6S活動(dòng)推進(jìn)教材

6S活動(dòng)推進(jìn)教材

（一）“6S”活動(dòng)的三項(xiàng)基本原則

1.現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)第一個(gè)原則是五項(xiàng)主義當(dāng)中的前三項(xiàng)，叫現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)、現(xiàn)時(shí)，也就是說“6S”活動(dòng)是以現(xiàn)場(chǎng)為中心而推行的一項(xiàng)基礎(chǔ)管理活動(dòng)，只有不斷地深入現(xiàn)場(chǎng)、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，創(chuàng)造亮點(diǎn)，才能使它深入持久地堅(jiān)持下去。

2.問題眼光這是“6S”開展的一個(gè)非常重要的前提條件。只有帶著專業(yè)的角度，用心去直覺現(xiàn)場(chǎng)，把問題當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)出來，而且把問題當(dāng)問題來對(duì)待，才能夠有效地去改善現(xiàn)場(chǎng)，提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平，從而通過問題眼光的培養(yǎng)，使員工建立正確的問題意識(shí)，讓大家參與進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，所以問題眼光是我們活動(dòng)的一個(gè)基礎(chǔ)原則，必要要去正視問題，不能回避，當(dāng)然這存在一個(gè)具體的要求，就是怎么樣去培養(yǎng)員工干部發(fā)現(xiàn)問題的能力。

3.自主原則把要我改善變?yōu)槲乙纳疲岣邌T工的改善的自主性，所以要以現(xiàn)場(chǎng)改善為中心，而不只是簡(jiǎn)單地去進(jìn)行宣傳，說教，檢查評(píng)比，發(fā)現(xiàn)問題以后，關(guān)鍵是通過改善來推進(jìn)。用這三項(xiàng)原則來指導(dǎo)“6S”管理活動(dòng)，才能夠真正把它從一個(gè)高層意志由公司的高層決策者決定要推行“6S”變成逐步承下來到中層來，推動(dòng)到一線員工班組長(zhǎng)來主體實(shí)施，所以這三個(gè)原則非常重要。

（二）制作樣板工程創(chuàng)造改善經(jīng)驗(yàn)

1.創(chuàng)造改善經(jīng)驗(yàn)的作用為了有效地推行“6S”活動(dòng)，一個(gè)重要的方法就是創(chuàng)造“6S”的管理經(jīng)驗(yàn)，也就是通過制作“6S”樣板工程來親身感受“6S”的實(shí)施方法，親身創(chuàng)造現(xiàn)場(chǎng)的變化，通過以身說法來推而廣之，由點(diǎn)帶面創(chuàng)造效果，所以樣板工程的制作是一個(gè)非常重要的步驟。

2.選擇困難的地方做樣板如果企業(yè)選擇容易的來做樣板工程，好處就是它能夠帶來變化，馬上就做出來，馬上就有效果體現(xiàn)在大家面前?？墒侨菀椎牡胤揭贿x出來推而廣之的時(shí)候，有些部門有些責(zé)任區(qū)認(rèn)為你們這個(gè)地方當(dāng)然很容易做，我們這里是車間有溶液和鐵屑，現(xiàn)場(chǎng)空間又非常小，很難做。所以在推行的過程當(dāng)中，從簡(jiǎn)單做起固然是一種方法，不過后面也會(huì)碰到一些員工的質(zhì)疑，特別是有一些意識(shí)不到到位的員工，因此在“6S”推行當(dāng)中建議企業(yè)反其道而行之。我輔導(dǎo)過很多個(gè)企業(yè)，他們做“6S”樣板工程的時(shí)候，也存在兩種爭(zhēng)執(zhí)，最后我讓企業(yè)從難的來，這樣的好處是當(dāng)這里難的地方都能夠做下來，其他地方就無話可說了。難的地方要解決，必須要有方法，有技巧，還需要有資源投入?？墒请y的地方很難改變，怎么辦，其實(shí)企業(yè)恰恰在這個(gè)環(huán)節(jié)就要有所設(shè)計(jì)。我們選擇樣板工程，讓大家來討論選定若干地方，比如說前面提到的有污染的地方，有難度的地方，工藝性的原理性的東西，造成現(xiàn)實(shí)問題的地方，把它選出來。

【案例1】最近我輔導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，我們選了一個(gè)最糟糕的地方，它的財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部的票據(jù)非常多，大量的業(yè)務(wù)，大量的票據(jù)，而且財(cái)務(wù)部的員工意識(shí)也非常薄弱，于是就選這個(gè)做樣板工程?？墒怯须y度，怎么辦？第一，樣板工程公司領(lǐng)導(dǎo)重視；第二，資源投入更容易獲得支持；第三，在操作層面，我們可以借助力量，如果請(qǐng)外部專家來輔導(dǎo)實(shí)施，就有外部專家的力量，親自到現(xiàn)場(chǎng)與我們的顧問和企業(yè)干部一起來做，如果是企業(yè)內(nèi)部自主實(shí)施，就選對(duì)口，對(duì)口領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)樣板工程一個(gè)對(duì)口領(lǐng)導(dǎo)。例如，某一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的樣板工程是與生產(chǎn)的副總對(duì)口的，那么副總至少得到現(xiàn)場(chǎng)去，這樣就把員工帶過來了。此外，我們通過種子選手外派學(xué)習(xí)，外部參觀，回來之后每一個(gè)地方配一個(gè)種子選手來學(xué)習(xí)推動(dòng)，而且為了調(diào)動(dòng)大家的積極性和責(zé)任感，建議每一個(gè)樣板工程必須選擇一個(gè)責(zé)任人，這個(gè)樣板工程還必須取一個(gè)名字，這個(gè)名字最好以這個(gè)責(zé)任人的名字來命名，這樣就很自然的把大家的榮譽(yù)感給調(diào)動(dòng)起來了。

3.怎么做樣板工程分階段樣板工程在制作過程當(dāng)中，要現(xiàn)場(chǎng)去輔導(dǎo)，要教大家做計(jì)劃，例如準(zhǔn)備用三月的時(shí)間創(chuàng)建這個(gè)樣板工程，就要把三個(gè)月分成幾個(gè)階段，有什么樣的口號(hào)。強(qiáng)化意識(shí)假設(shè)我們這次樣板工程創(chuàng)作的口號(hào)是改善、改善、再改善，那就強(qiáng)化大家的改善意識(shí)。之后責(zé)任人、區(qū)域、小組成員、對(duì)口領(lǐng)導(dǎo)，全部明確出來。掛牌展示在現(xiàn)場(chǎng)要掛牌展示，掛牌展示以后，樣板工程得教大家怎么做。不論是做培訓(xùn)，做內(nèi)部的對(duì)照檢查，做外部的參觀交流學(xué)習(xí)，都要優(yōu)先給樣板工程責(zé)任人以機(jī)會(huì)，在具體現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的時(shí)候，到現(xiàn)場(chǎng)一項(xiàng)一項(xiàng)找問題，做好現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃，按照前面規(guī)劃的原則，看看樣板工程哪些功能區(qū)域可能有缺失，可能設(shè)計(jì)不合理，可能定置定位不夠。列出計(jì)劃接下來就一項(xiàng)項(xiàng)的列出計(jì)劃，用三個(gè)月的時(shí)間，按照時(shí)間來進(jìn)行。檢查評(píng)比而且中間要對(duì)推進(jìn)的過程進(jìn)行檢查評(píng)比。還要組織六個(gè)樣板工程的責(zé)任人交互檢查，相互的交流經(jīng)驗(yàn)。接下來評(píng)比優(yōu)秀樣板工程，在六個(gè)樣板工程里面，評(píng)出一到兩個(gè)優(yōu)秀樣板工程，給予獎(jiǎng)勵(lì)。做出書面報(bào)告在評(píng)比優(yōu)秀樣板工程時(shí)，除了現(xiàn)場(chǎng)檢查，還建議由六個(gè)樣板工程的責(zé)任人做出報(bào)告向大家發(fā)表，樣板工程這三個(gè)月是如何實(shí)施過來的，中間有哪些變化，利用照片來做對(duì)比。通過發(fā)表的過程，結(jié)合到現(xiàn)場(chǎng)的評(píng)比，兩者綜合起來去決定哪一個(gè)優(yōu)秀樣板工程，這一項(xiàng)就會(huì)帶來很多變化。因?yàn)榇蟛糠秩瞬幌矚g做報(bào)告，特別是不喜歡用PPT來做報(bào)告，拍照還可以，可是怎么把照片結(jié)合到報(bào)告中來展現(xiàn)我們的過程和改善的成果，大家覺得很頭疼了，可是規(guī)定大家必須做，那就必須去想辦法，是找辦公室的文員幫忙，還是自己實(shí)踐，如果我們發(fā)動(dòng)得好，組織得好，對(duì)大家提供一些支持和指導(dǎo)，這個(gè)報(bào)告就會(huì)出來，這樣感覺就會(huì)發(fā)生變化，大家的書面化的能力，電子化工作的能力就會(huì)得到提高。我們跟大量的企業(yè)做這樣一個(gè)策劃設(shè)計(jì)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)效果都非常的明顯，還容易提高大家的文化水平，強(qiáng)化了大家書面化，數(shù)字化，具體化工作的能力。列舉改善案例同時(shí)建議要求每個(gè)樣板工程在三個(gè)月實(shí)施期間，至少拿出六個(gè)改善案例，所謂的改善案例，就是原來這個(gè)地方很糟糕的，給你指出來了，怎么改，把它改前改后的照片，拍出來做成一個(gè)書面文檔，用照片來對(duì)比，說明改善前的狀況，改善的思路和方法，改善后的效果以及改善的收獲有什么心得。另外再請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)做個(gè)點(diǎn)評(píng)，這樣，有36個(gè)現(xiàn)場(chǎng)改善案例，再來評(píng)比出6個(gè)優(yōu)秀改善案例，這對(duì)它的改善實(shí)施人也給出一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就把大家調(diào)動(dòng)起來了，這個(gè)環(huán)節(jié)很容易激發(fā)大家的榮譽(yù)感，激發(fā)大家相互學(xué)習(xí)，相互競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)良好的氛圍，所以在制作樣板工程時(shí)，要善于去策劃這個(gè)過程來帶動(dòng)大家，通過員工干部親自參與來創(chuàng)造這個(gè)變化，得到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造這樣一個(gè)成果，再來推而廣之，就有說服力了。站出來講話此外，站出來講話也是一個(gè)大提升，很多企業(yè)干部在正式場(chǎng)合可能表達(dá)能力有所欠缺，但是一旦設(shè)計(jì)好了以后，必須這樣講的時(shí)候，其實(shí)很多干部是非常認(rèn)真的。除了做好報(bào)告，還寫好自己的演講搞，還在那個(gè)地方念幾遍，上來做報(bào)告了，有的說得好，有的說得差，都沒關(guān)系，每個(gè)人都會(huì)有進(jìn)步，而且通過這樣一個(gè)橫向的對(duì)比，大家馬上就會(huì)受到激發(fā)，所以這個(gè)過程的策劃，就是圍繞人的改變來帶動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的變化，圍繞現(xiàn)場(chǎng)的變化去展現(xiàn)人的變化。注意現(xiàn)場(chǎng)吊具在做樣板工程當(dāng)中一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)變化，現(xiàn)場(chǎng)吊具非常重，有一次生產(chǎn)過程中正在起吊，用吊車把一個(gè)發(fā)電機(jī)組給吊起來，吊到一米多的時(shí)候，突然之間吊具斷裂，吊具砸到地上，砸出一個(gè)坑，還好下面沒有人，沒有造成大的傷害事故?？墒沁@就暴露出問題了，再一檢查原來吊具到處亂堆亂放，很多吊具丟在地上沒人管，一會(huì)叉車碾過，一會(huì)人踩過，時(shí)間一久很多地方就造成了損傷，這些損傷就削弱了吊具的強(qiáng)度。后來他們就提出在做這個(gè)過程當(dāng)中要想辦法改變吊具的管理方式，那就不能亂丟亂放，要規(guī)定位置把它懸掛起來，有效地保護(hù)好吊具，通過這樣一個(gè)方式，這樣一個(gè)改善，就帶來了安全的一個(gè)效果。交流和推廣經(jīng)驗(yàn)中間對(duì)相關(guān)的樣板工程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的評(píng)比，交流進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，通過有效地推進(jìn)活動(dòng)，到了一定的階段，組織座談，分享經(jīng)驗(yàn)。通常員工在大家面前分享經(jīng)驗(yàn)還是比較害羞的，可是當(dāng)他說自己最有心得，最擅長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，純樸的員工也有很多出色的表現(xiàn)，所以要善于給員工這樣的一個(gè)機(jī)會(huì)，讓大家分享自己“6S”制作樣板工程過程當(dāng)中的有效地經(jīng)驗(yàn)，通過創(chuàng)造這樣一個(gè)變化，來建立積極的心態(tài)，自主地行動(dòng)，創(chuàng)造積極的變化，同時(shí)通過這種變化來影響員工，做到用環(huán)境來教育人，影響人，熏陶人，培養(yǎng)人，以后新來的員工來到一個(gè)五星級(jí)的車間，他就會(huì)受到環(huán)境無形當(dāng)中的約束和影響，很自然的就會(huì)投入其中，按照要求來開展現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工作，所以樣板工程是一個(gè)非常重要的經(jīng)驗(yàn)，通過這樣一個(gè)重要的活動(dòng)的推進(jìn)方式，來由點(diǎn)及面，推而廣之。

（三）6S活動(dòng)的五個(gè)基礎(chǔ)工具

在6S推行過程當(dāng)中，還要善于利用五個(gè)基礎(chǔ)工具來開展工作，這五個(gè)基礎(chǔ)工具包括紅牌作戰(zhàn)、定點(diǎn)攝影、目視管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和現(xiàn)場(chǎng)的管理看板。接下來分別介紹這五個(gè)基礎(chǔ)工具具體的運(yùn)用。

1．利用紅牌作戰(zhàn)暴露問題推進(jìn)改善什么是紅牌作戰(zhàn)紅牌作戰(zhàn)，簡(jiǎn)單地說就是一個(gè)小組走到現(xiàn)場(chǎng)去進(jìn)行“6S”檢查，帶一沓紅標(biāo)簽，或者是紅色的標(biāo)示牌，來到這個(gè)地方發(fā)現(xiàn)這里有問題，馬上拍照片，拍一個(gè)照片下來，掛一張紅牌上去，紅牌上面記錄必要的信息，這樣一圈轉(zhuǎn)下來，這一個(gè)責(zé)任區(qū)有很多問題，叫“祖國山河一片紅”。紅就是表示暴露了很多的問題，問題浮現(xiàn)出來了，就要求大家去進(jìn)行改善，改善后問題解決了，把紅牌揭掉，就表示這個(gè)問題消除了，所以紅牌又逐步減少，通過這個(gè)過程來推動(dòng)問題的解決，所以紅牌從無到有的這個(gè)過程是暴露問題的過程，紅牌從多到少的過程是解決的問題過程，它其實(shí)是利用了問題顯現(xiàn)化的方法，利用了目視管理的方法來推動(dòng)問題的解決。紅牌作戰(zhàn)的使用這個(gè)紅牌作戰(zhàn)的方法，有些企業(yè)后來把它推而廣之進(jìn)行運(yùn)用，在國內(nèi)的冰箱企業(yè)當(dāng)中有一家企業(yè)，它們就是這樣用的，它們用紅牌作戰(zhàn)除了解決現(xiàn)場(chǎng)的問題，還用于呆滯物料的管理，每個(gè)禮拜盤點(diǎn)一次，根據(jù)日盤到每一個(gè)周盤點(diǎn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一周都沒有用掉的材料，貼一張紅牌，說明這個(gè)材料有可能成為呆滯材料，就把它登記統(tǒng)計(jì)到一個(gè)表格當(dāng)中，也就是說一周內(nèi)沒有用完的物料統(tǒng)計(jì)成一張一覽表，交給計(jì)劃人員，那么計(jì)劃人員在安排生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，就要優(yōu)先考慮，把這一些一周沒有用掉的材料，盡快用掉，所以這一個(gè)方法也是它們的一個(gè)創(chuàng)造，把紅牌作戰(zhàn)從“5S”、“6S”管理延伸到生產(chǎn)組織，用到訂單執(zhí)行，所以這是一個(gè)非常好的方法，把問題暴露出來。

2．利用定點(diǎn)攝影記錄問題展示成果定點(diǎn)攝影定點(diǎn)攝影就是拍照片，拍照片定點(diǎn)的方法是同一個(gè)角度，比如看到這里有個(gè)問題，就找一個(gè)角度最能展現(xiàn)這個(gè)問題的糟糕的狀況，給它拍照，再把這些問題都匯總起來，前面紅牌作戰(zhàn)暴露了這么多問題，又拍了照片，把它匯總成一張表，之后發(fā)到各個(gè)部門，要求相關(guān)責(zé)任人拿出一個(gè)計(jì)劃，能一周解決的就一周解決，下一周再來復(fù)查，需要一周以上時(shí)間的，要提出計(jì)劃和時(shí)間完成目標(biāo)，之后按期來進(jìn)行復(fù)查。照片的作用照片拍好后要公布出去，公布在什么地方，什么責(zé)任區(qū)，什么責(zé)任人，要描述出來，企業(yè)干部看到照片就會(huì)有壓力，不管是財(cái)務(wù)部，人力資源，質(zhì)量部還是技術(shù)部，他們對(duì)5S可能不以為然，可是他們看到照片態(tài)度馬上就會(huì)發(fā)生變化，因?yàn)檫@些人最要面子。這利用了人類的一個(gè)心理，就是愛面子，有自己的榮譽(yù)感，拍照后公布，一周以后檢查不錯(cuò)，不但改進(jìn)了，而且還有亮點(diǎn)，用了顏色管理，形跡管理，再拍一張出來公布，特別是對(duì)那些有亮點(diǎn)的，改善前和改善后兩張照片做對(duì)比，非常直觀，這叫定點(diǎn)攝影。如何合理的使用定點(diǎn)拍攝問題點(diǎn)的拍攝，第一張照片暴露問題，第二張照片展現(xiàn)成果，激發(fā)大家的成就感，所以這一個(gè)方法后來由現(xiàn)場(chǎng)“6S”管理慢慢引申開來，變成了一種分析方法，稱之為“BA分析”。B叫before意為改善前，A叫after意為改善后，改善前和改善后的狀況，除了照片，還有必要的數(shù)字、文字描述，這樣就把這個(gè)改善案例展現(xiàn)給大家，所以叫BA分析，這個(gè)分析后來在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品改善前的結(jié)構(gòu)和改善后的結(jié)構(gòu)，改善前是什么樣的一個(gè)成本狀況，改善后什么樣的成本狀況，崗位優(yōu)化，組織優(yōu)化，改善前是什么狀況，改善后是什么狀況，在質(zhì)量提升，安全管理上都可以運(yùn)用，這個(gè)叫BA分析來展現(xiàn)成果。

3．利用目視管理展示成果目視管理是利用人的視覺感應(yīng)引起員工意識(shí)變化的一種管理方法，也就是把很多潛在的信息顯現(xiàn)出來，讓人看起來非常地明確，直觀。生活當(dāng)中有很多這樣的例子，例如空調(diào)到底有沒有開，在邊上放一個(gè)小飄帶，如果有風(fēng)這個(gè)飄帶就會(huì)飄，這樣就很容易把握它的狀況。目視管理在現(xiàn)場(chǎng)有很多具體的方法，包括顏色管理，透明管理，標(biāo)簽管理，這些都是它的一個(gè)具體運(yùn)用。

4．標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化概念標(biāo)準(zhǔn)化要達(dá)到的效果是1000個(gè)人一種方法，而不是1000個(gè)人1000種方法，如果1000個(gè)人1000種方法，它就會(huì)帶來很多的變化，帶來很多的不一致，所以做到1000個(gè)人同一種方法，同一個(gè)結(jié)果有利于保證我們質(zhì)量的一致性和穩(wěn)定性，在現(xiàn)場(chǎng)做很多的改善都要想辦法，怎么樣去讓員工容易遵守，怎么樣形成一個(gè)一致的有效的規(guī)范，成為大家共同遵守的一個(gè)基準(zhǔn)，一定要把它標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理的原則在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行員工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理的過程當(dāng)中，有四個(gè)方面要進(jìn)行，這就延伸到質(zhì)量管理。第一，員工遵守相同的作業(yè)方法必須是規(guī)范的；第二，員工必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的要求，也就是通常所說的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，員工的作業(yè)速度必須滿足標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求；第三，員工工序作業(yè)得到的質(zhì)量結(jié)果必須是一致的，符合標(biāo)準(zhǔn)的；第四，員工必須按照規(guī)定對(duì)工序作業(yè)進(jìn)行檢查和記錄。到現(xiàn)場(chǎng)去做“6S”檢查的時(shí)候，不但