業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)思考

在信息化時(shí)代下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系愈發(fā)復(fù)雜多變，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)，就需要讓財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)有效融合，促使財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)高效配合，讓財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。但是很多企業(yè)并不了解業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)，不了解如何在財(cái)務(wù)角度開展業(yè)財(cái)融合，因此有必要針對(duì)業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)進(jìn)行研究。一、相關(guān)概念業(yè)財(cái)融合指的是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相配合的過程，是企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)為了企業(yè)共同的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)對(duì)各環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并對(duì)信息進(jìn)行共享的方式。業(yè)財(cái)融合能夠幫助企業(yè)在積累的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高管理水平，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。二、企業(yè)業(yè)財(cái)融合的常見問題（一）人員素養(yǎng)不足長(zhǎng)期以來企業(yè)的財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門相互分離，兩個(gè)部門在工作過程中缺乏交集，財(cái)務(wù)人員的工作思維過于傳統(tǒng)，局限于核算會(huì)計(jì)的思維，無法為各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的開展提供有效支持，甚至部分企業(yè)認(rèn)為財(cái)務(wù)人員僅需要做好核算工作。（二）信息化建設(shè)滯后當(dāng)前很多企業(yè)的信息化技術(shù)建設(shè)滯后，雖然建立了財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等系統(tǒng)，但是各系統(tǒng)之間缺乏接口建設(shè)，不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸還需要通過Excel表格進(jìn)行，導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳遞嚴(yán)重滯后，不利于業(yè)財(cái)融合工作的開展。三、業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)（一）業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理第一，改進(jìn)預(yù)算管理組織。業(yè)財(cái)融合下全面預(yù)算管理工作要求企業(yè)的全體成員參與到管理過程中，避免傳統(tǒng)管理模式下僅由財(cái)務(wù)部門開展預(yù)算管理導(dǎo)致的問題。首先，設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，并由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算制度制定、預(yù)算編制審核等方面的決策工作，根據(jù)董事會(huì)授予的權(quán)限開展預(yù)算規(guī)劃。其次，建立管理會(huì)計(jì)小組。企業(yè)需要建立管理會(huì)計(jì)小組，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算工作的日常管理。管理會(huì)計(jì)小組由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門骨干人員組成，負(fù)責(zé)預(yù)算匯總、上報(bào)、下達(dá)、分析、考評(píng)等日常管理工作。最后，明確各部門的職能分工要求。企業(yè)內(nèi)部需要落實(shí)各部門的工作規(guī)劃，明確管理工作的具體要求，主動(dòng)參與到預(yù)算管理中，并定期向管理會(huì)計(jì)小組匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)。第二，優(yōu)化預(yù)算編制流程。首先，改進(jìn)預(yù)算編制的方法。預(yù)算編制工作對(duì)于預(yù)算管理體系較為重要，企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)要充分結(jié)合業(yè)務(wù)的實(shí)際采用零基預(yù)算，對(duì)于廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等方面的支出需要進(jìn)行合理的規(guī)劃，充分聽取業(yè)務(wù)人的意見，滿足業(yè)務(wù)工作的實(shí)際需求。其次，優(yōu)化預(yù)算編制的流程。業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算編制要求財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門充分參與到其中，因此應(yīng)采用上下結(jié)合的方法編制預(yù)算。企業(yè)需要在每年第三季度對(duì)下一年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析，并將預(yù)算目標(biāo)分解到各部門，各部門結(jié)合自身的工作規(guī)劃與工作實(shí)際進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算，促使預(yù)算編制更加合理。各部門編制本部門預(yù)算之后，各部門的負(fù)責(zé)人需要對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行分析，判斷是否存在不合理之處，若不存在不合理之處則提交管理會(huì)計(jì)小組匯總，管理會(huì)計(jì)小組結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)工作實(shí)際判斷預(yù)算草案是否符合要求，符合要求之后提交預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行分析，若不符合要求則下達(dá)調(diào)整。通過反復(fù)地溝通與協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算規(guī)劃，從而促使預(yù)算管理既符合財(cái)務(wù)工作要求，又滿足業(yè)務(wù)部門的實(shí)際。第三，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行。首先，建立預(yù)算的分析機(jī)制。企業(yè)在每月需要由管理會(huì)計(jì)小組收集各部門上一月度預(yù)算執(zhí)行的情況，并分析預(yù)算執(zhí)行達(dá)成的效果，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的差異部分提出優(yōu)化方案。其次，建立滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制。業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理體系要具有時(shí)效性，需要開展高效預(yù)測(cè)，結(jié)合企業(yè)每月的經(jīng)營(yíng)情況對(duì)企業(yè)預(yù)算工作的資源配置情況進(jìn)行分析，幫助企業(yè)達(dá)成預(yù)期的預(yù)算目標(biāo)，促使企業(yè)預(yù)算工作更加高效。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員需要合理預(yù)測(cè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理流程中存在的問題，不斷改善企業(yè)的管理體系。通過月度或季度的滾動(dòng)預(yù)算方法，能夠結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實(shí)際動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理計(jì)劃，從而確保企業(yè)的業(yè)務(wù)工作有序開展。第四，合理開展預(yù)算考核。企業(yè)開展預(yù)算考核時(shí)，為促使對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全面考評(píng)，可以通過平衡計(jì)分卡的角度進(jìn)行考評(píng)，以促使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)相互協(xié)調(diào)，在可量化、系統(tǒng)化的原則下，對(duì)企業(yè)四個(gè)層面的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致分析，并讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門使用同一套考評(píng)體系，管理會(huì)計(jì)小組分析不同部門的工作權(quán)重，促使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)高效配合。例如A企業(yè)在開展全面預(yù)算管理中，通過平衡計(jì)分卡明確不同指標(biāo)權(quán)重，結(jié)合財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作的重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)細(xì)化考核（見表1）。表1A企業(yè)預(yù)算考評(píng)表（二）業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)分析在業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)分析不僅需要分析各類數(shù)據(jù)的變動(dòng)情況，還需要分析數(shù)據(jù)變動(dòng)背后成因，為企業(yè)管理層的工作提出有價(jià)值的參考。首先，盈利能力分析。盈利能力分析是立足于企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，分析企業(yè)收入、成本、費(fèi)用等方面因素，判斷如何提高企業(yè)的盈利能力，并分區(qū)域、分產(chǎn)品分析不同區(qū)域、不同產(chǎn)品對(duì)盈利能力貢獻(xiàn)的情況，幫助企業(yè)優(yōu)化各區(qū)域、各產(chǎn)品的管理體系，從而改善企業(yè)盈利水平，促使企業(yè)達(dá)成既定的盈利目標(biāo)。在盈利能力分析時(shí)，企業(yè)需要分析當(dāng)期盈利能力與同期、與預(yù)算進(jìn)度相比是否存在較大差異，并針對(duì)存在的問題制定恰當(dāng)?shù)慕鉀Q規(guī)劃，不斷完善企業(yè)的盈利水平。其次，營(yíng)運(yùn)能力分析。營(yíng)運(yùn)能力分析主要分析企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，判斷企業(yè)各類產(chǎn)品是否得到了高效周轉(zhuǎn)，防范產(chǎn)品滯銷或應(yīng)收賬款沒有收回等方面的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的資金得到有效循環(huán)。當(dāng)企業(yè)的盈利能力出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)需要分析問題的成因，判斷哪類產(chǎn)品或哪個(gè)區(qū)域的銷售工作出現(xiàn)了問題，促使企業(yè)達(dá)到既定的盈利規(guī)劃。最后，產(chǎn)品分析。企業(yè)的產(chǎn)品分析是分析企業(yè)產(chǎn)品的運(yùn)作情況，在產(chǎn)品上市之后就需要對(duì)產(chǎn)品的情況進(jìn)行跟蹤，分析產(chǎn)品的生命周期，從產(chǎn)品的銷售情況、利潤(rùn)貢獻(xiàn)情況等方面進(jìn)行分析，并且需要分析產(chǎn)品從企業(yè)到消費(fèi)者手中的整條價(jià)值鏈，在此基礎(chǔ)上幫助企業(yè)明確產(chǎn)品分析工作的方向與重點(diǎn)，從而為企業(yè)制定最佳的產(chǎn)品管理策略[1]。（三）業(yè)財(cái)融合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)財(cái)融合下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要求合理分析企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，由財(cái)務(wù)部門參與到對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的確定過程中。各業(yè)務(wù)部門需要結(jié)合工作重點(diǎn)與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通，財(cái)務(wù)部門也需要明確財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成需要其他部門配合的要求。例如財(cái)務(wù)部門要分析企業(yè)達(dá)成既定利潤(rùn)規(guī)劃要求業(yè)務(wù)部門完成的產(chǎn)品銷量、應(yīng)收賬款回收比例等方面的信息，并以此作為開展績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，促使企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)符合企業(yè)的實(shí)際，并且保障企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相銜接，以促使業(yè)務(wù)工作和企業(yè)戰(zhàn)略需求更加貼切，促使考核指標(biāo)體系更加全面。（四）業(yè)財(cái)融合的賒銷管理業(yè)財(cái)融合下的賒銷管理要求財(cái)務(wù)部門參與到賒銷管理的全流程，幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，防范企業(yè)產(chǎn)生呆壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。第一，加強(qiáng)賒銷的事前管理。在賒銷的事前管理環(huán)節(jié)，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門需要參與到授信工作中，對(duì)客戶的還款可能性進(jìn)行細(xì)致分析，結(jié)合客戶的償債能力、信用情況、發(fā)展規(guī)劃等方面的信息制定最為恰當(dāng)?shù)氖谛艠?biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門需要參與到客戶各類信息的分析中，為業(yè)務(wù)部門的賒銷工作提供有效支持，并監(jiān)督業(yè)務(wù)部門開展賒銷，避免部分業(yè)務(wù)人員為了提高業(yè)績(jī)而盲目賒銷的問題。在授信時(shí)企業(yè)可以通過5C評(píng)價(jià)的方法對(duì)企業(yè)客戶各方面情況進(jìn)行全面分析，并結(jié)合對(duì)客戶各方面的評(píng)價(jià)制定最佳的信用政策。對(duì)于信用情況良好的客戶可以予以較高的信用額度和較長(zhǎng)的賬期；對(duì)于信用情況一般的客戶應(yīng)控制信用額度與賬期；對(duì)于誠(chéng)信度較差的客戶應(yīng)現(xiàn)結(jié)或不予合作。第二，加強(qiáng)應(yīng)收賬款事中管理。首先，優(yōu)化企業(yè)的合同管理機(jī)制。財(cái)務(wù)部門需要監(jiān)督合同簽訂環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門在簽訂合同之后必須要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門審核，防范合同不符合財(cái)務(wù)要求的問題。財(cái)務(wù)部門需要參與到合同條款制定中，針對(duì)合同的賒銷期限、賒銷額度、結(jié)算方式、違約責(zé)任等方面信息進(jìn)行分析。財(cái)務(wù)部門需要與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行高效溝通，確保業(yè)務(wù)部門所簽訂的合同更加合理，并在賒銷的各環(huán)節(jié)嚴(yán)格按照合同的要求提供符合質(zhì)量要求的貨物。當(dāng)客戶沒有及時(shí)回款時(shí)，也需要按合同的規(guī)定要求客戶及時(shí)回款。其次，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的清理。企業(yè)需要優(yōu)化應(yīng)收賬款催收制度，防范呆壞賬發(fā)生給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在賒銷過程中，需要對(duì)不同客戶的質(zhì)量進(jìn)行分析，對(duì)于應(yīng)收賬款即將逾期的客戶需要由財(cái)務(wù)部門提醒業(yè)務(wù)部門引導(dǎo)客戶回款。當(dāng)客戶逾期時(shí)，財(cái)務(wù)部門需要與客戶溝通分析客戶逾期未回款原因，并制定恰當(dāng)?shù)拇呤辗桨?。第三，?yōu)化應(yīng)收賬款事后管理機(jī)制。首先，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門需要對(duì)客戶的資信進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，結(jié)合客戶的情況動(dòng)態(tài)優(yōu)化資信評(píng)級(jí)。其次，財(cái)務(wù)部門需要加強(qiáng)對(duì)賬工作，應(yīng)至少每年對(duì)客戶開展一次全面對(duì)賬，通過發(fā)放詢證函的方式和客戶確認(rèn)應(yīng)收賬款未回款金額，并將詢證函作為未來起訴客戶的依據(jù)。（五）業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)成本管理財(cái)務(wù)部門要參與到目標(biāo)成本管理過程中，為企業(yè)目標(biāo)成本管理工作提供有效支持，從而促使企業(yè)成本管理的目標(biāo)順利達(dá)成。第一，合理確定目標(biāo)成本。企業(yè)在確定目標(biāo)成本時(shí)，需要對(duì)目標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行分析，在分析目標(biāo)價(jià)格時(shí)財(cái)務(wù)部門需要參與其中，判斷影響價(jià)格的各類因素，為目標(biāo)價(jià)格制定提供參考。在目標(biāo)利潤(rùn)確定時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門需要為管理層提供建議，結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃明確未來需要達(dá)成的利潤(rùn)水平，在此基礎(chǔ)上確定目標(biāo)成本。第二，財(cái)務(wù)需要參與到產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段投入的成本較低，但產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)決定了后期材料使用、人工投入等方面的因素，對(duì)后續(xù)的成本產(chǎn)生較大影響，因此財(cái)務(wù)部門需要參與到產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)工作中，針對(duì)各類產(chǎn)品功能進(jìn)行分析，并對(duì)產(chǎn)品使用的材料、工藝對(duì)成本產(chǎn)生影響進(jìn)行測(cè)算，為研發(fā)工作提供支持。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門需要配合研發(fā)部門分析是否能夠通過使用新工藝、新材料，在質(zhì)量不受影響的前提下提高成本控制水平。第三，財(cái)務(wù)需要參與到采購(gòu)過程中。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成之后，需要結(jié)合設(shè)計(jì)的規(guī)劃對(duì)各類材料進(jìn)行采購(gòu)。在采購(gòu)時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要參與到采購(gòu)談判中，結(jié)合各類材料的重要性，對(duì)重要材料的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模的方式控制采購(gòu)成本，并合理開展采購(gòu)，防范采購(gòu)的產(chǎn)品過多導(dǎo)致庫存積壓或采購(gòu)產(chǎn)品過少導(dǎo)致企業(yè)無法正常經(jīng)營(yíng)的問題。第四，財(cái)務(wù)需要參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。在生產(chǎn)流程中，財(cái)務(wù)部門需要分析各類材料的利用效率，防范材料浪費(fèi)的問題。并且財(cái)務(wù)部門需要分析不同產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的進(jìn)場(chǎng)人數(shù)，防范進(jìn)場(chǎng)人數(shù)過多導(dǎo)致工人磨洋工的問題，并且避免進(jìn)場(chǎng)人數(shù)過少導(dǎo)致生產(chǎn)效率受影響的問題。第五，財(cái)務(wù)需要參與到銷售環(huán)節(jié)。在銷售環(huán)節(jié)存在著營(yíng)銷費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等方面的費(fèi)用。在營(yíng)銷費(fèi)用控制中，財(cái)務(wù)人員需要提高營(yíng)銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比，結(jié)合各類產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率及產(chǎn)品未來的市場(chǎng)規(guī)劃合理配置營(yíng)銷費(fèi)用。在運(yùn)輸過程中，財(cái)務(wù)部門需要參與到運(yùn)輸商的招標(biāo)中，提高運(yùn)輸管理水平，提高車輛滿載率。四、企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施的保障（一）改進(jìn)人員素養(yǎng)首先，財(cái)務(wù)人員需要參與到業(yè)務(wù)管理的各環(huán)節(jié)，形成統(tǒng)籌思維，能夠站在企業(yè)的整體角度分析企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，不僅需要對(duì)業(yè)務(wù)工作的事后開展分析，還需要參與事前預(yù)測(cè)、事中控制中，為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的開展提供有力支持[1]。其次，財(cái)務(wù)人員需要形成數(shù)據(jù)思維，在處理各項(xiàng)數(shù)據(jù)的過程中不僅要對(duì)數(shù)據(jù)開展計(jì)算，還要能夠從不規(guī)則數(shù)據(jù)中梳理分析有價(jià)值的信息。最后，提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)分析能力。業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)人員要提高自身的分析能力，能夠結(jié)合企業(yè)各環(huán)節(jié)的管理工作分析各項(xiàng)工作的情況，能夠通過對(duì)信息系統(tǒng)的使用實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層工作的支持。（二）強(qiáng)化信息化建設(shè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，就需要加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。企業(yè)需要通過ERP等信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)信息的集成，將企業(yè)各類信息集成在同一平臺(tái)上，從而形成不同維度的分析數(shù)據(jù)，改善業(yè)財(cái)融合下數(shù)據(jù)處理的時(shí)效性[2]。企業(yè)在業(yè)財(cái)融合的管理背景下，需要形成以ERP等系