11748商務(wù)運(yùn)營管理《考點(diǎn)精編》

11748商務(wù)運(yùn)營管理第一章運(yùn)營管理理論運(yùn)營管理運(yùn)營可以定義為一個(gè)公司將一系列的輸入轉(zhuǎn)化為組織顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。輸入-輸出循環(huán)土地，勞動(dòng)力，資金和企業(yè)家這些生產(chǎn)要素是提供任何一種產(chǎn)品和服務(wù)所必需的，可將它們視為輸入。生產(chǎn)要素是生產(chǎn)商品和服務(wù)需要的資源，包括土地、勞動(dòng)力、資金和企業(yè)家。資金流是輸入-輸出循環(huán)中的一項(xiàng)輸入。如果輸入-輸出轉(zhuǎn)化過程的角度討論制作運(yùn)營：運(yùn)營是組織的中心運(yùn)營在一定程度與所有的員工有關(guān)，并且是許多員工集中完成的主要工作運(yùn)營依賴多個(gè)學(xué)科運(yùn)營要想盈利，需要精心地管理服務(wù)運(yùn)營定義服務(wù)運(yùn)營的關(guān)鍵特性在于顧客必須參與。教育，醫(yī)療，咨詢，旅游，娛樂等運(yùn)營的提供都涉及顧客或多或少的積極參與。前臺(tái)：工作人員直接接待顧客的地方。后臺(tái)：支持工作人員不接觸顧客而改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的地方。運(yùn)營經(jīng)理的職責(zé)運(yùn)營經(jīng)理是指為了確保組織有效運(yùn)營，負(fù)責(zé)過程設(shè)計(jì)，工作計(jì)劃與實(shí)施的人人們期望運(yùn)營經(jīng)理肩負(fù)以下幾項(xiàng)職責(zé)：過程設(shè)計(jì)。過程設(shè)計(jì)關(guān)注生產(chǎn)或服務(wù)提供的實(shí)際背景，如廠房和機(jī)械設(shè)備。過程設(shè)計(jì)就是建立最有利于生產(chǎn)過程的系統(tǒng)。工作計(jì)劃。包括建立從計(jì)劃到詳細(xì)工作排程各項(xiàng)作業(yè)程序。實(shí)施。確保計(jì)劃和意圖得到實(shí)際地執(zhí)行。關(guān)系。這三項(xiàng)工作不是孤立的，并不是一個(gè)人只負(fù)責(zé)其中一項(xiàng)任務(wù)。必須一致認(rèn)可，計(jì)劃是可行的，設(shè)計(jì)合理，以便由一個(gè)人來專門執(zhí)行，或者是另一種可選方案—每個(gè)人都要參與生產(chǎn)過程的設(shè)計(jì)，計(jì)劃和實(shí)施。制造過程的選擇坐標(biāo)軸的橫軸表示生產(chǎn)規(guī)模，即在給定的時(shí)期內(nèi)所生產(chǎn)的類似品目數(shù)量的近似平均值。縱軸表示產(chǎn)品的多樣性，或者說是產(chǎn)品的范圍。加工車間生產(chǎn)是高多樣性，小規(guī)模生產(chǎn)的代表。這意味著一種設(shè)計(jì)只生產(chǎn)一件產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模。生產(chǎn)線生產(chǎn)是大生產(chǎn)規(guī)模，低多樣性或者沒有多樣性生產(chǎn)的代表。批量生產(chǎn)則是中等的生產(chǎn)規(guī)模，中等多樣性生產(chǎn)的代表，它涵蓋了很多種類的制造活動(dòng)。總的來說，公司的大規(guī)模生產(chǎn)通常與標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)。這樣的公司通常處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段。因此，將制造過程選擇進(jìn)行分類是非常有用的：它有助于我們界定并將制造運(yùn)營的相關(guān)事項(xiàng)聯(lián)系起來。它表明了運(yùn)營事項(xiàng)是如何與市場(chǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)學(xué)和工程技術(shù)相關(guān)聯(lián)的。它也為未來指明了方向----如何才能從規(guī)模和多樣性的權(quán)衡中掙脫出來。服務(wù)業(yè)的過程選擇詳細(xì)地探討服務(wù)提供機(jī)制十分重要，包括：服務(wù)在多大程度上是由設(shè)備提供還是人工提供？每次交易中顧客接觸地時(shí)間有多少？定制化程度如何？服務(wù)是面向單個(gè)顧客的，還是從一系列標(biāo)準(zhǔn)選項(xiàng)中選擇的？顧客參與服務(wù)提供的程度如何？換言之，顧客自我服務(wù)的程度如何？直接服務(wù)提供者可以變通服務(wù)嗎？價(jià)值增值是通過“前臺(tái)”與顧客接觸實(shí)現(xiàn)，還是在“后臺(tái)”？是以產(chǎn)品為關(guān)注焦點(diǎn)—顧客買的是什么，還是以過程為關(guān)注焦點(diǎn)—服務(wù)是如何提供的？大規(guī)模服務(wù)、單店式服務(wù)、專業(yè)化服務(wù)、定制化產(chǎn)品大規(guī)模服務(wù)是基于通過設(shè)備提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、價(jià)值增值在“后臺(tái)”實(shí)現(xiàn)，并且是以產(chǎn)品為關(guān)注焦點(diǎn)的服務(wù)。典型的行業(yè)是交通運(yùn)輸業(yè)、大規(guī)模娛樂業(yè)和大規(guī)模零售業(yè)。單店式服務(wù)這種服務(wù)努力在應(yīng)對(duì)大量顧客與適應(yīng)單個(gè)顧客需求之間進(jìn)行平衡。典型的行業(yè)是餐館、旅館、商店以及許多行業(yè)性服務(wù)。專業(yè)化服務(wù)是重點(diǎn)在于滿足顧客的特定需求，通常成本高。這種服務(wù)是勞動(dòng)密集型的，大量的“前臺(tái)”時(shí)間用于服務(wù)顧客。定制化產(chǎn)品是為特定的顧客生產(chǎn)的個(gè)性化產(chǎn)品。不同情境下運(yùn)營經(jīng)理必須做好的工作在高度勞動(dòng)密集的情境下，運(yùn)營經(jīng)理必須做好以下幾個(gè)方面的工作：人員招聘、培訓(xùn)和福利制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序，以促進(jìn)高質(zhì)量和低成本地工作在顧客多樣化地需求范圍內(nèi)為工作人員排程控制不同工作地點(diǎn)的員工管理組織今后的發(fā)展在以機(jī)器設(shè)備為基礎(chǔ)的服務(wù)的情境下，運(yùn)營經(jīng)理必須做好以下幾個(gè)方面的工作：有效的投資，特別是在技術(shù)飛速變化的領(lǐng)域使服務(wù)提供能力的固定投資與多變的顧客需求相匹配控制服務(wù)提供過程，包括設(shè)備和顧客的安全在高度定制化的情境下，運(yùn)營經(jīng)理必須做好以下幾個(gè)方面的工作：保持質(zhì)量管理有自主權(quán)的服務(wù)提供者在低定制化的情境下，運(yùn)營經(jīng)理必須做好以下幾個(gè)方面的工作：確定標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)以低成本保持質(zhì)量成本和收入收入是企業(yè)為其商品和服務(wù)收取的貨幣量總收入是每件賣出商品的價(jià)格乘以賣出的數(shù)量，即銷售的總價(jià)值?？偸杖?價(jià)格*銷量總成本分為兩部分：固定成本/變動(dòng)成本國定成本是不論生產(chǎn)了多少數(shù)量的產(chǎn)品都不變的成本。是恒定的，包括租金，稅率、保險(xiǎn)變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的的多少而變化的成本。包括工資，購買原材料的費(fèi)用以及電力成本總成本=固定成本+變動(dòng)成本利潤是銷售產(chǎn)品和服務(wù)所得到的收入與提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的成本的差值總利潤=總收入-總成本平均成本=總成本/產(chǎn)量平均收入=總收入/產(chǎn)量根據(jù)總收入減去總成本等于總利潤，單位利潤=平均收入-平均成本盈虧平衡分析含義：總成本曲線要比總收入曲線高，相應(yīng)地，在這樣的產(chǎn)量水平將會(huì)發(fā)生虧損。某個(gè)特定地點(diǎn)，表示總成本地曲線和表示總收入地曲線相交。在這一點(diǎn)，成本等于收入，且沒有利潤或虧損。這就是盈虧平衡點(diǎn)即企業(yè)盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量水平。在總收入曲線比總成本曲線高時(shí)，公司正在獲取利潤。盈虧平衡圖的特征在一定時(shí)期內(nèi)執(zhí)行的工作總量是有限的（產(chǎn)能）固定成本與產(chǎn)量成本無關(guān)隨著產(chǎn)量增加，變動(dòng)成本會(huì)上升利潤定義為收入減去成本，利潤額可以從收入曲線和總成本線的差值看到盈虧平衡點(diǎn)出現(xiàn)在收入等于總成本時(shí)的產(chǎn)量水平，盈虧平衡點(diǎn)向左企業(yè)虧損，向右企業(yè)盈利第二章質(zhì)量管理一，質(zhì)量與顧客企業(yè)的目標(biāo)是為了使顧客滿意，一個(gè)自然的起點(diǎn)就是識(shí)別顧客的需要，顧客也會(huì)選擇購買能夠滿足他們的產(chǎn)品。重要的需要可歸納如下：產(chǎn)品屬性：從產(chǎn)品本身能找到哪些特色產(chǎn)品性能：產(chǎn)品如何很好地實(shí)現(xiàn)其功能服務(wù)特性：賣方提供給顧客地幫助數(shù)量擔(dān)保：保證地時(shí)間期限和范圍交付可用性：產(chǎn)品多久能夠交付給顧客總價(jià)格：包括折扣、擔(dān)保等其他地一切在內(nèi)的產(chǎn)品的總價(jià)格隨產(chǎn)品提供的其他東西二，顧客需要與符合性我們不可能總是期望產(chǎn)品或服務(wù)提供者剛好提供那些我們所需要的。我們的需要也許太大膽而且隨著時(shí)間急劇變化。隨著討論的進(jìn)行，質(zhì)量現(xiàn)在可以被視為顧客的要求實(shí)際得到滿足的程度。它關(guān)注的是實(shí)際性能與許諾的性能的關(guān)系。這通常被稱為“符合性”質(zhì)量觀點(diǎn)—質(zhì)量通過產(chǎn)品服務(wù)與明示的要求符合的程度來衡量。三，傳統(tǒng)的追求質(zhì)量的方法關(guān)于運(yùn)營與其他管理職能的關(guān)系的傳統(tǒng)觀點(diǎn)支持職能分離。將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化與其他組織活動(dòng)想分開，但是質(zhì)量控制不應(yīng)該獨(dú)立于其他運(yùn)營活動(dòng)。所有的相關(guān)產(chǎn)品決策影響符合性質(zhì)量。顧客要求的不只是符合性質(zhì)量，顧客正真想要的是：直接向顧客銷售營銷活動(dòng)決定產(chǎn)品組合、分銷渠道、廣告和產(chǎn)品推廣設(shè)計(jì)決定產(chǎn)品的規(guī)格工程學(xué)決定產(chǎn)品如何按工藝生產(chǎn)運(yùn)營關(guān)注的是如何通過職位設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)與控制、生產(chǎn)資源獲取以及質(zhì)量控制來決定最合用的生產(chǎn)過程，進(jìn)而確保離開車間的產(chǎn)品符合規(guī)格。這假設(shè)產(chǎn)品規(guī)格符合顧客需要：產(chǎn)品特征和性能，假定包括在產(chǎn)品規(guī)格之中并且質(zhì)量控制處于正常狀態(tài)服務(wù)特性，作為運(yùn)營過程一部分擔(dān)保，假定備用部件和維修與更換設(shè)施持續(xù)可用交付可用性，利用生產(chǎn)電話聯(lián)系系統(tǒng)來解決合適的價(jià)格，這就需要控制成本和提高生產(chǎn)率不管如何定義質(zhì)量控制，顧客的一系列廣泛的要求，將由生產(chǎn)運(yùn)營管理作為一個(gè)整體來解決。傳統(tǒng)思想以生產(chǎn)率和質(zhì)量之間的權(quán)衡為中心，這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)被現(xiàn)代觀點(diǎn)取代?，F(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為維持高質(zhì)量與大規(guī)模生產(chǎn)和低成本生產(chǎn)是完全一致的。四，追求質(zhì)量方法擯棄職能邊界，并以滿足特定顧客群需要為關(guān)注焦點(diǎn)建立團(tuán)隊(duì)，可能是一種更簡(jiǎn)單的方法。五，供應(yīng)鏈從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的一系列過程連接起來形成的供應(yīng)鏈條。六，全面質(zhì)量管理是在供應(yīng)鏈上每個(gè)過程能夠正確地執(zhí)行規(guī)范的管理方式。七，產(chǎn)出率管理是確保最大比例的將無缺陷的商品提供給顧客的過程。使用以下兩種技術(shù)可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的零缺陷（或100%的產(chǎn)出率）：制造過程能夠很好地得到控制以至于產(chǎn)出率中不包含任何缺陷的產(chǎn)品，這被稱為首次正確性生產(chǎn)制造過程包括一個(gè)挑選程序來組成一個(gè)不完美產(chǎn)出率系統(tǒng)，這樣可以除去有缺陷的產(chǎn)品。這需要在生產(chǎn)過程中有個(gè)高效的挑選系統(tǒng)。八，基于抽樣的統(tǒng)計(jì)程序基于抽樣的統(tǒng)計(jì)程序基于抽樣的統(tǒng)計(jì)程序一直是質(zhì)量管理所用的方法之一。尤其是測(cè)試一個(gè)品目產(chǎn)品性能，涉及破壞性檢驗(yàn)時(shí)，只能測(cè)試一個(gè)樣本。驗(yàn)收抽樣驗(yàn)收抽樣是對(duì)制造產(chǎn)品的樣本進(jìn)行檢驗(yàn)。驗(yàn)收抽樣假定一批產(chǎn)品（或原材料）要么被接收使用，要么被拒收并返回進(jìn)行選別和糾正。是根據(jù)從產(chǎn)品批次中抽取的樣本做出的。即使抽樣程序得到正確實(shí)施，也會(huì)在產(chǎn)品批次中發(fā)現(xiàn)太多缺陷（而拒收）或太少缺陷（而接收）的風(fēng)險(xiǎn)。且要進(jìn)行假設(shè)：產(chǎn)品集中為（大）批次檢驗(yàn)程序可信抽樣無偏，且系統(tǒng)會(huì)處理所有偶然事件九，統(tǒng)計(jì)過程控制統(tǒng)計(jì)過程控制基于對(duì)所有工作過程的輸出進(jìn)行抽樣的思想，不僅檢出缺陷，而且關(guān)注過程輸出的趨勢(shì)。預(yù)防比治療要好得多。十，監(jiān)視質(zhì)量成本人們已經(jīng)廣泛的接收在討論質(zhì)量時(shí)重視成本的觀點(diǎn)。事實(shí)上，質(zhì)量成本是制定決策必不可少的基礎(chǔ)。顯見成本。大部分顯見的成本可以相當(dāng)容易地測(cè)量，其中包括：報(bào)廢和返工地內(nèi)部成本外部保證成本和缺陷商品更換成本檢驗(yàn)、測(cè)試程序的成本和所有管理成本系統(tǒng)成本。更積極的測(cè)量方法應(yīng)該包括更廣泛的系統(tǒng)成本，例如：產(chǎn)能損失返工延誤導(dǎo)致的過長的提前期為減少需求積壓產(chǎn)生的加班工資應(yīng)對(duì)產(chǎn)出率變動(dòng)的額外緩沖庫存額外成本。在工廠外部還有更多的成本，例如：由于不良的質(zhì)量名聲而造成的商譽(yù)和銷量損失如果組織決定采取措施改善質(zhì)量以彌補(bǔ)這些成本，將還會(huì)在如下領(lǐng)域發(fā)生成本：培訓(xùn)和建立質(zhì)量管理體系十一，標(biāo)桿超越是學(xué)習(xí)最佳慣性，確定最低的可接受標(biāo)準(zhǔn)，以最小的成本達(dá)到要求的質(zhì)量。十二，服務(wù)質(zhì)量的決定因素SERVQUAI歸納了顧客參與情境下服務(wù)質(zhì)量的決定因素可靠性—服務(wù)提供者必須每次都提供恰當(dāng)?shù)姆?wù)響應(yīng)性—服務(wù)提供者必須提供敏捷的、心甘情愿的服務(wù)勝任力—服務(wù)提供者必須擁有相稱的技能和知識(shí)可訪問—聯(lián)系非常方便禮貌—服務(wù)提供者應(yīng)該恭敬有禮溝通—談話內(nèi)容容易理解可信性—服務(wù)提供者和他組織應(yīng)該被顧客認(rèn)為是可靠的、可信任的安全—服務(wù)體驗(yàn)必須免于危險(xiǎn)并且是完全可信理解—服務(wù)提供者認(rèn)真了解顧客特別需求有形性—設(shè)施、物料應(yīng)該盡可能有吸引力十三，差距分析期望接受的服務(wù)與實(shí)際接受的服務(wù)之間存在差距的原因的調(diào)查分析。滿意=感知-期望第三章計(jì)劃與控制控制的含義控制系統(tǒng)是由控制主體，控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)?？刂骗h(huán)控制環(huán)是利用輸出的數(shù)據(jù)，通過受控過程的流程，與確立的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，然后將比較的結(jié)果進(jìn)行處理后進(jìn)行反饋?？刂七^程實(shí)施控制的系統(tǒng)的一部分：輸出-過程的結(jié)果并可作為控制的基礎(chǔ)。測(cè)量-按一定的時(shí)間間隔收集輸出的數(shù)據(jù)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)-從所收集的輸出數(shù)據(jù)中獲得的信息，為了與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，有可能利用幾個(gè)不同時(shí)期的數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)-期望的輸出結(jié)果。比較-考慮表明實(shí)際績效的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與表明期望績效的標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，所以，比較可以作為采取措施的基礎(chǔ)。決策制定者-分析比較結(jié)果，并結(jié)合其他所有的相關(guān)信息，管理輸入以實(shí)現(xiàn)達(dá)成一致標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定績效的個(gè)人或團(tuán)體。輸入-過程需要的各種類型的實(shí)物、資金、數(shù)據(jù)輸入，輸入的特征決定過程實(shí)際績效?？刂七^程的內(nèi)容控制包括：基本輸入-輸出轉(zhuǎn)換過程基本過程輸出的測(cè)量過程報(bào)告過程采取措施的過程這些不同的過程都是控制的組成部分，每個(gè)過程都必須受控。改進(jìn)制造過程在產(chǎn)品制造的背景下，獲得改進(jìn)是可行的。例如，使用不同的物料或者改善轉(zhuǎn)化過程。相應(yīng)地，可以利用不同的設(shè)備，物料或者技術(shù)。有效的改善，可以降低成本，提高生產(chǎn)率或者改善成品，使其更具有市場(chǎng)力。而潛在的改進(jìn)是使產(chǎn)品滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的能力更加穩(wěn)定。有多種方式可帶來制造過程的改進(jìn)，這樣的改進(jìn)領(lǐng)域如：檢測(cè)程序物料及其移動(dòng)搬運(yùn)包裝改進(jìn)服務(wù)提供企業(yè)必須不斷改進(jìn)服務(wù)水平，是因?yàn)椋侯櫩完P(guān)于“好服務(wù)”有不同的期望，并且這些期望不能像制造品目的尺寸那樣進(jìn)行精確測(cè)量不同的服務(wù)提供商可能采用了不同的服務(wù)提供方式，是不易復(fù)制的測(cè)量不良服務(wù)帶來的影響也是相當(dāng)困難的顧客的期望總是不斷提高，一旦得到好的服務(wù)，則會(huì)變?yōu)轭櫩偷臉?biāo)準(zhǔn)期望，并且任何低于這樣標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)均會(huì)被認(rèn)為是不適當(dāng)?shù)姆?wù)質(zhì)量的決定因素服務(wù)質(zhì)量取決于以下因素的綜合：人際交往技能知識(shí)系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集大多數(shù)系統(tǒng)控制和改進(jìn)的方法基于在一定時(shí)期內(nèi)的測(cè)量過程和測(cè)量結(jié)果?？赏ㄟ^多種方式來實(shí)現(xiàn)：輸入與輸出。生產(chǎn)方法。分別考慮各種情況。確定優(yōu)先順序。運(yùn)用石川圖。石川圖石川圖中，水平線表示主要問題。斜線鏈接到水平軸上。每一條斜線表示主要問題的一個(gè)潛在的重要原因。許多代表次級(jí)原因的線會(huì)連接到這些斜線上。因此，整個(gè)石川圖表明潛在的因果關(guān)系，并為進(jìn)一步系統(tǒng)分析提供了基礎(chǔ)。石川圖顯示需要考慮過程能力。如果一個(gè)過程輸出不良績效，那么，要么是如果正確實(shí)施會(huì)獲得完美的可接受績效，要么是無論如何管理都沒有得到可接受的績效?？刂骗h(huán)的三個(gè)潛在問題通過控制環(huán)將關(guān)于輸出的測(cè)量值與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來控制過程的方法，三個(gè)問題：可能所抽取的輸出的樣本符合標(biāo)準(zhǔn)，而整個(gè)輸出的其余部分卻不符合標(biāo)準(zhǔn)可能與過程的能力不直接相關(guān)一個(gè)過程可能仍然滿足標(biāo)準(zhǔn)，但是正在向不符合靠近統(tǒng)計(jì)過程控制統(tǒng)計(jì)過程控制是為了處理控制環(huán)的三個(gè)潛在問題而設(shè)計(jì)的一項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)，它提供了一個(gè)合適的過程控制系統(tǒng)人力資源管理運(yùn)營經(jīng)理主要關(guān)心職位設(shè)計(jì)、報(bào)酬和培訓(xùn)。職位設(shè)計(jì)。包括工作測(cè)定；方法研究；生產(chǎn)率；要求的技能與柔性；物理工作環(huán)境；社會(huì)工作環(huán)境；團(tuán)隊(duì)工作；系統(tǒng)設(shè)計(jì)；激勵(lì)；監(jiān)督；安全性。薪酬體系與結(jié)構(gòu)。包括員工資格；按結(jié)果付酬；報(bào)酬制度，如股票、津貼和資格報(bào)酬；職位評(píng)價(jià)；績效評(píng)估；獎(jiǎng)金制度。教育與培訓(xùn)。包括在職培訓(xùn)；其他培訓(xùn)；多元化技能；教育（內(nèi)部的與外部的）；發(fā)展；建立學(xué)習(xí)型組織。通用人事問題。包括招聘；調(diào)動(dòng)；職位說明；晉升；裁員；福利；人力規(guī)劃。勞資關(guān)系。包括薪酬及工作條件的談判；工會(huì)；行會(huì)工會(huì)。職位設(shè)計(jì)與激勵(lì)的內(nèi)涵職位設(shè)計(jì)與激勵(lì)的基本目標(biāo)形成一種工作方式，滿足顧客目標(biāo)或規(guī)格，并取得滿意的組織目標(biāo)，諸如成本和成本率，同時(shí)被完成工作的個(gè)人所受。支付運(yùn)營人員報(bào)酬薪酬利益包設(shè)計(jì)的目的是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)的背景下，鼓勵(lì)高水平的雇員工作績效，同時(shí)又滿足公平和公正的期望?？冃c薪酬之間的關(guān)系是運(yùn)營員工主要關(guān)心的，并且集中在運(yùn)營。質(zhì)量、成本、改進(jìn)的激勵(lì)以及柔性也是關(guān)心的內(nèi)容。薪酬利益包必須考慮以下幾個(gè)方面：個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)努力的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單的薪酬方案與針對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)成就的、靈活的薪酬方案（需要復(fù)雜的測(cè)量）的對(duì)比為（公司面臨緊急情況時(shí)）轟轟烈烈的（假設(shè)是出奇的）成就付酬與日?；貓?bào)的對(duì)比在技術(shù)變革的背景下為績效付酬不情愿改變當(dāng)前的報(bào)酬與許諾將來增加報(bào)酬日本管理日本制造業(yè)因其生產(chǎn)率、創(chuàng)新及質(zhì)量而被稱贊。日本服務(wù)業(yè)因其高水平的質(zhì)量和對(duì)顧客關(guān)愛而聞名，但是這些通常被認(rèn)為成本效率不高。西方觀察者指出需要詳細(xì)研究的日本制造業(yè)的幾個(gè)方面：工廠場(chǎng)所和辦公技術(shù)。日本的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)與西方國家不同。組織結(jié)構(gòu)與職業(yè)路線不同。工作態(tài)度、價(jià)值觀和工作方式不用。他們重視團(tuán)隊(duì)工作、團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行合作，但是組織之間是高度競(jìng)爭(zhēng)歷史和文化不同。變革管理變革的重要障礙：高級(jí)管理層對(duì)未來計(jì)劃的態(tài)度正式的變革戰(zhàn)略缺位管理整合不良公司內(nèi)部培訓(xùn)過程不良管理公司態(tài)度不良管理發(fā)展--①投入不足而失敗的惡行循環(huán)②良性循環(huán)缺乏培訓(xùn)和管理人員開發(fā)—計(jì)劃不佳缺乏創(chuàng)造性—過時(shí)系統(tǒng)、不良的變革管理—利潤率低士氣低危機(jī)管理有效的全公司的管理人員開發(fā)—適宜的知識(shí)、態(tài)度和系統(tǒng)—有競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)—利潤率高士氣高按時(shí)完成任務(wù)技術(shù)內(nèi)涵技術(shù)涉及設(shè)備和軟件的實(shí)際應(yīng)用以其相關(guān)的建構(gòu)原則。技術(shù)是現(xiàn)代運(yùn)營獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一。制造技術(shù)制造技術(shù)一旦采用，不僅需要改變制造慣例，而且需要改變管理系統(tǒng)以及制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝方法技術(shù)變革涉及整個(gè)系統(tǒng)：利用切割、化學(xué)處理、混合、組裝等環(huán)節(jié)直接轉(zhuǎn)換物料機(jī)器人、輸送機(jī)進(jìn)行物料搬運(yùn)等物料儲(chǔ)存和取用自動(dòng)化檢驗(yàn)和測(cè)試產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程設(shè)計(jì)制造過程設(shè)計(jì)生產(chǎn)管理系統(tǒng)鏈接到成本管理和報(bào)價(jià)編制的業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)技術(shù)某些技術(shù)的應(yīng)用是最近幾年的事情，例如，自動(dòng)取款機(jī)以及其他自助銀行業(yè)務(wù)、激光外科、計(jì)算機(jī)輔助學(xué)習(xí)。保持技術(shù)系統(tǒng)的績效維修工藝學(xué)英國標(biāo)準(zhǔn)BS3811（1984）中對(duì)維修工藝學(xué)的定義為“維修工藝學(xué)是將管理、財(cái)務(wù)、工程、建筑以及其他方面的實(shí)踐應(yīng)用于實(shí)物資產(chǎn)，以尋求經(jīng)濟(jì)的壽命周期成本的綜合體“關(guān)于維修工藝學(xué)的關(guān)鍵事項(xiàng)主要涉及：實(shí)物系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)設(shè)備的購置長期經(jīng)濟(jì)性的途徑職位設(shè)計(jì)培訓(xùn)和教育，維護(hù)的一些社會(huì)系統(tǒng)方面組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分派或職責(zé)溝通實(shí)際的、持續(xù)的工程系統(tǒng)維護(hù)全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）全面生產(chǎn)維護(hù)起源于日本，始于維修工藝學(xué)結(jié)束的地方，集中在由員工參與的綜合方法的實(shí)施。它可以描述為持續(xù)改進(jìn)哲學(xué)，或者用于設(shè)備全壽命周期維護(hù)的全面質(zhì)量管理。TPM的主要特征有：最優(yōu)化設(shè)備的有效性?；谠O(shè)備壽命期建立貫穿始終的全面維護(hù)系統(tǒng)所有部門或者組織各項(xiàng)職能領(lǐng)域和工作中的每個(gè)人的參與利用小組活動(dòng)進(jìn)行激勵(lì)，類似于基于自我提高的質(zhì)量小組在時(shí)間和金錢的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)也歸咎于：故障機(jī)器設(shè)置和調(diào)整造成的停工空閑時(shí)間和小修停工機(jī)器減速運(yùn)行過程缺陷輸出削減根據(jù)TPM，總效率可以分為三個(gè)方面：作業(yè)時(shí)間比率質(zhì)量作業(yè)績效比率設(shè)備引起組織混亂的方式有三種可能：故障退化逐步淘汰組織可能通過以下方式來尋求降低上述影響：在更可靠、更耐用的設(shè)備上增加投資引入績效監(jiān)控系統(tǒng)和統(tǒng)計(jì)過程控制計(jì)劃維修第四章項(xiàng)目管理項(xiàng)目項(xiàng)目是指只發(fā)生一次，不太可能重復(fù)的運(yùn)營活動(dòng)現(xiàn)代項(xiàng)目有：舉行建筑、大型公路、橋梁和水壩等大型工程，還有開發(fā)軟件和信息技術(shù)項(xiàng)目，開創(chuàng)學(xué)科領(lǐng)域和電視項(xiàng)目、開發(fā)新產(chǎn)品和安裝工業(yè)制造流程項(xiàng)目的特征開始與結(jié)束。這不意味著項(xiàng)目經(jīng)常都是準(zhǔn)時(shí)開始和結(jié)束，但是開工和完工很重要并應(yīng)該容易界定。開始與結(jié)束意味著項(xiàng)目是有生命周期的。從運(yùn)營管理角度來看，時(shí)間管理是項(xiàng)目的最重要特性可識(shí)別的顧客。項(xiàng)目都是被委托的，所以必須有個(gè)顧客。目標(biāo)。承接項(xiàng)目應(yīng)該滿足可識(shí)別顧客的要求，所以，顧客必須明示其目標(biāo)。隨著項(xiàng)目進(jìn)展，目標(biāo)可能會(huì)改變約束。任何項(xiàng)目必然受到項(xiàng)目可用時(shí)間、所用資源和金錢數(shù)量的限制需要單個(gè)的和持續(xù)管理。著意味著應(yīng)該有一個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，它擁有一系列專用的資源，以及會(huì)計(jì)和控制系統(tǒng)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目的特征成果（質(zhì)量（規(guī)格、績效））--費(fèi)用（資源。工作比率）--時(shí)間（日歷，工作時(shí)間）成果：顧客確實(shí)期望從項(xiàng)目中得到什么時(shí)間：何時(shí)成果費(fèi)用：顧客支付什么或者是交付項(xiàng)目的成本項(xiàng)目啟動(dòng)之前，項(xiàng)目提供方與顧客一定會(huì)進(jìn)行磋商，以就預(yù)期成果、時(shí)間和費(fèi)用達(dá)成一致。項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要評(píng)審項(xiàng)目進(jìn)展。這是修正項(xiàng)目成果、時(shí)間和費(fèi)用之間平衡。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，績效和成果可能與所花費(fèi)的時(shí)間進(jìn)行對(duì)照，成果應(yīng)該是真實(shí)的而不再是項(xiàng)目開始時(shí)的預(yù)期成果。交付的延遲或者沒有完成所有目標(biāo)可能受到顧客懲罰。無論是顧客還是項(xiàng)目經(jīng)理，都會(huì)關(guān)注合格水平—項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所完成績效的質(zhì)量。項(xiàng)目生命周期成果、時(shí)間和費(fèi)用的動(dòng)態(tài)平衡觀念是項(xiàng)目生命周期理論的核心。項(xiàng)目生命周期管理初期項(xiàng)目計(jì)劃初期項(xiàng)目計(jì)劃包括：與顧客建立關(guān)系，在成果、時(shí)間和費(fèi)用方面一致，并形成適宜的文件，例如基于共同認(rèn)可的合同將項(xiàng)目與組織架構(gòu)聯(lián)系起來，任命項(xiàng)目經(jīng)理正式的計(jì)劃活動(dòng)，確定所需的資源，制定適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、時(shí)間和費(fèi)用的控制機(jī)制該計(jì)劃的關(guān)鍵是確定決定項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。它是項(xiàng)目必須從事的任務(wù)清單，其中包括工作開始和完工的順序，完工時(shí)間估計(jì)和每項(xiàng)任務(wù)所需的資源清單對(duì)小型項(xiàng)目可能比較簡(jiǎn)單，對(duì)大型項(xiàng)目則不可能簡(jiǎn)單。這樣就產(chǎn)生了兩種概念：①任務(wù)層次—將項(xiàng)目的各個(gè)部分劃分成子任務(wù)②滾動(dòng)波浪的概念（1）任務(wù)層次。意味著一個(gè)大型項(xiàng)目可以分解成一系列小型項(xiàng)目。這些小型項(xiàng)目本身也可能進(jìn)一步分解，直到得到一系列可識(shí)別的項(xiàng)目為止（2）滾動(dòng)波浪概念可以應(yīng)用于大型項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目中，不可能詳細(xì)去計(jì)劃各個(gè)子項(xiàng)目，因?yàn)檫@些子項(xiàng)目可能在未來的幾年后才發(fā)生。在這種情況下，有必要制定一個(gè)概略計(jì)劃，說明子項(xiàng)目細(xì)節(jié)。詳細(xì)計(jì)劃只有對(duì)近期將實(shí)施的那些字項(xiàng)目才可用。主要項(xiàng)目活動(dòng)主要項(xiàng)目活動(dòng)為顧客提供最后成果。項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注的是組建團(tuán)隊(duì)，建立工作模式，細(xì)化每天工作計(jì)劃，解決問題和控制。控制可能是持續(xù)的過程，或者是偶然的，發(fā)生在項(xiàng)目特殊節(jié)點(diǎn)上的。項(xiàng)目終止假如將主要項(xiàng)目活動(dòng)完工看作是項(xiàng)目的結(jié)果，則存在忽略項(xiàng)目最后階段的危險(xiǎn)。終止項(xiàng)目應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)：成果、時(shí)間和費(fèi)用的最終評(píng)價(jià)。這有可能形成項(xiàng)目的最終報(bào)告。必須向顧客或者最終使用者移交項(xiàng)目成果和相關(guān)結(jié)論外部顧客應(yīng)該安排最終結(jié)算應(yīng)該為參與項(xiàng)目的工作人員，包括項(xiàng)目經(jīng)理，制定重新部署的相關(guān)計(jì)劃應(yīng)該進(jìn)行項(xiàng)目的正式評(píng)價(jià)，以便為未來的項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)組織背景下的項(xiàng)目1.組織形式組織最簡(jiǎn)單最普通的形式是等級(jí)式組織有。它式金字塔結(jié)構(gòu)，其中包含了所有的直線管理和指揮鏈。這通常在組織圖表中表現(xiàn)出來。組織圖用于表明每個(gè)人在組織結(jié)構(gòu)中正式的位置。結(jié)構(gòu)的頂端式總裁，而底層是一線工人。不同的公司管理層級(jí)數(shù)會(huì)有很大差異，一般大型企業(yè)有更多的層次。層次越少，溝通過程越容易，并更會(huì)為某項(xiàng)特定的任務(wù)負(fù)責(zé)。指令沿著層次直線層層傳遞。通常都是自上而下。決策和指令流以及反饋通過這些正式的渠道傳遞。2.矩陣系統(tǒng)矩陣實(shí)質(zhì)上是一個(gè)表明影響每個(gè)個(gè)人的不同職權(quán)關(guān)系的方格。就項(xiàng)目管理而言，有三種可能的矩陣系統(tǒng)：職能矩陣。項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)現(xiàn)有職能專家之間的全部工作。經(jīng)理對(duì)預(yù)算和與職能經(jīng)理協(xié)商確定的成果承擔(dān)責(zé)任，而職能經(jīng)理負(fù)責(zé)管理員工，以在規(guī)定的預(yù)算分配內(nèi)完成各項(xiàng)成果。這種體系，在協(xié)調(diào)兩個(gè)交叉的職能時(shí)，可能會(huì)有一些問題項(xiàng)目矩陣。一種選擇就是委托一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)支配分配到一個(gè)項(xiàng)目的員工。項(xiàng)目經(jīng)理變成了所有項(xiàng)目人員的直線經(jīng)理，并對(duì)他們的工作負(fù)責(zé)。這個(gè)系統(tǒng)解決控制、溝通和保持全體員工以項(xiàng)目為關(guān)注焦點(diǎn)的問題。然而，由于所有員工都去從事項(xiàng)目，其職能有可能不能完全覆蓋到其他任務(wù)和項(xiàng)目平衡矩陣。這是一種更加復(fù)雜的解決方案，其中職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理共同負(fù)責(zé)他們要完成的工作。職能矩陣和項(xiàng)目矩陣保證了在任務(wù)一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的命令統(tǒng)一，而平衡矩陣允許更加靈活的安排，相應(yīng)地一個(gè)人可以對(duì)自己工作的不同方面向不同的經(jīng)理負(fù)責(zé)。這是一種理想的解決方案，它實(shí)現(xiàn)了有效地分配資源和低費(fèi)用，但是難以協(xié)調(diào)，溝通也會(huì)出現(xiàn)問題。這種方案的有效實(shí)施，需要專門的管理技術(shù)和綜合平衡的能力項(xiàng)目管理方法工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就是把一個(gè)項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解為任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到分解不下去為止，是制訂進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)?；顒?dòng)必須滿足的準(zhǔn)則為了確保有效地計(jì)劃各項(xiàng)工作，每項(xiàng)活動(dòng)都必須滿足以下地準(zhǔn)則：每項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)命名，以便適用于項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)活動(dòng)與活動(dòng)之間必須建立關(guān)系必須有人對(duì)每個(gè)項(xiàng)目地完成負(fù)責(zé)必須評(píng)估完成每個(gè)項(xiàng)目地時(shí)間長度必須商定完成每項(xiàng)活動(dòng)地資源并得到配合每項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用都要估計(jì)并納入預(yù)算每項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該有適宜的控制機(jī)制關(guān)聯(lián)活動(dòng)的兩種方式很重要，分別是：包含—一些活動(dòng)是其他活動(dòng)的一部分。先行—有些活動(dòng)需要在其他活動(dòng)開始之前完成。時(shí)間和費(fèi)用估計(jì)一旦完成項(xiàng)目的WBS，必須估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)費(fèi)用和持續(xù)時(shí)間。這里可采用幾種方法：時(shí)間驅(qū)動(dòng)估計(jì)。項(xiàng)目中有些活動(dòng)，無論如何配給資源，都要在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)完成資源驅(qū)動(dòng)估計(jì)。活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間常常取決于所使用的資源。自上而下估計(jì)。在過去相類似的工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，可以直接估計(jì)完成整個(gè)項(xiàng)目或子項(xiàng)目的完成時(shí)間。自下而上估計(jì)。利用WBS中識(shí)別出來的各項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間估計(jì)，得到完成整個(gè)項(xiàng)目多需要的時(shí)間。采用這種方法存在一個(gè)問題，單個(gè)時(shí)間估計(jì)有可能過大，因?yàn)樵谟?jì)算這個(gè)時(shí)間的時(shí)候，可能包括處理不可預(yù)見的情況占用的時(shí)間。單個(gè)任務(wù)的經(jīng)理會(huì)采用這樣的方法來保證他們有足夠的時(shí)間來完成任務(wù)，但是，如果所有經(jīng)理都這么做，又沒有突發(fā)事情發(fā)生，項(xiàng)目的時(shí)間可能過長，顧客費(fèi)用會(huì)很高。開發(fā)項(xiàng)目。有些項(xiàng)目引入了新方法或活動(dòng)。意味著一定要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度定期評(píng)審，以測(cè)量成果并有可能預(yù)測(cè)未來績效滾動(dòng)波浪估計(jì)。在較長或高度不確定的項(xiàng)目中，詳細(xì)計(jì)劃項(xiàng)目的所有活動(dòng)或者大多數(shù)即時(shí)發(fā)生的活動(dòng)也許時(shí)不可能的。在這個(gè)情況下，自上而下地計(jì)劃整個(gè)項(xiàng)目十分必要。然而，應(yīng)該推遲把計(jì)劃依次傳遞到層級(jí)結(jié)構(gòu)中的較低層次，知道那些較低層次有必要出現(xiàn)時(shí)。項(xiàng)目排程項(xiàng)目排程的技術(shù)方面通常由專業(yè)電腦軟件來進(jìn)行。關(guān)鍵方法是關(guān)鍵工序分析，它是項(xiàng)目資源分配和預(yù)算的重要前提。采用下列規(guī)則，可計(jì)算出所有活動(dòng)的“最早開始時(shí)間”和“最早完成時(shí)間”對(duì)于所有活動(dòng)，估計(jì)完成時(shí)間=估計(jì)開始時(shí)間+分配給任務(wù)的時(shí)間對(duì)于所有沒有緊前活動(dòng)的活動(dòng)，開始時(shí)間=0對(duì)于其他活動(dòng)而言，最早開始時(shí)間是完成所有的緊前活動(dòng)時(shí)間的最大估計(jì)值對(duì)于每個(gè)活動(dòng)，浮動(dòng)時(shí)間=最晚完成時(shí)間-最早完成時(shí)間浮動(dòng)時(shí)間為0的活動(dòng)意味著完成這些活動(dòng)沒有任何延遲是不會(huì)延誤整個(gè)項(xiàng)目還有另一個(gè)可用的方法是運(yùn)用關(guān)鍵工序分析技術(shù)，又是稱為矢線圖。每項(xiàng)活動(dòng)都是由兩個(gè)圓圈之間的箭頭表示出來，它們中有“頭”事件和“尾”事件。箭頭的模式反映出緊前活動(dòng)，這需要采用“虛工序”，虛工序用虛線和箭頭表示。虛工序沒有持續(xù)時(shí)間，但是對(duì)于保留網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯性是必需的。確定“最晚開始時(shí)間”和“最晚完成時(shí)間”的計(jì)算規(guī)則：最晚開始時(shí)間=最晚完成時(shí)間-相關(guān)的所有活動(dòng)所需的時(shí)間最晚完成時(shí)間=沒有“后續(xù)活動(dòng)”的所有活動(dòng)的項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間最晚完成時(shí)間是所有活動(dòng)的所有“后續(xù)活動(dòng)”的最少時(shí)間利用最早事件時(shí)間，可以按順推法計(jì)算如下：對(duì)于每個(gè)事件，最早事件時(shí)間=0對(duì)于每個(gè)后續(xù)事件，最早事件時(shí)間是所有到來活動(dòng)中最大者（最早事件時(shí)間+活動(dòng)時(shí)間）項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間是最終事件的最早事件時(shí)間，也會(huì)是那個(gè)事件的最晚事件時(shí)間采用倒推法：對(duì)于每個(gè)事件，最晚事件時(shí)間是所有離開活動(dòng)中最小者（最晚事件時(shí)間-活動(dòng)時(shí)間）第一個(gè)事件的最后事件時(shí)間一定是0對(duì)于每個(gè)事件，最晚事件時(shí)間與最早事件時(shí)間的差值就是該事件的“松弛”時(shí)間費(fèi)用和進(jìn)度的控制這套方法的基礎(chǔ)在于定期計(jì)算如下各個(gè)統(tǒng)計(jì)量：（1）計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWS）。這是在計(jì)劃階段、WBS、時(shí)間估計(jì)和協(xié)定費(fèi)用的基礎(chǔ)之上編制的（2）完成工作的實(shí)際費(fèi)用（ACWP）。這是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中衡量的。（3）完成工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWP）。這是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中計(jì)算的。它反映的是如果支付的工作費(fèi)用率不發(fā)生變化，實(shí)際完成的工作花費(fèi)的資金總數(shù)。這些統(tǒng)計(jì)參數(shù)可能在指定的時(shí)間區(qū)間說明，也可能從項(xiàng)目開始積累起來。這可能是關(guān)于項(xiàng)目整體的、或者是關(guān)于制定的子項(xiàng)目或活動(dòng)的。因此，這是一個(gè)靈活的控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)。三種統(tǒng)計(jì)參數(shù)可能不一樣，其差別可以通過用兩種形式展現(xiàn)出來：差異分析和進(jìn)度分析差異分析表明由完成工作引起的費(fèi)用變化。費(fèi)用差異=完成工作的預(yù)算費(fèi)用-完成工作的實(shí)際費(fèi)用進(jìn)度分析測(cè)量完成工作和工作進(jìn)度之間的差別，相應(yīng)地提供了工作相對(duì)于進(jìn)度的進(jìn)展測(cè)量指標(biāo)。進(jìn)度差異=完成工作的預(yù)算費(fèi)用-計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用績效指數(shù)和進(jìn)度績效指數(shù)：費(fèi)用績效指數(shù)=完成工作的預(yù)算費(fèi)用/完成工作的實(shí)際費(fèi)用進(jìn)度績效指數(shù)=完成工作的預(yù)算費(fèi)用/計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用對(duì)于每個(gè)指數(shù)：結(jié)果低于1=不良績效結(jié)果等于1=標(biāo)準(zhǔn)績效結(jié)果高于1=良好績效第五章供給和需求管理一，供給與需求在制造業(yè)運(yùn)營中，企業(yè)可以根據(jù)需求預(yù)測(cè)確定他們的產(chǎn)品庫存。供給時(shí)間維度也很重要。在制造業(yè)，企業(yè)必須確保其工廠的產(chǎn)能在較長時(shí)間內(nèi)足以應(yīng)付需求。這并不意味著每天的供給必須與需求相匹配，因?yàn)閮烧叨紩?huì)隨時(shí)間的推移而出現(xiàn)波動(dòng)，但是如果無法達(dá)到長期平衡，或者供過于求則意味著需求沒有得到滿足。運(yùn)營計(jì)劃與企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)狀況是緊緊聯(lián)系在一起的。從長期觀點(diǎn)來看產(chǎn)能、工廠選址和流程計(jì)劃可以視為生產(chǎn)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。在中期之內(nèi)，這些限制不會(huì)妨礙生產(chǎn)的綜合計(jì)劃，因?yàn)榫C合計(jì)劃一般以貨幣形式或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出單位來表示。無論是在制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，甚至制定臨時(shí)性的綜合計(jì)劃之前都需要某些形式的需求預(yù)測(cè)。二，預(yù)測(cè)含義商業(yè)決策關(guān)乎企業(yè)的未來，這就意味著預(yù)測(cè)有重大作用。需要考慮到商業(yè)環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)者行為的影響，準(zhǔn)確地進(jìn)行預(yù)測(cè)十分困難。預(yù)測(cè)的依據(jù)所有的預(yù)測(cè)都必須基于過去所發(fā)生的和未來期望發(fā)生的事務(wù)。特別是：組織與經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治和技術(shù)環(huán)境相互作用組織利用競(jìng)爭(zhēng)與合作方式與各種市場(chǎng)上的個(gè)人或組織相互作用組織會(huì)檢查按照現(xiàn)有計(jì)劃進(jìn)行的邏輯結(jié)果，然后，通過改變這些計(jì)劃來避免不良績效預(yù)測(cè)與計(jì)劃和預(yù)算相關(guān)預(yù)算與期望、士氣、動(dòng)機(jī)和組織未來的愿景相關(guān)這些因素表明在大型組織中，預(yù)測(cè)和計(jì)劃十分困難，特別是在考慮到全球影響時(shí)。雖然時(shí)事實(shí)，但并不意味著這樣的實(shí)踐沒有任何價(jià)值。與此相反，成功的預(yù)測(cè)與計(jì)劃變得更有價(jià)值。中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè)從中期來看，運(yùn)營經(jīng)理必須確立一套政策，以平衡未來數(shù)月內(nèi)供給和需求。這將極大地影響資源配置、勞動(dòng)力規(guī)模、所需分包商安排、解決供應(yīng)商問題、建立庫存和資金預(yù)測(cè)等從短期來看，運(yùn)營經(jīng)理必須平衡好供給與需求，以使顧客不滿意最小化，也使資源利用最小化。確保履行實(shí)際訂單十分必要，這就要求平衡可用的員工和資源以滿足這些訂單。同時(shí)，潛在的、未來的訂單也是必須要考慮的。任何統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)都會(huì)是大有裨益。三，統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)技術(shù)統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)是回顧一個(gè)時(shí)期的數(shù)據(jù)序列，例如過去一個(gè)時(shí)期內(nèi)某件產(chǎn)品的需求，并從這些數(shù)據(jù)中提取關(guān)鍵細(xì)節(jié)，例如平均需求和趨勢(shì)，進(jìn)而根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定未來預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)不可能完全準(zhǔn)確，并且有許多技術(shù)不斷地更新預(yù)測(cè)，還包括一個(gè)能反映預(yù)測(cè)系統(tǒng)地績效地檢查系統(tǒng)。這些技術(shù)包括：多因素指數(shù)法多因素指數(shù)法利用與產(chǎn)品潛力緊密相關(guān)的假設(shè)或統(tǒng)計(jì)分析變量，間接地測(cè)量市場(chǎng)潛力。這些技術(shù)已經(jīng)用于國內(nèi)市場(chǎng)調(diào)查。類比法在可用數(shù)據(jù)有限的市場(chǎng)中，估計(jì)市場(chǎng)潛力是極其困難的。類比法可以做到。它可以通過兩種方式進(jìn)行估算：橫截面法和實(shí)踐序列法橫截面法通過得到一個(gè)國家某產(chǎn)品的已知市場(chǎng)規(guī)模，并將它與某些總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)聯(lián)系起來，如個(gè)人平均可支配收入，形成一個(gè)比率。然后把這個(gè)比率應(yīng)用到個(gè)人平均可支配收入已知的其他國家，從而得到這個(gè)國家的該產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力。時(shí)間序列法通過假設(shè)一個(gè)國家在其發(fā)展水平（或人均收入水平）與另一個(gè)國家相同時(shí)，來估算一個(gè)國家內(nèi)的需求。這種預(yù)測(cè)技術(shù)假設(shè)產(chǎn)品的使用經(jīng)過一個(gè)周期，它假設(shè)一個(gè)國家越不發(fā)達(dá)，消費(fèi)量就越少，隨著經(jīng)濟(jì)的增長，消費(fèi)量也增加。二者都是假設(shè)兩個(gè)國家有類似的消費(fèi)模式。回歸分析法回歸是利用上述類比方法來改進(jìn)所得到的估計(jì)值的一種統(tǒng)計(jì)技術(shù)。指數(shù)平滑法含義。這是一種旨在發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)測(cè)系統(tǒng)錯(cuò)誤的技術(shù)方法。計(jì)算公式。Ft+1=Ft+a(Dt-Ft)t=當(dāng)前時(shí)期，則t+1就是下一個(gè)時(shí)期，t+2就表示t+1后的一個(gè)時(shí)期，依次類推Ft是當(dāng)前時(shí)期的預(yù)測(cè)值，F(xiàn)t+1就是下一個(gè)時(shí)期的預(yù)測(cè)值，F(xiàn)t+2則表示Ft+1后的一個(gè)時(shí)期的預(yù)測(cè)值，依次類推?！癮”為調(diào)整百分比或者平滑系數(shù)。D1是當(dāng)前時(shí)期的數(shù)據(jù)，因此，下一個(gè)時(shí)期的預(yù)測(cè)公式就是當(dāng)前預(yù)測(cè)值加上預(yù)測(cè)誤差。預(yù)測(cè)過程中可能出現(xiàn)的問題。對(duì)于預(yù)測(cè)來說，還存在許多潛在問題：不可能預(yù)測(cè)整個(gè)時(shí)間序列中的劇烈變化有些變化的發(fā)生是由于企業(yè)自身的行為復(fù)雜的預(yù)測(cè)技術(shù)并不能保證預(yù)測(cè)的成功簡(jiǎn)單的技術(shù)也許更好，因?yàn)轭A(yù)測(cè)的結(jié)果需要更多的員工了解預(yù)測(cè)必須要盡可能經(jīng)常地更新，同時(shí)也應(yīng)該包括誤差監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。產(chǎn)能管理在任何倉庫或儲(chǔ)藏空間，總有一個(gè)可以存儲(chǔ)量的上限，這就是供給的上限。系統(tǒng)的產(chǎn)能會(huì)限制產(chǎn)品的供給，但是在系統(tǒng)內(nèi)部也可能有瓶頸，它會(huì)約束系統(tǒng)的某一部分。約束和瓶頸可能與規(guī)模有關(guān)，如設(shè)備的尺度、或者倉庫的可用空間，但是經(jīng)常的是它們與生產(chǎn)流程的物料流或是服務(wù)流程中的人流有關(guān)時(shí)間也是一個(gè)關(guān)鍵因素?？紤]產(chǎn)能時(shí)，也需要考慮組織的戰(zhàn)略決策。環(huán)境也在變化。要滿足整個(gè)組織的目標(biāo)，就不得不在可識(shí)別的約束條件之內(nèi)做出決策。有些約束可能是由于組織其他部分的決策產(chǎn)生的。柔性生產(chǎn)。通過持有額外的庫存可以減少短期的產(chǎn)能限制。不過，這就必須為超額庫存支持成本，這會(huì)影響利潤率。并且，任何未使用的產(chǎn)能會(huì)被視為不良的運(yùn)營管理。然而，在服務(wù)行業(yè)則沒有能力來持有額外的庫存，因此短期的供應(yīng)緊張和需求波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生更大的問題。柔性方法或許是問題的答案。如果在合理的運(yùn)營時(shí)間范圍內(nèi)將資源分配到多種用途上，那么過量的產(chǎn)能就會(huì)找到其他的用途總制造計(jì)劃預(yù)測(cè)常常只能在粗略的水平上進(jìn)行。在這種情況下，企業(yè)經(jīng)常采用貨幣術(shù)語或談?wù)摌?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，來解決下一階段產(chǎn)品組合的細(xì)節(jié)問題。綜合計(jì)劃的目的是為來年由主要投資決定的產(chǎn)能限制提前確定一個(gè)框架。戰(zhàn)術(shù)性的產(chǎn)能變革，如那些涉及勞動(dòng)力或分包的，可以在年內(nèi)進(jìn)行。庫存政策必須達(dá)成一致。產(chǎn)品組合計(jì)劃綜合計(jì)劃應(yīng)該也包含產(chǎn)品組合計(jì)劃。如果綜合計(jì)劃中涉及重要決策或者戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃地后期涉及重要決策，那么產(chǎn)品組合計(jì)劃將是綜合計(jì)劃的必要部分。供給與需求是以產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單位表示的，所以每個(gè)需求預(yù)測(cè)值都與產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單位相聯(lián)系。當(dāng)累計(jì)需求與累計(jì)產(chǎn)能不適應(yīng)時(shí)，這里有一些可能的解決方案：公司可以利用加班工作或者分包來擴(kuò)大產(chǎn)能。這可能會(huì)導(dǎo)致過度生產(chǎn)和庫存過多。嘗試改進(jìn)產(chǎn)能的柔性，以便能更好地滿足需求，但是這看起來不一定可能。對(duì)顧客承諾一個(gè)交貨的日期，以便他們會(huì)等待交貨。把全年作為一個(gè)整體來擴(kuò)大產(chǎn)能，并且在產(chǎn)能過多時(shí)擴(kuò)大銷售。第六章物料流的計(jì)劃與控制庫存的相關(guān)事項(xiàng)對(duì)運(yùn)營經(jīng)理而言，持有庫存數(shù)量問題是一件重要的事情，他們需要決定：持有庫存的數(shù)量。在制造方面，需要盡快地滿足訂單，這就意味著持有大量庫存，以及不能立即回收資金而帶來成本在制造領(lǐng)域，進(jìn)一步要考慮的問題是應(yīng)該持有的原材料的數(shù)量。持有量太少，機(jī)器和勞動(dòng)力會(huì)閑置，等待原材料到達(dá)應(yīng)持有的在制品庫存數(shù)量。這可能以實(shí)際加工的物料或者等待可用生產(chǎn)能力時(shí)的物料的形式表現(xiàn)出來，也包括主要過程中過多加工的成品庫存應(yīng)持有的成品庫存數(shù)量為防止顧客和公司自己的設(shè)備出現(xiàn)機(jī)器故障，應(yīng)持有的備件庫存數(shù)量持有庫存的常見原因存儲(chǔ)成品以減少過程振蕩，換言之，設(shè)置一個(gè)緩沖，應(yīng)對(duì)變化的需求，或者應(yīng)付季節(jié)性需求。原材料庫存可以對(duì)應(yīng)不斷變化的供給，例如，在供給中出現(xiàn)的延期和不良質(zhì)量，還可以預(yù)防原材料的短缺和價(jià)格上升持有半成品庫存，可以在機(jī)器發(fā)生故障和質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，后面的生產(chǎn)可以繼續(xù)庫存中集放著大量的不同類型產(chǎn)品，合理進(jìn)行配送使運(yùn)輸更加經(jīng)濟(jì)為了采購或者生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，尋求采購或制造大批量，這也會(huì)導(dǎo)致庫存增加為了提供合適的服務(wù)，庫存水平可能會(huì)不得不維持下去持有庫存，可能更容易管理運(yùn)營三，成本持有庫存以及庫存不能利用都會(huì)產(chǎn)生成本，獲取庫存和庫存成本控制系統(tǒng)也會(huì)產(chǎn)生成本。持有庫存的成本與現(xiàn)有庫存相關(guān)的成本—如果沒有庫存就不會(huì)產(chǎn)生成本。有些成本屬于直接費(fèi)用，而其他的屬于機(jī)會(huì)成本，例如，存儲(chǔ)占用地面空間或其他潛在的盈利方式，這之間的成本差額就是機(jī)會(huì)成本。這些成本包括：資本成本。庫存是企業(yè)財(cái)務(wù)賬目上的一項(xiàng)資產(chǎn)，必須在資產(chǎn)負(fù)債表按資產(chǎn)沖抵有。這可能涉及與庫存價(jià)值直接相關(guān)的大量成本。存儲(chǔ)、搬運(yùn)和保險(xiǎn)成本。實(shí)際的實(shí)物庫存需要利用空間和搬運(yùn)機(jī)器。管理和其他的系統(tǒng)性成本。為了核算資產(chǎn)，必須記錄庫存品的數(shù)量。變質(zhì)和其他損失。在庫物料可能會(huì)出現(xiàn)物理損壞或在搬運(yùn)過程中毀壞，也可能淘汰，可能不再需要，可能丟失或者被盜。庫存成本因庫存數(shù)量的多少、持有的時(shí)間長短而不同。資本成本直接取決于庫存的價(jià)值，支付的比率通常是一個(gè)常數(shù)。獲取庫存的成本獲得庫存的成本因庫存來源不同而不同。如果庫存是從外部供應(yīng)商處獲得，那么企業(yè)必須考慮：訂單處理成本接收庫存時(shí)的搬運(yùn)和質(zhì)量保證成本購買成本，包括數(shù)量拆扣運(yùn)輸成本供應(yīng)商關(guān)系成本關(guān)于訂單處理成本、搬運(yùn)以及質(zhì)量保證成本，訂貨次數(shù)越多時(shí)越大，而不是訂貨量越大時(shí)越大。單位購買成本與訂貨量大小有關(guān)，其中包括運(yùn)輸成本。供應(yīng)商關(guān)系成本時(shí)固定的，包括訂立供應(yīng)合同的成本和依照合同監(jiān)督供應(yīng)商績效的成本。從外部供應(yīng)商處獲得庫存成本與下面因素有關(guān)：訂貨的頻次訂貨量管理體系結(jié)構(gòu)短貨和違約成本如果一個(gè)訂單沒有滿足，可能的結(jié)果就是違約成本。若不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付合適數(shù)量的合格產(chǎn)品制定了嚴(yán)厲的處罰條款；另一種處罰方式就是顧客可能直接去尋找其他供應(yīng)商。庫存決策和控制系統(tǒng)這部分將利用實(shí)際庫存業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)公式建立一個(gè)庫存計(jì)算模型，在建立庫存控制計(jì)算模型時(shí)應(yīng)該學(xué)會(huì)其中的數(shù)學(xué)公式和數(shù)據(jù)分析。引入經(jīng)濟(jì)批量訂貨公式這里旨在澄清基本概念和幫助建立確定輸入批量大小基本規(guī)則。必須先做如下假設(shè)：需求恒定且已知供應(yīng)的提前期恒定且已知不允許缺貨成本和價(jià)格固定恒定的需求帶來直線的庫存消耗。恒定的提前期與恒定的需求一起建立一個(gè)理想的狀態(tài)—在新的批量到達(dá)之前，庫存價(jià)值可以降為0D=需求比率S=每下一次訂單的管理費(fèi)率和其他訂貨成本C=單位采購成本I=庫存持有成本率IC=庫存控制成本單位時(shí)間可以是1周或者1年，或者其他任何合適的時(shí)間段Q=批量大小引入代數(shù)來說明以下關(guān)系：D/Q=單位時(shí)間交付批數(shù)；SD/Q=單位時(shí)間訂貨成本；ICD/2=單位時(shí)間庫存持有成本平均庫存為Q/2，因此一定時(shí)期內(nèi)的持有成本就是持有成本率乘以平均庫存量總成本函數(shù)=U=SD/Q+ICQ/2這個(gè)等于訂貨成本加上持有成本。在某些偶然情況下，它也包括購買價(jià)格。在被稱為經(jīng)濟(jì)批量的批量規(guī)模時(shí)，總成本最低。經(jīng)濟(jì)批量=Q0=2經(jīng)濟(jì)批量的總成本=√2因此，可以發(fā)現(xiàn)批量大小可以平衡訂貨成本和持有成本，從而達(dá)到總成本最小化。計(jì)算總結(jié)如果庫存持有期固定為25周以上，則會(huì)占用周圍資金，從而降低采購的柔性。例如，不能立刻享受廉價(jià)貨源的優(yōu)惠—庫存空間被占用，而且收縮庫存和存貨毀壞有很大的可能性。持續(xù)評(píng)審系統(tǒng)持續(xù)評(píng)審系統(tǒng)有更復(fù)雜的需求模式，出現(xiàn)不規(guī)則的庫存損耗。最終庫存線會(huì)削減到再訂貨水平，則從供應(yīng)商處訂購一個(gè)批次。相關(guān)計(jì)算如下：忽略需求是恒定的假設(shè)假設(shè)不存在趨勢(shì)或者季節(jié)性變化，并且供應(yīng)商的交貨期保持不變使用以下符號(hào)表示（以天為單位時(shí)間）ROL=再訂貨水平L=交貨期（天）M=交貨期的平均需求（單位數(shù)）B=緩沖庫存因此，ROL=M+B。在這個(gè)例子中，ROL是決策變量，M是預(yù)測(cè)系統(tǒng)提供的預(yù)測(cè)需求，B是企業(yè)來避免在交貨周期內(nèi)用完庫存的額外庫存。B=zSd√l這里，z=安全因子，Sd=服務(wù)系統(tǒng)的能力管理實(shí)施匹配供求的需要是明確的，但是儲(chǔ)存?zhèn)€人服務(wù)是不可能的。與制造部門不同，服務(wù)部門要求顧客在場(chǎng)。其中包括能力變化、可靠的模式以及需要的時(shí)間選擇。改變產(chǎn)能策略應(yīng)用靈活的勞動(dòng)力排程，雇傭兼職人員多用途勞動(dòng)力鼓勵(lì)顧客參與利用分包與其他提供者共享能力需求管理策略利用價(jià)格和推銷手段需求轉(zhuǎn)移到能力過剩的時(shí)間在能力過剩時(shí)創(chuàng)造新的需求要超額需求時(shí)為顧客開發(fā)補(bǔ)充服務(wù)顧客預(yù)約系統(tǒng)排隊(duì)管理排隊(duì)含義在服務(wù)部門，排隊(duì)是需求大于供給的一個(gè)自然結(jié)果。排隊(duì)構(gòu)成顧客對(duì)服務(wù)印象的一部分。排隊(duì)心理學(xué)從顧客的角度看待排隊(duì)，努力減少等待服務(wù)中的不愉快非常重要。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)有以下幾種方式：讓顧客做一些事情，轉(zhuǎn)移或占有其注意力，等待的不愉快會(huì)少些在沒有接受任何服務(wù)之前排隊(duì)比接受了部分服務(wù)開始排隊(duì)更糟糕當(dāng)顧客擔(dān)心或是焦慮時(shí)，會(huì)覺得等待的時(shí)間更長當(dāng)顧客不知道還要等多長時(shí)間，特別時(shí)看起來不公平的，會(huì)有顧客等待時(shí)間比別人短的時(shí)候，會(huì)引起其他顧客不滿顧客若知道等待的原因就會(huì)減少不愉快顧客愿意為了重要的服務(wù)等待更長的時(shí)間單獨(dú)一個(gè)人等待比一群人一起等待更令人厭煩采購管理、物料管理和分銷管理采購管理是組織內(nèi)部的采購職能的集中化。物料管理是組織內(nèi)部的物料流管理的集中化。分銷管理是商品從生產(chǎn)點(diǎn)到銷售點(diǎn)的物理移動(dòng)的集中化管理，包括商品的存儲(chǔ)及運(yùn)輸。物流與供應(yīng)鏈管理物流管理是供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸以及其他所有問題的管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹?yīng)鏈的協(xié)調(diào)配合。供應(yīng)鏈管理是指利用高效的信息管理系統(tǒng)將供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)整合，以此取得穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。物料資源計(jì)劃計(jì)劃一個(gè)制造系統(tǒng)的庫存和物料流，作為一項(xiàng)實(shí)踐并不是什么新事物。需求預(yù)測(cè)。合理的反映顧客需求的數(shù)據(jù)對(duì)于制定任何計(jì)劃都必不可少。生產(chǎn)能力。了解組織內(nèi)部的產(chǎn)品特征，全面把握生產(chǎn)能力和工廠的能力十分必要。需要關(guān)注產(chǎn)品特征、加工時(shí)間、加工路徑和相似的信息必須可用。物料清單（BOM）。物料清單包括所需要的原材料、使物料可用的要求，還有每個(gè)過程的提前期、關(guān)于物料庫存包括用于在制品的物料的準(zhǔn)確信息。這是一批十分巨大的信息，并且許多信息在不停地變化。如果沒有一個(gè)系統(tǒng)及時(shí)更新信息，就會(huì)出現(xiàn)不準(zhǔn)確。這表明計(jì)劃系統(tǒng)面臨一些不精確地?cái)?shù)據(jù)。還有一些事情可以完全破壞計(jì)劃，諸如機(jī)器故障，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的物料等。因此，制造系統(tǒng)應(yīng)該既能夠應(yīng)對(duì)不精確的數(shù)據(jù)，又能夠應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。收集信息，在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫中，將所有的細(xì)節(jié)聯(lián)系起來，生產(chǎn)一個(gè)有效的生產(chǎn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)，其流程如下：綜合訂單和需求預(yù)測(cè)形成主生成計(jì)劃，該計(jì)劃必須得到組織的每個(gè)部分同意主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫存文檔，必須通過人所共知的需求分析和補(bǔ)償過程，產(chǎn)生一個(gè)詳細(xì)計(jì)劃庫存文檔需要隨著商品生產(chǎn)和接受及時(shí)更新準(zhǔn)時(shí)制準(zhǔn)時(shí)制是為了避免緩沖庫存的廣泛使用，集中于創(chuàng)建一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對(duì)物料流的控制。它的目標(biāo)是消除浪費(fèi)，包括過量庫存，不良質(zhì)量和由于機(jī)器故障導(dǎo)致的延誤等—實(shí)際上是所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)。通過開發(fā)組織的人力資源，包括技術(shù)和創(chuàng)造力可以消除浪費(fèi)。第一個(gè)階段的活動(dòng)集中在主要的產(chǎn)品和制造這些產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵資源，并以最適合的方式組織生產(chǎn)趕制，諸如設(shè)備布置和物料流關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)、盡可能使用通用部件，以簡(jiǎn)化生產(chǎn)過程十分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制精心計(jì)劃機(jī)器維修，避免由于機(jī)器故障中斷計(jì)劃的生產(chǎn)時(shí)間由于引入小批量生產(chǎn)系統(tǒng)，機(jī)器之間必須有極高的柔性，以便能夠在不同產(chǎn)品之間可以頻繁、快速的轉(zhuǎn)換以提高技能和柔性為目標(biāo)的員工培訓(xùn)和教育十分關(guān)鍵雖然第一個(gè)階段的實(shí)施需要一些費(fèi)用，但是可以從一個(gè)更有效的工作環(huán)境中得到補(bǔ)償。第二個(gè)階段的活動(dòng)準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)的第二個(gè)階段應(yīng)用更為廣泛，不能認(rèn)為只有在第一個(gè)階段成功以后才引入。相關(guān)活動(dòng)如下：確保生產(chǎn)管理和控制的所有方面可視化每位員工都應(yīng)參與解決問題和過程消除小批量排程的障礙，工作現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該有充分的柔性來快