北京市首都公路發(fā)展集團有限公司的員工培訓現(xiàn)狀及問題淺析

PAGEPAGEIII北京市首都公路發(fā)展集團員工培訓現(xiàn)狀與對策分析研究摘要全球經濟在進入二十一世紀初時，就已步入了跨入了經濟知識的年代，迅猛發(fā)張的科學技術創(chuàng)新，知識的換也越來越快，技術、資金等常規(guī)的資源已經不再是企業(yè)競爭的核心所在，還是建立在人力資本基礎之上的知識的話語權，技能的先導性和創(chuàng)新能力將是這場競賽的原則，集團的人力資本投資和培訓課程的開發(fā)已經是集團發(fā)展歷程中必須考慮的關鍵問題。人力資源已經變?yōu)樽钪陵P緊要的資源，存在于公司和公司之間的競爭體現(xiàn)的仍舊是人力資本的競爭關系。中國的企業(yè)也漸漸認識到了這一點，所以各個企業(yè)都感到很大的生存壓力。員工的培訓和教育對企業(yè)的發(fā)展至關重要，企業(yè)要發(fā)展要生存就要把焦點放在這方面，這一點也被愈來愈多的企業(yè)所重視。該篇文章以北京市首都公路發(fā)展集團作為例子，分析企業(yè)進行員工培訓的必要性，主要是從企業(yè)員工培訓的特征和概念著手，在文章結束是，針對首發(fā)集團的雇員培訓和管理的工作，想出了一些解決的方法。經過剖析北京市首都公路發(fā)展集團員工管理與培訓的現(xiàn)在狀況和尚存在的一些問題，關鍵詞：員工培訓，人力資源，培訓效果

目錄摘要 I前言 11企業(yè)員工培訓的概述 21.1員工培訓的概念和特性 21.1.1企業(yè)員工培訓概念 21.1.2員工培訓的特性 21.2企業(yè)實施員工培訓的重要性 31.2.1有利于員工知識更新 31.2.2有利于調動員工積極性 32北京市首都公路發(fā)展集團員工培訓與管理現(xiàn)狀 42.1北京市首都公路發(fā)展集團發(fā)展歷程介紹 42.2北京市首都公路發(fā)展集團員工培訓情況 42.2.1員工培訓機構 42.2.2員工培訓工作現(xiàn)狀 52.3員工培訓管理存在的問題分析 72.3.1員工培訓管理問題分析 72.3.2員工培訓實施問題分析 82.3.3培訓實施不科學 83北京市首都公路發(fā)展集團員工培訓與管理解決對策 93.1提高企業(yè)員工培訓意識 93.2注重培訓需求分析 93.3采用先進的培訓方式和技術 123.3.1綜合運用多種培訓方式 123.3.2積極采用先進的培訓技術 12結論 13參考文獻 14PAGE14前言在我們國家計劃經濟體制下的絕大部分的人事管理方式一直被現(xiàn)在的國有企業(yè)的人力資源管所模仿。上述模式自五十年代到八十年代初期可以說沒有發(fā)生很大的變化，從整體上來說還是處在常規(guī)的人事管理階段，雖說自從改革開放開始開展了一系列的改變；職員的調動以及職位的提升、培養(yǎng)和訓練、分配薪資方式的制定等所有的這些都是由人事管理部門負責的。和企業(yè)發(fā)展方法想脫離、鼓勵系統(tǒng)與沒有成體系奏效的培訓在注重人才轉移自由的市場經濟制度下這樣的人事管理方法，早就很難順應現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)發(fā)展的需求。北京市首都公路發(fā)展集團面對劇烈的市場競爭在員工培訓方面的缺點，展現(xiàn)得愈來愈顯著，從而使得企業(yè)的進步和發(fā)展承受了巨大的壓力。由此可見，組建成體系的順應企業(yè)進步的人力資源研發(fā)、培養(yǎng)訓練系統(tǒng)，探尋一條順應北京首發(fā)集團人力資源管理的雇工培養(yǎng)訓練之路，其現(xiàn)實意義對于一個公司來說難以取代。替換替換1企業(yè)員工培訓的概述1.1員工培訓的概念和特性1.1.1企業(yè)員工培訓概念為現(xiàn)存雇工或新來的雇員講解他們一定需要的常用技術在做自己工作的時候。這就是狹窄的培養(yǎng)訓練定義。在狹義培訓的定義基礎之上，包含開發(fā)的內容，也包括管理開發(fā)的有關內容，就是所有通過轉變觀念、提高技能或傳授知識來改善未來或當前管理工作效績的活動這種活動就是廣義的培訓。培訓嚴謹地說就是動作體系化的改變的歷程。通過知識水平的提高、個人潛能以及工作能力的發(fā)揮，在工作上的績效特征明顯地表現(xiàn)出來，這就是行為改變過程的終極目標。研發(fā)培養(yǎng)訓練重中之重的目的就是有效提升工作職能大幅度有效率的提升。在該篇論文中企業(yè)中雇員的培訓，是一個體系化改變行為的活動。培養(yǎng)訓練的概念是指集團或者公司通過訓練教導以及學習從而提升雇員的知識水準、才智能力的施展以及工作能力，程度最大地另雇員的本人素養(yǎng)品質與工作要求相適合，從而推動員工當下與未來提升工作成績和效率，人力資源研發(fā)功能中發(fā)展與培養(yǎng)訓練的含義也包括在企業(yè)中雇員的培養(yǎng)訓練。1.1.2員工培訓的特性集團中雇員培養(yǎng)訓練和專業(yè)的教育、成人繼續(xù)教育和正規(guī)的教育不一樣，特征包括以下三個方面：第一，培訓的經常性公司招聘的雇員兩三過后就適應不了職位進一步發(fā)展的要求，但是當初招聘可能是適應職位的，想不到公司本身的因素卻全部歸因于雇員是有失偏頗的，雇員適應不了職位變化也是一方面原因這是雇員的內在因素。有規(guī)劃的根據職位發(fā)展培訓雇員的相匹配的技術，從而使得公司雇員的素質整體的提升，是一項經常性的工作。所以有規(guī)劃提升雇員的素質，促使公司雇員重視技能和知識的長期積累，維持先進的技術地位，以此獲取開發(fā)潛能的最大化。第二，培訓的超前性加強團隊競爭力、提升雇員素質是雇員培訓根本目的。管理技術和現(xiàn)代科學技術不斷進步的知識經濟年代，知識也加快了更新的速率，公司的培訓管理者應注重最近的成果關于管理理論研究，還有先進技術探究和理論關于其他學科，選擇合適的時候經過有用的培養(yǎng)訓練，限度最大化地鼓勵、培養(yǎng)訓練雇員的創(chuàng)新能力，為最大化的開發(fā)人類的潛在能力提供有利的時機，對于企業(yè)的高層管理者和開發(fā)技術的雇員顯得更重要。第三，培訓效果的后延性因為后延性是培養(yǎng)訓練所具有的一個特征，被培養(yǎng)訓練的人技術能力和素養(yǎng)品質的提升需要有一個不斷地連續(xù)的實踐和培養(yǎng)訓練的歷練過程，所以說集團或者企業(yè)的培養(yǎng)訓練系統(tǒng)使用效果不是立刻就起效的。如果想要符合公司適應市場需要的要求那么設計的培訓僅僅局限于短時期內的具體的目標是不行的。1.2對員工進行培訓的的必要性。培訓不論是對企業(yè)，還是對雇員的現(xiàn)實意義都是相當重要的。培訓無論對公司還是雇員都是互利共惠的一種抉擇。對雇員的培訓是小型公司、中型公司本身取得人力資源的可持續(xù)發(fā)展有效的一種手段，目前許多小型公司、中型公司逐步認識到培訓的重要性。1.2.1有利于員工知識更新科學技術飛速發(fā)展的知識經濟時代，成倍增加的知識總量，科學技術轉變?yōu)樯a力和知識更新周期所用的時間都將有很大的減少。根據美國調查顯示，在1976年畢業(yè)的大學生在學校里面學到的知識，四年后已經有一半過時陳舊了，十年以后就全部過時了。十九世紀的時候每間隔五十年便會翻倍的科學文化知識，到了二十世紀中期的時候每間隔十年就可以翻倍，到了二十世紀七十年代的時候間隔五年便可以翻倍，當前，科學家預計間隔三年便會翻一番。這是詹姆斯?馬丁一位英國的科學家所預言的。所以，為了能夠跟上科學技術發(fā)展的腳步，使科學技術發(fā)展的要求得到滿足，唯一的辦法就是使知識更新的進度加快，增強雇員的培養(yǎng)訓練。1.2.2對提升員工工作激情有著正面作用為了使自己可以勝任工作，表現(xiàn)優(yōu)異，小型公司、中型公司的重要雇員不斷完善、充實自己的渴望更加強烈。企業(yè)的重要雇員要實現(xiàn)自己的提升、自己的發(fā)展，常常把去外邊學習、參加培養(yǎng)訓練、外出深造、脫產深造等看做是不可錯過的機遇。通過培訓的雇員大部分都可以提高能力、素質，改善工作態(tài)度和動機，因此工作效率得到提升。可以看出，培訓是對雇員的一種獎勵，可以使雇員產生可持續(xù)的工作激情。假如滿足不了雇員培訓的要求，個人發(fā)展被抑制，工作質量被影響，最后辭職或跳槽，對雇員自身以及公司都得不到利益。掌控雇員的辭職與招聘，雇員技術能力的提升，增添工作中的快樂和興趣，使得工作中的負擔減少，這就算的上一場完美的培養(yǎng)訓練。2北京市首都公路發(fā)展集團員工培訓與管理現(xiàn)狀2.1北京市首都公路發(fā)展集團發(fā)展歷程介紹主要負責中國首都（北京）高速公的管理、運轉經營、籌融資、構建和關聯(lián)產業(yè)經營的首發(fā)集團（全稱“北京市首都公路發(fā)展集團有限公司”）在一九九九年九月成立，原資本近三百零六億元，到二零一四年底，公司全部資本開始進入千億，全部資本早就高達一千零三十四億元，擁有工人也已經到達一萬三千七百人，在北京也算的上是國企中的大企業(yè)。北京市首都公路發(fā)展集團有限公司自建成以來，為促進北京的經濟發(fā)展起到了舉足輕重的作用。在首都市人民政府、市委員會帶領之下，對自己的工作恪盡職守，其最重要的原則就是替人民修路、替政府融資，一共建成包含北京-拉薩高速公路、北京-香港-澳門高速公路、北京-昆明高速公路、北京到冰城哈爾濱高速公路、通燕高速、北京-開封高速公路、北京-承德高速公路、首都機場北線高速公路、首都機場南線高速公路、北京-平谷區(qū)高速公路、北京-天津高速公路、北京六環(huán)路和北京五環(huán)路高速、首都機場第二高速、北京到新疆烏魯木齊高速公路六百六十公里，使得全市高速公路總公里數多達九百八十一公里，北京高速公路交通線路大致構建完成，其中有八百三十二公里的高速公路是公司護理保養(yǎng)和管理的，“暢通、快速、舒適、安全”是首發(fā)集團的追求，不停的提升管理服務水準，不是一次兩次的受到北京市人民政府、北京市委員會和相關部門的嘉獎，由于成功的實現(xiàn)了奧林匹克運動會、中非工業(yè)合作發(fā)展論壇、建國六十周年慶典、殘疾人奧林匹克運動會等許多國家重大活動的高速公路保障任務和通行服務。以高速公路作為主要產業(yè)，基本上建成了生態(tài)綠化、交通工程、智能科技、物流樞紐等集團化多元式經營，漸漸形成副業(yè)與主業(yè)相互推動、共同發(fā)展的良性循環(huán)經濟，經濟效益也逐年提升，一些業(yè)務經濟效益也非?？捎^。2.2北京市首都公路發(fā)展集團員工培訓情況2.2.1員工培訓機構北京市首都公路發(fā)展集團當前的雇員培訓工作是由其前身是管理人事部，在二零零八年改名為人力資源部，主要管理集團培訓、招聘人員、檔案管理、薪資福利、考察雇員等的集團人力資源部實行全面負責管理和組織實施的。如圖3.1所示是人力資源部管理結構圖（首發(fā)集團）：圖3.1首發(fā)集團人力資源部管理結構如上圖3.1所示，員工培訓工作的管理就是北京市首都公路發(fā)展集團人力資源部的最重要的工作內容?，F(xiàn)狀是：在雇員培養(yǎng)訓練工作層面，主要包含集團的文化、集團結構和組織、集團的理念、福利政策、產品介紹等，培訓的主體是作為基層技術、質量的管理生產雇員主要實施的是新雇員的入職培訓，新員工主要說的是剛剛畢業(yè)被招進公司的學生；關于前線生產雇員通常沒有類似的培養(yǎng)訓練，特別是對雇員的作業(yè)規(guī)范、技術能力的提升、思想意識等層面給沒有組織相關的培養(yǎng)訓練工作；其余三項培訓(見圖3.l)也是沒有的，只是在文件之中有，而實際上只組織了入職培訓一個，也就是“新員工培訓”，雖然在集團文件中規(guī)定了四個相關的培訓。2.2.2員工培訓工作現(xiàn)狀人力資源部對企業(yè)各個單位組織的培養(yǎng)訓練實施效果評價負責，對審定和編制集團各職位、各單位的《各類人員任職要求》負責，對集團每年的培養(yǎng)訓練規(guī)劃的監(jiān)督和擬定應用負責。人力資源部應該依據集團各職位的《各類人員任職要求》，和雇員具有的經驗、技術能力、工作經驗、所受教育的水平等，根據職位需求，有重點性、有規(guī)劃地組織各種各樣的培養(yǎng)訓練，包含：培養(yǎng)訓練工程技術人員、培養(yǎng)訓練在崗雇員、培養(yǎng)訓練新招聘雇員、培養(yǎng)訓練特別工作雇員、其余類別雇員培養(yǎng)訓練和調換崗位培養(yǎng)訓練；然而事實上，各個生產單位、部門負責本生產單位、部門雇員的職位技術能力培養(yǎng)訓練。每一年十一月，各個生產單位、部門給人力資源部提交來年的雇員培養(yǎng)訓練規(guī)劃，人力資源部依據集團需求和各個生產單位、部門的當年培養(yǎng)訓練規(guī)劃擬定集團的當年培養(yǎng)訓練規(guī)劃，通過集團總經理同意以后在十二月發(fā)放至各個單位并且督促開展培訓。人力資源部依據各單位上交的雇員培養(yǎng)訓練規(guī)劃歸納到一起就是集團的當年雇員培養(yǎng)訓練規(guī)劃。每一年的第四季度人力資源部督促各個單位經過多種方式對各單位雇員培養(yǎng)訓練工作的時效性實施評估。培訓的每一次，各個有關生產單位、部門都要填寫《員工培訓檔案》，記錄培養(yǎng)訓練的時間、考試的成績、指導老師、內容、地址和雇員等，培養(yǎng)訓練結束后把《員工培訓檔案》儲存并且上報人力資源部存檔，考試記錄和試卷等由有關生產單位、部門自己保存。這些內容在北京市首都公路發(fā)展集團相關文件中都有相關的指示。下圖是用北京市首都公路發(fā)展集團的一個生產部門作為例子進行解釋，圖3.2是某部門的組織機構圖關于北京市首都公路發(fā)展集團。在這個部門中設有“綜合管理室”，他的工作是這個部門檔案的管理、雇員的招聘、薪資福利、雇員考試等活動的組織，不進行雇員培養(yǎng)訓練的工作。生產單位的技術和質量室對生產單位級培養(yǎng)訓練規(guī)劃的制定和開張實施和培養(yǎng)訓練結果的考察評估。車間級培養(yǎng)訓練由車間單位技術質量室處獲取支持自己開展實施，也可以通過各個車間開展。圖3.2首發(fā)集團某生產部門組織機構生產單位和各部門開展的雇員培養(yǎng)訓練并不和集團人力資源部有著緊密的關聯(lián)，而是經過各個單元自己擬定雇員當年培養(yǎng)訓練規(guī)劃，擬定完成后提交給人力資源部就可以了。人力資源部雖然會催促各個部門提交當年培養(yǎng)訓練規(guī)劃，但是并不會回應收到的規(guī)劃；關于培養(yǎng)訓練的開展過程中不實施監(jiān)督管理，對培養(yǎng)訓練的結果也不開展考核評估，只要求提交關于培養(yǎng)訓練結果的培養(yǎng)訓練材料；培養(yǎng)訓練的考察、評估由各個單位自己負責。主要管理基層質量、技術的各部門質量技術室本質上來說是集團培訓的最重要的機構，人力資源部幾乎沒有負責雇員培養(yǎng)訓練的工作，在培養(yǎng)訓練上只不過是一個培養(yǎng)訓練規(guī)劃的歸納總結部門。通過以上情況分析：從實質層面上來看，北京市首都公路發(fā)展集團人力資源部仍舊做的是傳統(tǒng)的管理人事工作，沒有向人力資源管理實現(xiàn)實質性的變革。因為在集團的機構系統(tǒng)里，雖說人力資源部是根據當代的人力資源管理的方式構建的，但是職責和能歷卻不向當代管理方向發(fā)生改變，培養(yǎng)訓練工作和人力資源管理工作從此分道揚鑣，人力資源管理系統(tǒng)到這就開始斷開了。2.3分析員工培訓管理中存在的問題2.3.1員工培訓管理問題分析沒有相關的知識背景在培訓管理部門中集團用“人力資源部”替換了以前的“管理人事部”，職能沒有發(fā)生根本的變化管理理念也沒有得到根本的提升；公司仍然把人力資源管理事物看做是單一的人事管理工作，只實施了薪資的分配、檔案的管理、考察升級、組織勞動等管理事物，公司的人力資源管理并沒有實施相應變革，并沒有意識到人力資源是一種具有很大開發(fā)潛能的，能動的資源，并沒有把它提高到集團的策略發(fā)展高度進行分配、使用、研發(fā)和計劃，更換名字僅僅是隨波逐流而已。人力資源管理功能受到以下幾個因素的影響：①企業(yè)人力資源管理部門雇員沒有人力資源管理專業(yè)知識背景，沒有執(zhí)行當代人力資源管理職能需要的能力，沒有當代公司人力資源管理的有關的經驗；②在雇員考察和績效評估方面沒有科學的、標準的、規(guī)范的績效評估系統(tǒng)，沒有客觀性，存在中心傾向性和個人偏見等，；③人力資源管理部門成為人事管理的權威單位，具有長官意志、根據人來設定崗位、社會人情關系、按資排輩等情況致使效率低和沒有公平性可言，使得選人、用人的質量都很低。不重視員工的培訓工作上文對雇員培養(yǎng)訓練的關鍵性已經進行了仔細的講述。下面是關于北京市首都公路發(fā)展集團現(xiàn)存的問題就是集團對于雇員的培養(yǎng)訓練工作不給于重點關注的例子。該集團的公司領導沒有長久堅定的堅持雇員培養(yǎng)訓練，致使培養(yǎng)訓練工作的不正規(guī)和缺乏資金等問題，從而使得培養(yǎng)訓練工作無法很好地進行，而且企業(yè)的人力資源部對雇員培養(yǎng)訓練也不給予重點關注，沒有自覺積極的指導和監(jiān)視各單位的培養(yǎng)訓練，各種培養(yǎng)訓練考察規(guī)定成了擺設。從而導致各單位沒有對培養(yǎng)訓練工作投入足夠的精力，最終致使培養(yǎng)訓練的結果不好。由此可知，雇員培養(yǎng)訓練的關鍵性。它是開展人力資源研發(fā)與管理的關鍵構成部分與重要工作，可以增加人力資源資產和提升公司經濟效益。2.3.2員工培訓實施問題分析（1）培訓理念和方式落后由于采用落后的常規(guī)的人事管理方式，致使當前的雇員培養(yǎng)訓練無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。1.培養(yǎng)訓練工作只注重方式，只管完成培訓任務就可以了，對對象沒有要求，也不詢問社會需不需要，不注重實際的效果，沒有挑戰(zhàn)意識，致使實際成果很小。2.由于許多員工沒有認識到學習作用和其重要性，又因為不學習的人的收入反而比學習的多，這樣使得他們學起來沒意思，只是應付了事，不想去學。3.由于培訓課堂傳授的方式單一沉悶，培訓內容大多為空泛的理論，無法提高培訓者和被培訓者的積極性。雖然在課堂上講解有一定的優(yōu)點，就是有利于組織，但是課堂式的方法不能很好地激勵雇員學習，致使雇員與培養(yǎng)訓練老師的溝通、討論不多，從而無法解決工作中存在的問題，所以大量地使用這種方法沒辦法獲得很好的培養(yǎng)訓練結果。2.3.3不科學的培訓實施造成公司培訓工作成為各級、各部門的負擔，培訓部門不辦培訓或應付了事，受訓人員得不到需要的東西而不愿參加培訓的尷尬局面的因素可歸納為：1.實施培養(yǎng)訓練之前沒有調查研究和需求分析，致使培養(yǎng)訓練的東西未能滿足雇員在現(xiàn)實中的要求，沒有較強的目標性。2.對于培養(yǎng)訓練應用的過程沒有奏效的監(jiān)督管理，致使培養(yǎng)訓練徇私舞弊、流于形式。3.培養(yǎng)訓練以后沒有對培養(yǎng)訓練效果的進行評估和在實際工作中的使用，致使全部培養(yǎng)訓練僅僅是走過場。由于人力資源部門沒有根據企業(yè)發(fā)展要求來進行有關培養(yǎng)訓練，不重點關注培養(yǎng)訓練，企業(yè)之外的培養(yǎng)訓練又幾乎沒有組織，致使全企業(yè)的雇員培養(yǎng)訓練工作沒有起到滿足集團發(fā)展與雇員成長的作用。3北京市首都公路發(fā)展集團員工培訓與管理解決對策3.1提高企業(yè)員工培訓意識一是營造良好的培訓氛圍。公司進行有效的培養(yǎng)訓練工作，為雇員提供了學習、進步和提升自身素養(yǎng)品質的好時機，在公司里制造出一種強烈且濃厚的學習氣氛，使得企業(yè)與每個人都能獲益，這是學習型的集團文化的一個重要體現(xiàn)。一些來自學習型組織的公司，尤其是那些樂于學習的知識型公司會變成現(xiàn)在非常成功的公司，全球非常有名的雜志《財富》也有過這樣的預測。對雇員實施改變理念的培養(yǎng)訓練，使得雇員清楚，處于知識經濟年代之中，只有不停的參加學習參加教育，樹立一輩子學習的理念，才可以緊隨社會發(fā)展的腳步，而不至于落后，這才是制造良好的企業(yè)培養(yǎng)訓練文化。二是建立培訓的激勵機制。所謂激勵促進就是把培養(yǎng)訓練結果和雇員的獎罰、職位提升等職業(yè)生涯完成相互聯(lián)系，從而產生很好的培養(yǎng)訓練結果，獲得相應的成果，提高雇員參加培訓的主動性。物質方面的獎勵，例如構建技術能力工薪系統(tǒng)，就是工資和雇員具備的知識技術能力相聯(lián)系，公司周期性實施技術和理論的考核，凡是到達某個等級時就可以增加工資，從而就能夠增加雇員參加培養(yǎng)訓練與將培養(yǎng)訓練成果轉化為工作技術能力的主動性。再例如可以對雇員進行ABCD動態(tài)培訓管理即根據培養(yǎng)訓練的考試成績把雇員分成A、B、C、D4個類別，每月適當提高或降低數量不同的薪資，以此鼓勵出優(yōu)秀子、杰出雇員。除了物質激勵還有精神激勵。3.2注重培訓需求分析收集各單位的培訓需求信息時要客觀準確；結合公司的運營情況，分析收集到的培訓需求信息；確認分析后的培訓需求結果。這些都是培訓需求分析的重要內容。根據實際情況修訂培訓需求結果（如圖所示）。培訓的前提是正確的培訓需求分析，這將會促進達到培訓的目標。圖5.1培訓需求分析流程圖在培養(yǎng)訓練要求分析工作中，要做好以下幾個方面的工作：一是培訓需求信息的收集方法。面對面交談法、測試法、雇員觀察法、問卷調查法、管理層調查法、重要事件法、集體（小組）討論法、檔案材料采集法等方法都是培養(yǎng)訓練要求信息收集的方法，但每種方法都有優(yōu)點、缺點。其中，問卷調查法是最常用的方法。筆者以此為例具體闡述。調查試卷的設計是問卷調查法采集培養(yǎng)訓練要求信息的重要環(huán)節(jié)。問卷中一定要利用多種辦法使問卷能引起調查對象的重視；以不記名形式進行調查；對于同樣一個問題我們科從不同的方面進行調查；設置具有時效性的問卷問題等這些都是問卷設計中需要遵循的原則，這是因為調查對象對調查本身不了解，不重視事實答案，填寫正確的答案較為隨意，則導致需求信息較容易失真。培養(yǎng)訓練要求內容調查的問卷調查與雇員培養(yǎng)訓練要求課程調查的問卷調查是依據調查目標來進行分類的。用雇員培養(yǎng)訓練要求課程作為例子可以經過調查表的方法采集培養(yǎng)訓練要求。表5.1員工培訓需求課程調查表說明：下面是公司為您提供的備選培訓課程內容，請您根據自己日前對培訓課程的需要程度不同做出選擇備選課程培訓需求程度很高高中低不需要管理者角色管理的原則目標管理績效考核人事管理時間管理薪酬管理溝通協(xié)調授權與分權團隊精神商務禮儀寫作能力二是培訓需求分析的方法。培訓需求分析的方法比較常用的有：績效差距分析方法、整體性分析方法、必要性分析方法。一定的方法和技術是無論什么方面的培訓需求分析都離不開的。第一種是培訓需求分析的績效差距分析方法。績效成績差距分析方法與整體性分析方法的很多策略相像，但績效差距法的作用不是系統(tǒng)的過程分析，而是解決具體問題，在確認個體問題時，沒有分析整個組織系統(tǒng)。它只側重于結果，也稱結果分析。結果分析比整體性分析方法更加深刻、更加直接，主要關注點在工作行為的效果上而不是在組織體系這一方面。第二種是培訓需求分析的整體性分析方法。它是培訓需求分析的組織層次常用的一種方法，是主動式的，不考慮是否有問題，而是根據企業(yè)的發(fā)展、市場及行業(yè)狀況，綜合地進行分析是否有問題的分析方法。整體性分析方法經過全方位、成體系的調研組織和組織成員，來了解理想和現(xiàn)狀之間的差別從而確定培養(yǎng)訓練的內容以及是否實施培養(yǎng)訓練。第三種是培訓需求的必要性分析方法。觀察法、問答法、訪談法、講座法、報告法等都是培養(yǎng)訓練需求的必要性分析方法，必要性分析方法是被動式的，在發(fā)生或者發(fā)現(xiàn)問題時應用的分析方式。必要性分析方法經過收集并分析信息或資料來確定是否必須經過培養(yǎng)訓練來解決個體或組織所具有的問題。3.3采用先進的培訓方式和技術3.3.1綜合運用多種培訓方式在進行理論知識的培訓時，應多采用“案例教學法”、“小組討論法”、“干中學”、“觀摩學習法”、“實踐學習法”等方式。由于異地轉崗、輪崗是培養(yǎng)訓練高等人才的必要方法，所以培養(yǎng)訓練要求在各個的地方轉移，面向公司跨地區(qū)領域、國際化的發(fā)展形式，企業(yè)要訓練出有實力和抱負的員工，快速提升其能力，就一定要做好員工“流動”。而我國企業(yè)的員工培訓趨向以教師為中心，缺乏培訓雙方的交流與溝通的“課堂教學”，這種培訓不利于員工的創(chuàng)新思維和能力的提高，無法充分調動員工的積極性和主動性。因此，為了順應各種培養(yǎng)訓練科目的特征和提上培養(yǎng)訓練的效果就應該結合使用各種各樣的培養(yǎng)訓練方法。3.3.2積極采用先進的培訓技術如果企業(yè)積極借助現(xiàn)代信息技術和通訊技術提高來進行培訓，那么不僅可以節(jié)約時間還可以節(jié)約大量經費。由于當代公司特別是對在世界各國都有分店的跨國企業(yè)的雇員來說，他們的工作任務一般較重、沒有寬松的時間，而常規(guī)的統(tǒng)一講課的培養(yǎng)訓練方法很容易打亂雇員正常的工作安排，資金巨大，這常常會得不償失。使用互聯(lián)網或虛擬教學，公司能以一樣或者更少的錢，給更多的雇員提供