戰(zhàn)略導向一體化構(gòu)建經(jīng)營預算與績效管理的思考

四大金融資產(chǎn)管理公司從成立初期至今二十多年的時間，完成了從政策性收購到市場化經(jīng)營的業(yè)務轉(zhuǎn)變，到完成金融“全牌照”布局成了金融集團。為明確自身業(yè)務發(fā)展的定位，金融資產(chǎn)管理公司迫切需要全面調(diào)整經(jīng)營模式，以戰(zhàn)略目標為導向構(gòu)建經(jīng)營預算與績效考核一體化管理，實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展。一、戰(zhàn)略、預算與績效管理三者的關(guān)系戰(zhàn)略是公司宗旨和使命的具體化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是通過經(jīng)營預算轉(zhuǎn)化為多方面可以量化的具體指標。全面預算分為業(yè)務預算和財務預算，它將經(jīng)營計劃通過預算量化，是實現(xiàn)經(jīng)營計劃所消耗資源的優(yōu)化配置?？冃В且环N管理學概念，指成績與成效的綜合，是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)等組織中，通常用于評定員工工作完成情況、職責履行程度和成長情況等。預算管理是經(jīng)營計劃執(zhí)行與監(jiān)控機制，通過預算、公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預算，公司各層級對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應；通過預算實施、績效考核分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。二、實現(xiàn)一體化管理的背景（一）新形勢背景下，推動公司內(nèi)部管理改革的需要2022年，國內(nèi)外形勢仍存在很多不穩(wěn)定性、不確定性因素，形勢更加嚴峻復雜。從外部形勢看，全球通脹、供應鏈短缺、國際局勢緊張等短時間內(nèi)難以完全解決的問題。從內(nèi)部形勢來看，我國經(jīng)濟仍將處于恢復階段，經(jīng)濟發(fā)展動力不足，不穩(wěn)定、不確定因素增多，國內(nèi)企業(yè)缺乏活力，經(jīng)濟下行壓力將持續(xù)加大。四大資產(chǎn)管理公司作為我國非銀行業(yè)的中央金融機構(gòu)，應找準自身在國家經(jīng)濟金融體系中的定位，為加快實現(xiàn)國內(nèi)經(jīng)濟金融良性循環(huán)作出更多的作為。銀保監(jiān)會頒布的2022年62號文明確指出金融資產(chǎn)管理公司業(yè)務發(fā)展方向，即緊緊圍繞“服務實體經(jīng)濟、防控金融風險、深化金融改革”三大任務，立足于逆周期工具和金融救助功能。這就需要把戰(zhàn)略目標融入經(jīng)營預算與績效考核管理以實現(xiàn)金融資產(chǎn)管理公司主業(yè)發(fā)展之路。（二）解決重預算輕戰(zhàn)略兩者相脫節(jié)的需要預算可以促進公司年度經(jīng)營計劃工作的開展和完善，在現(xiàn)有的預算編制模式下，一般是采取從下自上方式編制經(jīng)營預算，將公司的經(jīng)營目標具體量化，最終形成年度的預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和資金預算等一系列完整的預算報表，但在實際執(zhí)行過程中難以落實下去，會導致一些公司預算與執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象，最終出現(xiàn)無法完成公司下達的經(jīng)營目標。預算管理的功能不是簡單人力、物力和財力的簡單加總，而是將全部資源聚合在一起，進行合理的配置。公司在下達年度經(jīng)營計劃、編制經(jīng)營預算前，要明確思路：公司的主責主業(yè)是什么？怎么實現(xiàn)？主要的資源是哪些？如何對有限資源進行有效分配？預算管理要能夠集中反映公司在戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀和價值增長等運營管理狀況，并形成規(guī)劃性方案，為預算管理的執(zhí)行創(chuàng)造有利的環(huán)境。（三）提升參與度，讓員工獲得良好滿足感的需要二十大報告中指出，“到二〇三五年，我國發(fā)展的總體目標之一提出建成教育強國、科技強國、人才強國、文化強國……國家文化軟實力顯著增強”，這體現(xiàn)了人才的重要性。任何企業(yè)的發(fā)展都有自己的生命周期，企業(yè)的發(fā)展過程中，有很多因素都是關(guān)鍵的，其中最主要的因素就是人才。一支過硬的人才隊伍是企業(yè)未來持續(xù)健康發(fā)展，改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動力，建立良好的績效制度，可以讓員工認識到企業(yè)的發(fā)展與自身息息相關(guān)，以戰(zhàn)略目標為導向構(gòu)建經(jīng)營預算與績效考核一體化管理，能提升員工良好的滿足感。三、存在的不足（一）績效管理體系缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性企業(yè)是以“內(nèi)容、流程、制度”為基礎建立績效管理體系，具體包含績效管理的范圍、績效管理方法、績效管理工具和績效管理結(jié)果運用?？冃Ч芾砉ぞ咧凶钪匾氖强冃Э己酥笜说倪\用，績效考核指標上下承接了經(jīng)營計劃與經(jīng)營結(jié)果。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在制訂績效管理體系時，以短期經(jīng)營目標為主，因此每年的績效評價制度變化性較大，上一年度與下一年度考核指標沒有銜接性，缺乏可比性，在做績效評價時不利于企業(yè)內(nèi)部不同時期的縱向比較分析，分析企業(yè)所處的生命周期，如果企業(yè)正處于改革發(fā)展期，就需要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將目標資源與戰(zhàn)略達成一致的效果。這就需企業(yè)要做到短期機會與長期研判相結(jié)合，注重企業(yè)長遠發(fā)展目標，績效考核體系建立應保持穩(wěn)定，考核指標應保持連續(xù)性。（二）未建立科學有效的績效管理系統(tǒng)一般來說，科學有效的績效管理體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的和管理目的?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)仍采取人工為主的績效管理模式，財務部門為主，業(yè)務部門為輔。財務部門根據(jù)年初下達的經(jīng)營計劃、公司年度考核評價辦法，在每個考核周期，要求各部門手工上報經(jīng)營指標、管理指標、財務指標等各考核指標的完成情況。在各部門數(shù)據(jù)上報的過程中會存在因?qū)己苏叩睦斫獠煌鞑块T上報的各項指標結(jié)果與考評文件定義的范圍不一致的情況，最終會導致考核結(jié)果形成偏差，因此建立科學有效的績效管理系統(tǒng)是有必要的，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理發(fā)展的趨勢。績效管理系統(tǒng)在不同領(lǐng)域、不同規(guī)模、不同架構(gòu)的企業(yè)發(fā)揮的作用也不盡相同，企業(yè)需要根據(jù)自己所屬行業(yè)，自身業(yè)務發(fā)展的特色量身定制個性化的績效管理系統(tǒng)，即能落地才是關(guān)鍵。以“數(shù)據(jù)集市”為基礎，建立績效管理模型，讓績效系統(tǒng)真正發(fā)揮績效管理的作用。（三）考核定位的模糊且存在偏差考核的定位是績效考核的核心問題，什么是考核的定位？考核定位實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，通過績效考核工作達到公司的管理目標?？己硕ㄎ恢苯佑绊懣己嗽u價辦法的制定，定位的不同在具體的考核評價辦法上就存在差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在缺乏明確的考核目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。如果一家企業(yè)的考核目的僅僅只是年底績效的分配，這樣對考核的理解就很存在很大的誤區(qū)，企業(yè)的發(fā)展是要可持續(xù)的，考核的定位問題就是要圍繞著可持續(xù)發(fā)展為關(guān)鍵點。四、思考與啟示（一）圍繞戰(zhàn)略目標逐級分解至績效考核指標績效管理是審視戰(zhàn)略實施情況的一種評估機制，通過將戰(zhàn)略分解至量化目標，與平衡計分卡、KPI、EVA有效銜接確保戰(zhàn)略可執(zhí)行落地。平衡計分卡通過財務、風險、管理和發(fā)展等指標對業(yè)績進行評價，存在重財務指標，未突出戰(zhàn)略指標的情形。企業(yè)財務管理目標是以實現(xiàn)利潤最大化為目標，過度突出該指標，會導致公司的短期行為，而忽視了公司的長遠發(fā)展，利潤與戰(zhàn)略相結(jié)合，將業(yè)績評價考核指標考核脫離粗放，進行細化。在當前資產(chǎn)管理公司回歸主責主業(yè)的情況下，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型類指標應加大考核權(quán)重，不能簡單地以投放目標完成率進行業(yè)績考核。2022年10月28日國務院關(guān)于金融工作情況的報告就提出“穩(wěn)妥化解中小企業(yè)金融機構(gòu)風險，防范大型企業(yè)債務風險。保持房地產(chǎn)融資平穩(wěn)有序……牢牢守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線”。資產(chǎn)管理公司應從雙碳行業(yè)、戰(zhàn)略新興行業(yè)、中小金融機構(gòu)風險化解、重點房企紓困等國家重點關(guān)注行業(yè)進行投放細分。同時，圍繞地方區(qū)域如東北振興，湖南“三高四新”，西部大開發(fā)等進行投放，并計算投放考核完成率。（二）適度選擇績效考核指標企業(yè)建立平衡計分卡，一般從財務、客戶、內(nèi)部運作流程和學習與成長四個維度設計適量的目標指標，第一層級指標有四個維度，第一層級指標下面可繼續(xù)劃分第二層級指標，第二層級指標有22個，第二層級指標下可繼續(xù)細分為第三層指標，第三層級指標有53個。第三層指標眾多，在進行績效考核指標選取時不能面面俱到。如果指標選擇過多，就出現(xiàn)“過繁”現(xiàn)象，會讓員工不能清晰認識到哪些是關(guān)鍵指標；如果指標過少，容易出現(xiàn)“顧此失彼”現(xiàn)象；如果指標選擇過高，會出現(xiàn)“拍腦袋”現(xiàn)象，無法達成公司既定的經(jīng)營目標。因此指標選擇應適度，抓住成功的關(guān)鍵因素。資產(chǎn)管理公司從財務、風險、管理和發(fā)展等維度選擇績效考核指標時，可以在發(fā)展類指標中增加一個客戶維度，如公司在新增投放中，屬于央企、國企的客戶占比多少，屬于龍頭上市企業(yè)的客戶占比多少，實現(xiàn)以客戶為基礎，抓重點領(lǐng)域的投放完成公司的發(fā)展轉(zhuǎn)型。（三）建立全方位的績效管理系統(tǒng)體系構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向、以價值創(chuàng)造為核心的資源管理體系，涉及風險管理管理、會計核算、報表統(tǒng)計、預算管理等一系列的信息系統(tǒng)，充分利用信息技術(shù)的配合與支持有利于提高公司組織效率?？冃Ч芾硐到y(tǒng)就如同為公司的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，最大程度提高整個流程的客觀性，是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃完成情況的展示圖。建立全方位的績效管理系統(tǒng)體系，需要打破各系統(tǒng)之間的“孤島效應”，解決“孤島效應”的前提是要確保各系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的準確性、可靠性，然后打破系統(tǒng)之間的壁壘，找出共同的邏輯性讓數(shù)據(jù)串聯(lián)。從經(jīng)營預算為起點，在績效管理系統(tǒng)形成當年考核任務指標的計劃值，從會計核算系統(tǒng)獲取財務量化考核指標的實際完成值，從其他系統(tǒng)獲取非量化或其他考核指標值，將每年的考核方案參數(shù)定制在績效系統(tǒng)，由績效系統(tǒng)根據(jù)當年考核周期計算各維度的考核結(jié)果，建立全方位的績效管理系統(tǒng)體系統(tǒng)，也可以讓公司管理者隨時全方位了解計劃考核信息。（四）加強多層次溝通，樹立全員參與績效管理的意識企業(yè)的發(fā)展離不開員工按時、按質(zhì)、按量執(zhí)行，從戰(zhàn)略溝通、預算溝通、績效管理溝通與員工進行多層次溝通，有助于員工深入領(lǐng)會公司發(fā)展的內(nèi)涵，將員工與公司的目標達成一致，從而使員工主動參與公司的業(yè)務經(jīng)營發(fā)展。從戰(zhàn)略溝通層面，采取公司大會方式，公司高層解讀當前國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟情況，闡述公司短期和長期戰(zhàn)略規(guī)劃，運用SWOT分析公司業(yè)務經(jīng)營的發(fā)展方向，確定本年經(jīng)營目標。從預算溝通層面，采取自下而上，上下結(jié)合的方式。經(jīng)營預算編制耗時長，編制煩瑣，但是經(jīng)營預算的編制不是財務部門一個部門的事情，為改變財務部門“唱獨角戲”的局面，需要財務部門對經(jīng)營預算的填制進行培訓，明確各個部門的工作與職責，與其他部門共同做好經(jīng)營預算的編制。從績效管理溝通層面，建立內(nèi)部績效考核管理的評價體系，及時與員工溝通，了解績效考核指標在執(zhí)行過程中遇到的障礙，深入剖析影響績效指標完成的因素。通過以上三個層次與員工溝通，讓公司管理層及時了解經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，找到實現(xiàn)經(jīng)營計劃的方法。（五）建立動態(tài)績效系統(tǒng)評估機制，及時修正預算偏差為確保年度經(jīng)營計劃的落實，對標“全方位、全過程、全覆蓋”的績效管理工作要求，將績效管理的要求實質(zhì)性嵌入預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督管理全過程。建立績效評估機制，動態(tài)監(jiān)測經(jīng)營計劃的完成情況。經(jīng)營預算是以項目為中心進行編制，對涉及業(yè)務經(jīng)營完成的關(guān)鍵性指標進行績效評估，對經(jīng)營計劃與實行執(zhí)行結(jié)果偏差大的情形下，財務部門對業(yè)務部門上報的經(jīng)營預算