互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的一些經(jīng)驗

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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化建設(shè)常常難以開展或效果不佳，為什么呢？我們不妨從以下幾方面尋找原因：

企業(yè)發(fā)展速度困境

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個快速變化的新興行業(yè)，丑小鴨變天鵝的神話在業(yè)內(nèi)時有發(fā)生。這類企業(yè)成立的時間也普遍不長，不過一旦產(chǎn)品對路，市場環(huán)境順利的話，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度會很快，員工規(guī)模也會迅速擴張。比如阿里巴巴在2001年召開員工大會時只用杭州招商賓館的一個多功能廳就能容納，而到了2006年2月開年會時，集團不得不租用杭州市最大的一個室內(nèi)場所——杭州體育館。業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速膨脹使得公司整日忙于業(yè)務(wù)而無暇顧及管理機制及文化理念的梳理，因此企業(yè)文化塑造的難度遠高于成熟的行業(yè)。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化作為指引，眾多背景與想法各異的新人難以迅速轉(zhuǎn)化成符合企業(yè)使命與愿景要求的人才。如何讓企業(yè)文化建設(shè)的步伐跟上企業(yè)發(fā)展的速度，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的一個困境，也是必須優(yōu)先考慮的問題。

人員流動困境

百度、阿里巴巴、盛大等互聯(lián)網(wǎng)精英企業(yè)的神奇故事在業(yè)內(nèi)廣泛傳播的同時，大批的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在不斷地消亡。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織變革也時有發(fā)生，行業(yè)變化快，機會多，不穩(wěn)定是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)簽。因此業(yè)內(nèi)人員短期行為突出，機會主義盛行。全球最大的人力資源咨詢公司美世咨詢發(fā)布的2006年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)薪酬調(diào)研報告顯示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是員工流動率較高的行業(yè)之一，2006年行業(yè)自愿離職率為15.9%.統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的員工在公司服務(wù)的平均年限小于3年。然而文化建設(shè)需要時間，阿里巴巴的掌門人馬云不止一次這樣強調(diào)：“要成為一個真正的阿里人，至少需要三年?！币虼藛T工的高速流動將使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)面臨瓶頸，如何快速將企業(yè)的價值觀融入員工的頭腦中，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的又一巨大挑戰(zhàn)。

員工特點困境

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工普遍較為年輕，“80后”占絕大多數(shù)。學(xué)歷層次較高、自主意識較強、容易接受新生事物、追求時尚等，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大部分員工的特點。一般而言，員工的個人價值取向和預(yù)期與企業(yè)文化及管理運行機制間要經(jīng)歷一個磨合匹配的過程，當(dāng)不能很好地契合時，就很容易導(dǎo)致員工離職。如何建立符合員工特點并容易被員工普遍接受的企業(yè)文化，也是互聯(lián)網(wǎng)公司需要克服的一大瓶頸。

企業(yè)規(guī)模困境

盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展速度快，但規(guī)模迅速擴張的還是少數(shù)，絕大部分目前還都是自主創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，規(guī)模也相對較小。幾乎所有民營中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，老板都無暇顧及企業(yè)文化建設(shè)問題，認為它是國有企業(yè)或較大型民營企業(yè)考慮的范疇。老板們風(fēng)風(fēng)火火地攬生意、忙賺錢，與員工的雇傭關(guān)系相當(dāng)明確，而員工之間的合作、員工的積極性與主動性，員工的情感世界是企業(yè)很少考慮的。很難想象在這樣一種氛圍里的員工能產(chǎn)生一種團隊精神，能與老板同舟共濟把企業(yè)做強做大。因此，中小企業(yè)的企業(yè)文化要么積累不夠，要么不被重視，沒有專人負責(zé)，很難建立起來。如何克服企業(yè)規(guī)模劣勢對企業(yè)文化建設(shè)的影響，同樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

探索突破之道

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)文化建設(shè)存在以上諸多困境，但并非不能克服。為了使企業(yè)文化建設(shè)不流于形式化，可嘗試以下手段：

同時確立企業(yè)價值觀與商業(yè)模式

企業(yè)文化的核心就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)價值觀與商業(yè)模式是企業(yè)得以存在的基礎(chǔ)，二者不可偏廢。沒有良好的商業(yè)模式，企業(yè)無法盈利；僅有商業(yè)模式?jīng)]有良好的企業(yè)價值觀，企業(yè)難以壯大，也無法做長久。這一點對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不例外。因而一個好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在確立商業(yè)模式的同時就應(yīng)該確立企業(yè)的價值觀，如果等到規(guī)模擴大時再去尋找價值觀可能為時已晚。在浙江舉辦的“2007新經(jīng)濟高峰論壇”上，百度公司董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏、萬事利集團總裁李建華、寶石控股集團董事長阮小明的發(fā)言尤其引人注目，“商業(yè)模式”和“企業(yè)文化”是他們關(guān)注的兩個焦點。

樹立既與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)又與員工的主流需求相適的企業(yè)價值觀

然而，企業(yè)價值觀并不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或創(chuàng)始人隨隨便便提出來的。百度的李彥宏認為，“企業(yè)的工作環(huán)境應(yīng)該始終處于和諧寬松的氛圍中，而這種氛圍背后所支撐的是一種符合企業(yè)所屬行業(yè)特征的文化氣息，并且應(yīng)該是有助于提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一種文化?！辈慌c業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)，不能推動企業(yè)盈利的價值觀難以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所接受。不同的盈利模式，企業(yè)文化也會不同。例如阿里巴巴集團目前子公司的文化特征各有不同：阿里公司講求踏實和效率；淘寶的文化更年輕活潑，更貼近草根；支付寶、雅虎和阿里軟件則對專業(yè)要求更高，更接近精英文化。正如雅虎中國總裁曾鳴所評價的“最好的文化，應(yīng)該是和企業(yè)的客戶、其所生存的環(huán)境相匹配的?！逼髽I(yè)價值觀僅與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)是遠遠不夠的，因為價值觀最終是通過人來起作用，因此必須考慮行業(yè)特征，符合業(yè)內(nèi)人的特點，滿足他們的主流需求。由于員工受到行業(yè)環(huán)境的烙印更為突出，因此只有滿足業(yè)內(nèi)主流人員需求的企業(yè)價值觀才容易被員工迅速接受。

建立文化建設(shè)責(zé)任體系

企業(yè)價值觀需要通過人來傳播。一般而言，企業(yè)文化的傳播責(zé)任分三層，最高領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化傳播的領(lǐng)導(dǎo)者，人力資源管理負責(zé)人是文化傳播的組織者，各級管理者是文化傳播的執(zhí)行者。小型企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是人力資源管理者，所以企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)組織職能都需要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。認為文化傳播是職能人員的事的想法是不可取的，只有企業(yè)老板深深地認同企業(yè)文化，并身體力行地負起領(lǐng)導(dǎo)與組織責(zé)任，各級管理者在老板的帶動下?lián)撈鹞幕茝V的責(zé)任，企業(yè)文化建設(shè)才能夠順利開展。

在招聘時嚴格考察價值取向

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的其他職能是相輔相成、密不可分的。企業(yè)文化建設(shè)需要從招聘做起，在員工的招聘選拔條件中有所體現(xiàn)。筆者所熟悉的某互聯(lián)網(wǎng)公司在招人時總喜歡問這么一個問題：“你是否愿意在我公司做三年？”他這樣問一是為了讓應(yīng)聘者感受到這是一個想長期發(fā)展的公司，二是通過員工的回答初步判斷員工作決策的方式是否符合公司的要求。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司在人才選拔時應(yīng)該采取科學(xué)的測評手段，增加價值觀的考核，與其等應(yīng)聘者進入公司后再改造其價值觀，不如直接招聘符合公司文化的員工。

將文化建設(shè)寓于考核激勵中

雖然一個好的企業(yè)文化必定是個強勢得可以改變員工行為習(xí)慣的文化，但員工習(xí)慣的改變不是一蹴而就的，需要不斷進行強化；而強化手段中堪稱刀斧的手段就是考核激勵，甚至可以說有什么樣的考核激勵就有什么樣的文化。因此，員工對企業(yè)文化最深刻的認識往往來源于企業(yè)對其的考核激勵，這也是讓企業(yè)文化落地的重要方式。企業(yè)需要在考核指標(biāo)設(shè)置上，激勵手段處理上加入文化塑造因素。在這一點上阿里巴巴集團最能品出其中滋味。每個季度，每位阿里員工要接受來自主管的考核，內(nèi)容包括兩部分：業(yè)績和價值觀，比重各占50%.

注重榜樣的力量

樹典型是企業(yè)文化建設(shè)中常用的手法。通過對典型人物的褒獎與宣傳，達到教育其他員工的目的，進而推動企業(yè)文化理念在員工心中生根發(fā)芽。樹典型的手法在國企與政府單位經(jīng)常見到，曾經(jīng)收到不錯的效果，因而被眾多民企所借鑒，互聯(lián)網(wǎng)公司也不例外。據(jù)媒體報道，2006年年底，雅虎hr主管戴珊和同事們精心策劃了一場年會，評選了8名“優(yōu)秀員工”，年會的頒獎儀式上，獲獎員工的父母突然出現(xiàn)在現(xiàn)場，說出了他們對自己孩子工作的支持和感想，在場的獲獎?wù)呱踔烈恍┯^眾都被感動得熱淚盈眶。這個年度表彰會實際上就是雅虎