管理學第4章(決策)解析課件

管理學贛南師范學院商學院曾秀萍2009年9月課程內(nèi)容

第一章管理及其產(chǎn)生第二章管理思想的發(fā)展第三章管理環(huán)境第四章決策第五章計劃第六章組織設(shè)計第七章人力資源管理第八章領(lǐng)導(dǎo)第九章激勵第十章溝通第十一章控制第十二章創(chuàng)新沃爾瑪連鎖集團創(chuàng)始人——山姆·沃爾頓財富檔案

沃爾瑪在美國擁有連鎖店1702家，超市952家，“山姆俱樂部”倉儲超市479家；它在海外還有1088家連鎖店。2000年，沃爾瑪全球銷售總額達到1913億美元，甚至超過美國通用汽車公司，僅次于?？松梨谑?，位居世界第二。沃爾頓家族五人2001年包攬了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的資產(chǎn)總額達到931億美元，成為世界上最富有的家族。成長歷程1918年，山姆·沃爾頓出生在美國俄克拉何馬州的金菲舍鎮(zhèn)，是一個土生土長的農(nóng)村人。7歲的時候，山姆就開始打零工了，他靠送牛奶和報紙賺得自己的零花錢，另外還飼養(yǎng)兔子和鴿子出售。

18歲的時候，山姆進入密蘇里大學攻讀經(jīng)濟學學士學位，并擔任過大學學生會主席。畢業(yè)后正值二戰(zhàn)爆發(fā)，山姆毅然參軍，在陸軍情報團服役。

成長歷程二戰(zhàn)結(jié)束后，山姆回到故鄉(xiāng)，他向岳父借了2萬美元，和妻子海倫開了一家小店，學會了采購、定價、銷售。山姆敏銳地把握住了這一有利商機，他認為在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機會。為了贏得小城鎮(zhèn)的顧客，山姆將“低價銷售、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨；提倡低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格、讓利給消費者的經(jīng)營思想。1962年，山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。書寫傳奇他的未來策略是這樣的：就是首先進軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場，再逐漸向全國推進，以形成星火燎原之勢。從20世紀70年代到80年代，沃爾瑪開始大規(guī)模擴張。80年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。

書寫傳奇山姆在1983年又開辦了山姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會員資格，以批發(fā)價格獲得大批高質(zhì)量商品。現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區(qū)市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“沃爾瑪?shù)蹏?。而現(xiàn)在，這些數(shù)字還在不斷上升之中。

據(jù)《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟頭腦，他聽說發(fā)運司準備在海州設(shè)立三個鹽場，便堅決反對。發(fā)運司來海州被他頂了回去，百姓攔他的轎子，他解釋道：“你們不懂做長遠打算，官方買鹽，雖能獲得眼前的利益，但鹽太多賣不出去，三十年后就自食惡果了?！钡牵木鏇]有引起人們的重視。他離任后，海州很快就建立起三個鹽場，幾十年后，當?shù)匦淌掳讣仙?，賦稅比過去大大增多，運輸銷售不暢，鹽日益囤積，鹽場虧損，許多人破了產(chǎn)。這時百姓才明白在這里建鹽場的確是個禍患。

開篇小故事：海州建鹽場

一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象古今皆然。看到什么行當賺錢，就一窩蜂而上。結(jié)果，捷足先登者也許能獲利，步后塵者往往自食惡果。作為經(jīng)營者，在制定一項決策時，一定要綜合考慮各方面的因素，要發(fā)揮集體的力量，萬不可因頭腦一時發(fā)熱，拍腦袋。決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯，失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這種領(lǐng)導(dǎo)要好好反思了。開篇小故事：海州建鹽場第四章決策第一節(jié)決策及基本過程第二節(jié)決策的類型和模式第三節(jié)影響決策的主要因素第四節(jié)定性決策方法第五節(jié)定量決策方法有人曾對高管做過一項調(diào)查，要他們回答三個問題：1、你每天花時間最多的是哪些方面？2、你認為最重要的事情是什么？3、你在履行職責時感到最困難的工作是什么？絕大多數(shù)人的答案只有兩個字：決策即學即練：在你成長的記憶中，曾做過哪些決策？你預(yù)計大學四年中還會做哪些決策？什么是決策？楊洪蘭：決策就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。周三多：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整的過程。西蒙：決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。亨利-艾伯斯：狹義地說，決策是在幾種行為方針中做出選擇；廣義地說，決策還包括在做出選擇之間必須進行的一切活動。第一節(jié)決策及基本過程一、決策及其含義1、定義★決策decisions就是人們所做的選擇或決定。決策decision-making即在不同的方案中進行抉擇的行為或過程?！锕芾碚咦R別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。理解：主體—管理者本質(zhì)—過程目的—解決問題或利用機會第一節(jié)決策及基本過程一、決策及其含義2、含義★決策的前提：要有明確的目的?！餂Q策的條件：有若干個可行方案供選擇?！餂Q策的依據(jù)：適量的信息。★決策的過程：方案的分析比較。★決策的結(jié)果：選擇一個滿意的方案。？第一節(jié)決策及基本過程決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須：a：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案c：準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足一、決策及其含義3、決策要素：決策者：可以是個人或組成群體的機構(gòu)決策目標：決策行動所要達到的成果和價值自然狀態(tài)：不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件備選方案：可供選擇的各種可行方案決策后果：決策行動所引起的變化或結(jié)果決策準則：選擇方案所依據(jù)的原則和對待風險的態(tài)度

第一節(jié)決策及基本過程一、決策及其含義4、決策標準：合理性：決策在何種程度上有益于組織目標實現(xiàn)可接受性：決策在何種程度上下屬樂于接受并實施時效性：做出和執(zhí)行決策所需的時間經(jīng)濟性：做出和執(zhí)行決策所需投入是否合理

第一節(jié)決策及基本過程一、決策及其含義4、決策特點：目標性：任何決策都是根據(jù)一定的目標來做出可行性：決策的目的是為了指導(dǎo)組織未來的活動選擇性：決策的實質(zhì)就是“多中擇一”滿意性：決策依據(jù)的是滿意原則而非最優(yōu)原則過程性：決策是一個過程而非瞬間的動作動態(tài)性：決策是一個循環(huán)動態(tài)的過程第一節(jié)決策及基本過程決策行為計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策是管理者的基本管理行為第一節(jié)決策及基本過程識別機會或診斷問題明確目標擬定備選方案方案1方案2-------反饋篩選執(zhí)行監(jiān)督評估第一節(jié)決策及基本過程二、決策基本過程二、決策基本過程診斷問題（識別機會）：有賴于信息的精確程度，防止信息被誤解或扭曲；明確目標：目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果；長期目標：指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策中期目標：指導(dǎo)組織的戰(zhàn)術(shù)決策短期目標：指導(dǎo)組織的業(yè)務(wù)決策目標的特征：可以計量或衡量、規(guī)定有時間期限、可確定責任者。第一節(jié)決策及基本過程二、決策基本過程擬定方案：方案要有創(chuàng)造力和想象力，要提出盡量多的備選方案，而且要善于征求他人的意見；備選方案能夠相互替代，不能相互包容。篩選方案：

1、方案實施的條件是否具備，付出何種成本？2、方案實施能帶來何種利益？3、方案實施中的風險及失敗的可能性？要統(tǒng)籌兼顧、要注意反對意見、要有決策的魄力。第一節(jié)決策及基本過程二、決策基本過程執(zhí)行方案：充分利用各種資源，化解方案執(zhí)行中遇到的阻力；1、確保方案被參與者充分理解2、實行目標責任制及合理的獎懲制度3、管理者要善于授權(quán)評估效果：

1、檢查是否有偏差？2、進行完善或調(diào)整。第一節(jié)決策及基本過程即學即練：對你影響重大的一次決策是怎樣作出的？第二節(jié)決策的類型和模式調(diào)整對象戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策主體集體決策個人決策決策起點初始決策追蹤決策決策時間長期決策短期決策涉及問題環(huán)境因素程序化決策非程序化決策確定型風險型不確定型決策類型一、決策類型第二節(jié)決策的類型和模式二、決策模式?jīng)Q策模式目標目的決策者信息方案適用古典決策模式明確經(jīng)濟利益最大化決策者是完全理性的完全、準確最優(yōu)方案確定型環(huán)境行政決策模式模糊風險較小化決策者是有限理性的信息不完全滿意方案不確定的環(huán)境第三節(jié)影響決策的主要因素一、問題的類型“需改變”的問題和“需實現(xiàn)”的問題“結(jié)構(gòu)良好”的問題和“結(jié)構(gòu)不良”的問題“經(jīng)常性”問題和“例外”問題“緊急”問題和“重要”問題二、環(huán)境的制約環(huán)境的穩(wěn)定性信息的可得性市場結(jié)構(gòu)企業(yè)的市場地位第三節(jié)影響決策的主要因素三、組織因素組織文化組織的信息化程度組織的應(yīng)變模式四、決策主體的特點決策者的風險傾向決策者的能力和價值觀決策者的群體關(guān)系第四節(jié)定性決策方法一、集體決策方法頭腦風暴法：將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。執(zhí)行步驟事先將有關(guān)背景資料分發(fā)給各位專家；舉行會議讓專家自由交流觀點；在聽取各自觀點和理由后，專家們形成較一致的看法；如果分歧較大，可舉行后續(xù)會議。優(yōu)點——節(jié)省時間，直接交流，相互啟發(fā)。

第四節(jié)定性決策方法一、集體決策方法名義小組技術(shù)：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案第四節(jié)定性決策方法一、集體決策方法德爾菲法：請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。執(zhí)行步驟成立研究小組，將決策事項設(shè)計成若干問題，分發(fā)給各專家；收回專家意見，統(tǒng)計、歸納結(jié)果，將整理好的結(jié)果以匿名的形式反饋給各位專家；在此基礎(chǔ)上專家進行新一輪的回答，直到意見趨于一致；根據(jù)專家們的最終觀點，形成方案。優(yōu)點——分析充分，避免權(quán)威影響第四節(jié)定性決策方法二、活動方向的決策方法SWOT分析法：環(huán)境的威脅防御型戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢增長型戰(zhàn)略環(huán)境的機會多元化戰(zhàn)略第四節(jié)定性決策方法二、活動方向的決策方法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法：⑴．BCG矩陣：橫軸代表市場份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長⑵．金牛：低增長，高市場份額明星：高增長，高市場份額幼童：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額第四節(jié)定性決策方法二、活動方向的決策方法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法：

高轉(zhuǎn)變放棄業(yè)明星幼童務(wù)增長清算率金牛瘦狗低

高低相對競爭地位第四節(jié)定性決策方法二、活動方向的決策方法政策指導(dǎo)矩陣：145678932弱中弱強強中市場前景吸引力經(jīng)營單位的競爭能力區(qū)域1、2、4放棄區(qū)域3暫緩，為其他業(yè)務(wù)提供資金區(qū)域7區(qū)別對待區(qū)域5居于中等，應(yīng)促其發(fā)展區(qū)域8資源傾斜，提高競爭力區(qū)域6、9優(yōu)先發(fā)展第五節(jié)定量決策方法一、線性規(guī)劃和盈虧平衡分析（確定型）線性規(guī)劃：用于解決兩類問題：1、資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟效益。2、任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。第五節(jié)定量決策方法一、線性規(guī)劃和盈虧平衡分析（確定型）盈虧平衡分析：研究決策方案的銷量、生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。

①盈虧平衡點產(chǎn)量：②盈虧平衡點銷售收入：Q0=FP-VS0=PQ0=F/（1-V/P）S=PQS—收入，P—單價，Q—產(chǎn)量C=F+VQ

C—成本，F(xiàn)—固定成本，V—單位變動成本第五節(jié)定量決策方法二、決策樹法（風險型）用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。四個要素:決策點、自然狀態(tài)點、方案枝、概率枝12銷路好P=0.7

銷路差P=0.3

銷路好P=0.7

銷路差P=0.3

100萬元-20萬元40萬元30萬元-20萬元-30萬元64萬元37萬元第五節(jié)定量決策方法三、不確定型決策方法小中取大。決策者持悲觀態(tài)度，在最低收益中取高者大中取大。決策者持樂觀態(tài)度，在最大收益中取高者最小最大后悔值法。在最大后悔值中取最小者直覺與決策管理者通常運用直覺