這種管理能力，不是為了控制和命令員工，而是為了支持、幫助員工的發(fā)展與成長(zhǎng)。4）在這變幻莫測(cè)的全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，公司高層與其苦苦追尋“先進(jìn)”的管理方法與手段，不如將眼光放遠(yuǎn)，鎖定員工的才智與熱情，這是公司取之不盡的寶藏，公司必須找到適當(dāng)?shù)耐緩綄⑺麄冡尫懦鰜?lái)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的唯一途徑，就是讓管理從控制員工，轉(zhuǎn)向?yàn)橄嘈艈T工潛力、鼓舞員工熱情。

案例2一次只抓一個(gè)重點(diǎn)

有一位表演大師上場(chǎng)前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來(lái)仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來(lái)將鞋帶解松。有個(gè)旁觀者看到了這一切，不解地問(wèn)：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜?，長(zhǎng)途跋涉讓他的鞋事松開(kāi)，可以通過(guò)這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴.”

“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”

案例2一次只抓一個(gè)重點(diǎn)

“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么要將鞋帶解開(kāi)，將來(lái)會(huì)有更多的機(jī)會(huì)教他表演，可以下一次再說(shuō)啊?！?/p>

人一個(gè)時(shí)間只能做一件事，要懂得抓重點(diǎn)。28領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

LeaderDotherightthingsFormalorInformalpowerVision,Change,Future

ManagerDothingsrightFormalpowerDailyoperation,Monitor1.1領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論目的：研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的個(gè)人素質(zhì)、品質(zhì)和個(gè)性特征，以此培養(yǎng)、選拔和考核領(lǐng)導(dǎo)。1、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的代表理論1）巴納德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：①活力和持久力②決斷力③說(shuō)服力④責(zé)任感⑤知識(shí)和技能。2）厄威克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：①自信心②個(gè)性③活力④潛力⑤表達(dá)力⑥判斷力。3）亨利認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有十二點(diǎn)品質(zhì)：成就需要、干勁大、對(duì)待上級(jí)積極、組織能力強(qiáng)、決斷力強(qiáng)、自信心強(qiáng)、思想敏捷、避免失敗、講求實(shí)際、眼睛向上、對(duì)父母淡漠、忠于組織。4）斯蒂芬·羅賓斯

區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)真誠(chéng)與無(wú)欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴(lài)的關(guān)系自信下屬覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者從沒(méi)缺乏過(guò)自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來(lái)收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問(wèn)題和作出正確的決策工作相關(guān)知識(shí)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平。廣博的知識(shí)能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策，并能理解這種決策的意義2、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)1）批評(píng)和質(zhì)疑任何人都不可能同時(shí)具備這些方面的特性，而只能具備某些方面的特性。各學(xué)者所列領(lǐng)導(dǎo)特性包羅萬(wàn)象，說(shuō)法不一，甚至互有矛盾。幾乎每一種確證的素質(zhì)都有很多的例外。領(lǐng)導(dǎo)者不一定都具有比別人高明的特殊品質(zhì)。實(shí)際上，他們與被領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人品質(zhì)上并沒(méi)有顯著的差異。特性理論并不能使人明確，一個(gè)人究竟應(yīng)在多大程度上具備某種特性。2）研究意義為組織提供了一些選拔領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)33

管理小故事：魚(yú)王的兒子有個(gè)漁人有著一流的捕魚(yú)技術(shù)，被人們尊稱(chēng)為‘漁王’。然而‘漁王’年老的時(shí)候非?？鄲?，因?yàn)樗娜齻€(gè)兒子漁技都很平庸。

34于是他經(jīng)常向人訴說(shuō)心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚(yú)的技術(shù)這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事起就傳授捕魚(yú)技術(shù)給他們，從最基本的東西教起，告訴他們?cè)鯓涌椌W(wǎng)最容易捕捉到魚(yú)，怎樣劃船最不會(huì)驚動(dòng)魚(yú)，怎樣下網(wǎng)最容易請(qǐng)魚(yú)入甕。他們長(zhǎng)大了，我又教他們?cè)鯓幼R(shí)潮汐，辨魚(yú)汛….凡是我長(zhǎng)年辛辛苦苦總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，我都毫無(wú)保留地傳授給了他們，可他們的捕魚(yú)技術(shù)竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！”

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一位路人聽(tīng)了他的訴說(shuō)后，問(wèn)：“你一直手把手地教他們嗎？”

“是的，為了讓他們得到一流的捕魚(yú)技術(shù)，我教得很仔細(xì)很耐心?！?/p>

“他們一直跟隨著你嗎？”

“是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學(xué)?！?/p>

路人說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，你的錯(cuò)誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒(méi)傳授給他們教訓(xùn)，對(duì)于才能來(lái)說(shuō)，沒(méi)有教訓(xùn)與沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)一樣，都不能使人成大器！”

1.2領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.勒溫——“三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論”2.利克特——“支持關(guān)系理論”

3.斯托格弟和沙特爾——“四分圖理論”

4.布萊克和穆頓——“管理方格理論”1.勒溫——“三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論”(1)專(zhuān)制式(2)民主式(3)放任式結(jié)論：1）專(zhuān)制式：通過(guò)嚴(yán)格管理能夠達(dá)到既定的任務(wù)目標(biāo)，但組織成員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落；2）民主式：工作效率最高，能夠完成工作目標(biāo)，組織成員間關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)、富有創(chuàng)造性；3）放任式：工作效率最低，只能達(dá)到組織成員社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)。

2.利克特——“支持關(guān)系理論”領(lǐng)導(dǎo)行為的四種類(lèi)型①專(zhuān)制-權(quán)威型：權(quán)力集中于最上層，下屬人員無(wú)發(fā)言權(quán)。

②開(kāi)明-權(quán)威型：領(lǐng)導(dǎo)者仍然是專(zhuān)制的，但采取家長(zhǎng)制的恩賜式領(lǐng)導(dǎo)方式。

③協(xié)商型：上層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有相當(dāng)程度的信任，但重要問(wèn)題的決定權(quán)仍掌握在自己手中。

④參與型：上級(jí)對(duì)下屬完全信任，上下級(jí)間自由地交換意見(jiàn)，上級(jí)盡力聽(tīng)取和采納下屬意見(jiàn)。（運(yùn)用支持關(guān)系、集體決策、高標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)）

3.斯托格弟和沙特爾——“四分圖理論”1945年美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)羅爾夫·M·斯托格弟和卡羅·H·沙特爾“抓工作組織”：以嚴(yán)密的組織控制來(lái)提高工作效率。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)、權(quán)力，確定工作目標(biāo)和要求，制定工作程序、方法和規(guī)章制度，給下屬成員分配任務(wù)等。“關(guān)心人”：以良好的人際關(guān)系來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和要求，注意滿(mǎn)足下屬的需要，以平易近人的態(tài)度對(duì)待下屬等。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖強(qiáng)關(guān)心人弱強(qiáng)“關(guān)心人”弱“工作組織”弱“關(guān)心人”弱“工作組織”強(qiáng)“關(guān)心人”強(qiáng)“工作組織”弱“關(guān)心人”強(qiáng)“工作組織”弱工作組織強(qiáng)4.布萊克和穆頓——“管理方格理論”布萊克（RobertR.Blake）和穆頓（JaneS.Mouton）在《管理方格》中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：(1.1)為貧乏型，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。(1.9)為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，營(yíng)造和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生產(chǎn)。(9.1)為任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人。(9.9)為團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心。(5.5)為中間型，對(duì)人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。管理方格圖91.99.987655.543211.19.1123456789關(guān)心人低高低高關(guān)心生產(chǎn)1.1:貧乏型的管理9.1:任務(wù)型的管理1.9:俱樂(lè)部型管理5.5:中間型管理9.9:團(tuán)隊(duì)型管理51

管理小故事：留個(gè)缺口給別人一位著名企業(yè)家在作報(bào)告，一位聽(tīng)眾問(wèn)：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請(qǐng)問(wèn)，對(duì)你來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？”

企業(yè)家沒(méi)有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿(mǎn)，留下一個(gè)缺口。他反問(wèn)道：“這是什么？”

“零”?！叭Α?“未完成的事業(yè)”/“成功”，臺(tái)下的聽(tīng)眾七嘴八舌地答道。

他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫(huà)完整的句號(hào)。你們問(wèn)我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿(mǎn)，就像畫(huà)個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿(mǎn)它。”53管理心得：留個(gè)缺口給他人，并不說(shuō)明自己的能力不強(qiáng)。實(shí)際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿(mǎn)。

給猴子一棵樹(shù)，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè)管理用人的最高境界。

1.3權(quán)變理論1、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論2、費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型3、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

4、途徑—目標(biāo)理論5、領(lǐng)導(dǎo)者參與模型1、坦南鮑姆和施米特——

領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論Leadershipisacontinuum（美）1958，坦南鮑姆和施米特《怎樣選擇一種領(lǐng)導(dǎo)模式》不存固定理想的領(lǐng)導(dǎo)模式，七種模式中，選取哪種模式，取決于多種因素，要隨機(jī)應(yīng)變。采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式取決于以下因素①領(lǐng)導(dǎo)方面（價(jià)值觀、信任度、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性）②下屬方面（獨(dú)立程度、參與決策的能力等）③組織環(huán)境方面（組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)、規(guī)模等）領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體獨(dú)裁民主領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)下屬的自由權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心一切決策由領(lǐng)導(dǎo)者作出并向下屬宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬推銷(xiāo)自己的決策領(lǐng)導(dǎo)者提出決策并允許下屬提出問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者提出初步?jīng)Q策并允許下屬提出修改意見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，聽(tīng)取下屬意見(jiàn)然后決策領(lǐng)導(dǎo)者明確界限和要求由下屬作出決策領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自行識(shí)別問(wèn)題和作出決策2、費(fèi)德勒——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型（美國(guó)）弗雷德·費(fèi)德勒（F.E.Fiedler）在《讓工作適合管理者》一文中提出——1）影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三方面：(1)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系；(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：下屬工作明確化、程序化程度(3)職位權(quán)力2.費(fèi)德勒模型3.費(fèi)德勒模型的結(jié)論費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型圖上下級(jí)關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情境類(lèi)型12345678情境特征有利適中不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型低高LPC費(fèi)德勒模型的結(jié)論1.在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。2.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來(lái)更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境3、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國(guó)管理學(xué)家科曼首先提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展形成。1.領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟程度。由工作行為和關(guān)系行為相組合形成四種領(lǐng)導(dǎo)方式：(1)高工作低關(guān)系——命令式(2)高工作高關(guān)系——說(shuō)服式(3)低工作高關(guān)系——參與式(4)低工作低關(guān)系——授權(quán)式圖示2.下屬的成熟程度分為四個(gè)等級(jí):不成熟稍成熟較成熟成熟隨著下屬成熟程度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)相應(yīng)地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。工作成熟度心理成熟度領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖高關(guān)系行為低成熟低工作行為高不成熟M4M3M2M1高下屬的成熟程度低低工作低關(guān)系授權(quán)式低工作高關(guān)系高工作高關(guān)系高工作低關(guān)系參與式說(shuō)服式命令式4、途徑—目標(biāo)理論羅伯特·豪斯和特倫斯·米切爾，《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的途徑—目標(biāo)理論（Path-GoalTheoryofLeadership）》（1974）。該理論是基于領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論和期望理論的權(quán)變模型。理論核心：領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助下屬認(rèn)清和設(shè)定自己的工作目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，并找到實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，從而增強(qiáng)下屬的工作能力，在更大的范圍和程度上由于目標(biāo)的達(dá)到而獲得滿(mǎn)足。1)原理(1)領(lǐng)導(dǎo)方式能否被員工所接受，使員工產(chǎn)生工作上的滿(mǎn)足感，取決于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的認(rèn)識(shí)和擁護(hù)程度(2)好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)是激勵(lì)性的2)四種領(lǐng)導(dǎo)方式(1)指示型領(lǐng)導(dǎo)方式：明確具體(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)心疾苦(3)參與型領(lǐng)導(dǎo)方式：共同商量(4)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式：高目標(biāo)激勵(lì)3)權(quán)變因素(1)下屬的個(gè)性特點(diǎn)(2)環(huán)境圖示控制點(diǎn)（內(nèi)控、外控）經(jīng)驗(yàn)知覺(jué)能力任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)者行為●指示型●支持型●參與型●成就導(dǎo)向型結(jié)果●績(jī)效●滿(mǎn)意度下屬的權(quán)變因素●控制點(diǎn)●經(jīng)驗(yàn)●知覺(jué)能力環(huán)境的權(quán)變因素●任務(wù)結(jié)構(gòu)●正式權(quán)力系統(tǒng)●工作群體4)結(jié)論當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工或工作環(huán)境方面的不足時(shí)，則會(huì)對(duì)員工的績(jī)效和滿(mǎn)意度起到積極的影響。當(dāng)環(huán)境結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)多余或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點(diǎn)不一致時(shí)，效果均不佳。結(jié)論工作任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，越應(yīng)采用支持性領(lǐng)導(dǎo)，越低越應(yīng)采用指示型領(lǐng)導(dǎo)外控型下屬（依賴(lài)性比較強(qiáng)的人）對(duì)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)較為滿(mǎn)意內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)較為滿(mǎn)意對(duì)經(jīng)驗(yàn)比較豐富貨真能力比較較強(qiáng)的下屬，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)比較適合對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足或者能力較差的下屬，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)比較適合工作性質(zhì)和任務(wù)不明確，下屬也不知如何做壓力比較大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)比較適合工作性質(zhì)和任務(wù)比較明確，下屬也知道如何做時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)比較合適當(dāng)群體成員內(nèi)部存在激烈的沖突時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)可能比較有效組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確，越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。5)途徑—目標(biāo)理論引申出的一些假設(shè)范例當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)員工的高績(jī)效和高滿(mǎn)意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指示型行為。當(dāng)工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的員工滿(mǎn)意度。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)、能力較低的下屬，指示型領(lǐng)導(dǎo)更合適，而對(duì)于知覺(jué)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。內(nèi)控型下屬（即相信自己可以掌握命運(yùn)）對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意，而外控型下屬對(duì)指示型領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力必會(huì)帶來(lái)成功的工作績(jī)效。5、領(lǐng)導(dǎo)者參與模型

——弗魯姆—耶頓決策模型領(lǐng)導(dǎo)者參與模型認(rèn)為，從純粹的個(gè)人決策到完全的集體決策之間有五種決策方式，對(duì)應(yīng)著五種領(lǐng)導(dǎo)方式：1.獨(dú)裁式（A1）：決策者根據(jù)自己已有的知識(shí)、信息和能力單獨(dú)決策。2.獨(dú)裁式（A2）：決策者向下屬收集信息，下屬不提供或評(píng)價(jià)解決問(wèn)題的方案，決策者單獨(dú)決策。3.協(xié)商式（C1）：以個(gè)別接觸的方式，向下屬說(shuō)明問(wèn)題的性質(zhì)，提取他們的意見(jiàn)、建議，在此基礎(chǔ)上決策者再自行決策，其決策可能反映下屬的意見(jiàn)也可能不反映。4.協(xié)商式（C2）：讓下屬集體了解問(wèn)題，集體提出意見(jiàn)和建議，隨后由決策者作出決策。5.團(tuán)體式（參與式）（G）：決策者作為集體平等成員之一參加集體討論，由集體進(jìn)行決策。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型C1否C2是否G是否A2是否是A1否A2是是是否否A1是否A1是是否G否A1是否C2是否否是否G是C21.決策是否有質(zhì)量上的高要求？3.決策者獲得和分析各種信息情報(bào)的渠道是否暢通？信息情報(bào)傳遞的組織結(jié)構(gòu)是否已形成？2.是否已掌握了進(jìn)行有效決策所需的各種信息情報(bào)？4.下屬