中建工程建設(shè)企業(yè)商務(wù)管理體系

重在資源贏在計量成在結(jié)算人才價值管理架構(gòu)始于采購忠于合同基于成本6137824501系統(tǒng)架構(gòu)商務(wù)系統(tǒng)在建筑企業(yè)中占據(jù)重要地位，如何更合理地設(shè)置商務(wù)系統(tǒng)管理架構(gòu)？1.1管理架構(gòu)–思考系統(tǒng)內(nèi)某號碼公司系統(tǒng)內(nèi)某號碼公司一局發(fā)展某市屬國企某市屬國企ü

預(yù)算結(jié)算管理ü

工程計量偏差管理ü

工程計量風(fēng)險管理ü

鋼筋專項策劃管控ü

計量專業(yè)人才培育ü

合同體系管理ü

專用合同章管理ü

示范合同文本管理ü

合同履約風(fēng)險預(yù)警ü

合同爭議解決化解1.2管理架構(gòu)–公司總部商務(wù)職能體系ü

采購體系建設(shè)ü

集中采購管理ü

采購計劃管理ü

企業(yè)定額編制ü

采購合規(guī)性管理ü

結(jié)算體系構(gòu)筑ü

過程確權(quán)管理ü

結(jié)算進展管理ü

結(jié)算指標(biāo)管理ü

竣工項目結(jié)算ü

成本體系管理ü

目標(biāo)成本管理ü

商務(wù)策劃管理ü

成本偏差管理ü

項目風(fēng)險管理ü

生產(chǎn)資源管理ü

資源平臺建設(shè)ü

物資消耗管理ü

現(xiàn)場物資管理ü

周轉(zhuǎn)物資管理商務(wù)部項目

管理中

心經(jīng)營管控中心法律事務(wù)部經(jīng)營

管理部市場營銷部經(jīng)營部市場部營銷管理中心法律事務(wù)部市場客戶部商務(wù)管理部法務(wù)部商務(wù)部市場部供應(yīng)鏈管理部采購管理部合約法務(wù)部經(jīng)營績效考核投標(biāo)核算計量管理組成本管理組資源管理組合約管理組結(jié)算管理組采購管理組業(yè)務(wù)管理組以構(gòu)筑大商務(wù)管理體系為指導(dǎo)思想

，

貫徹

落實中建股份、

中建一局等上級單位的制

度文件和管理辦法

，編纂以采購、

合同、

成本、

物資、

結(jié)算、

分供方管理六個核心

業(yè)務(wù)為主的綱領(lǐng)性商務(wù)管理制度文件。六大制度文件完善頂層設(shè)計

，加速制度體

系現(xiàn)場應(yīng)用

，

強化創(chuàng)新理念和效率提升動

力。充分結(jié)合集團化管理模式下的的商務(wù)

管理需求

，

使所有商務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)有制可依、

有規(guī)可守、

有序可循

，有效可持續(xù)。建立健全的商務(wù)管理制度體系1.3管理架構(gòu)–商務(wù)系統(tǒng)核心制度

采購管理組

1.4管理架構(gòu)–項目/二級機構(gòu)/公司商務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)項目商務(wù)經(jīng)理兼法務(wù)經(jīng)理項目商務(wù)經(jīng)理兼法務(wù)經(jīng)理項目商務(wù)經(jīng)理兼法務(wù)經(jīng)理二級單位總經(jīng)濟師公司總經(jīng)濟師資源管理組合約管理組結(jié)算管理組成本管理組計量管理組實體分公司非實體分公司物資部商務(wù)部商務(wù)部物資部商務(wù)部物資部城市分公司營銷二級單位廠房事業(yè)部法律事務(wù)部經(jīng)營管控中心預(yù)算結(jié)算組采購成本組合約管控組二級機構(gòu)公

司項目部對不同發(fā)展階段的分公司采取差異化管控和分級授權(quán)的模式

，分公司接受公司一部分管理授權(quán)外

，具

備集約化管理能力。強化商務(wù)管理工作

，促進全公司商務(wù)管理工作質(zhì)量和效率的提高，

提升企業(yè)整體盈利能力。加速分公司實體化進程

，

實現(xiàn)公司集團化三級管控模式

，

明確分公司商務(wù)管理部組織架構(gòu)，

人員職數(shù)、任命。發(fā)布《商務(wù)授權(quán)管理規(guī)定》1.5管理架構(gòu)–二級機構(gòu)管理制度建設(shè)分公司商務(wù)職能職責(zé)文件發(fā)布分公司考核實施細則02始于采購采購工作被多數(shù)企業(yè)和項目認(rèn)為是商務(wù)管理的最重要的方面

，

因為采購既是企業(yè)生產(chǎn)

供應(yīng)鏈資源的保障

，又是企業(yè)成本利潤中心

，決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的多個方面

，

采購管理是工程建設(shè)企業(yè)商務(wù)管理的永恒話題。作為企業(yè)管理者，你關(guān)注商務(wù)工作的重點是什么？2.1始于采購–思考核心：

營造公平的競爭環(huán)境采購

=合規(guī)？采購

=成本？采購

=權(quán)力？2.2始于采購–采購管理的核心思考：

阿里\泰康如何做到低成本采購？公平的市場準(zhǔn)入條件

，獲取更廣的市場空間綜合評標(biāo)規(guī)范管理

，篩選出匹配的合作資源準(zhǔn)入流程評價統(tǒng)一程序透明過程可控門檻統(tǒng)一管理高效2.3始于采購–采購到底該管什么招標(biāo)方式投標(biāo)資源供應(yīng)商準(zhǔn)入采購平臺結(jié)果可溯標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一新進資源

-管理>

正確的態(tài)度對待社會/市場資源擴充現(xiàn)有的資源

，盤活項目資源庫

，使資源在競爭中

，不斷提高生產(chǎn)力

，降低成本。>

專業(yè)的能力判斷社會/市場資源市場知名度+其他合作方口碑+實地考察

=專業(yè)的判斷能力專業(yè)判斷能力的根本是扎實的成本管理能力。關(guān)鍵詞：“老板的人品”

，公司控制價

，集采等相關(guān)平臺；怎么管：公平競爭保護優(yōu)質(zhì)資源

，提升優(yōu)質(zhì)資源的使用率。>

低價格不是低成本專業(yè)合理確定勞務(wù)實際成本

，用成本去選擇最低成本價資源；注意避免“公司一樣人不一樣”行業(yè)特性。用過公司合作過/有信用的關(guān)注信用口碑關(guān)注結(jié)算溢價沒用過社會資源/市場資源擴充現(xiàn)有資源篩選優(yōu)質(zhì)資源熟悉資源

-管理>

統(tǒng)一評判標(biāo)準(zhǔn)2.4始于采購–投標(biāo)資源l適用于建設(shè)單位指定供應(yīng)商或確定的品牌代理商、合同范圍內(nèi)與業(yè)主聯(lián)合招標(biāo)確定的專業(yè)工程暫估或暫估材料設(shè)備、市場稀有（科技）專利產(chǎn)品、分l為保障競爭性

，投標(biāo)單位數(shù)

量大于等于中標(biāo)單位數(shù)量的

兩倍加一。l適用于對完成質(zhì)量、服務(wù)效

果等有特殊要求的采購任務(wù)。行談判。l

適用于技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊、不能確定詳細規(guī)格或者具體要求無法事先計算出概

算金額的采購任務(wù)。資源。l

獲取更多具有競爭力的報

價

，擴大生產(chǎn)資源平臺。l

是市場普遍接受、最常規(guī)

的招標(biāo)方式。符合項目實際情況出發(fā)

，找到匹配的采購方式

，最大化挖掘出項目所需的潛在資源。

所有采購任務(wù)原則上一律在“中國建筑集中采購平臺”（云筑網(wǎng)）

進行招標(biāo)采購

，采購方式的選擇應(yīng)考慮到工程特點、

對分包的要求等因素

，遵循公平、

公開、

公正原則

，優(yōu)先采用公開招標(biāo)采購的方式。云筑網(wǎng)招標(biāo)易

公開招標(biāo)l以議標(biāo)采購的方式在特殊情形下向單一的供應(yīng)商采購。l資源選擇受到限制

，只在特定范圍內(nèi)選擇投標(biāo)資源。l以詢價采購方式直接邀請三家以上供應(yīng)商就采購事宜進l

可以為招標(biāo)任務(wù)提供更多符合投標(biāo)文件的潛在生產(chǎn)2.5始于采購–招標(biāo)方式單一來源采購競爭性談判邀請招標(biāo)云筑網(wǎng)詢價易云筑網(wǎng)詢價易云筑網(wǎng)招標(biāo)易公司目前逐步編制包括精裝修、

幕墻工程等全專業(yè)覆蓋的控制價體系；

控制價指導(dǎo)集采工作成效顯著

，

迄今為止

，

公司控制價的查詢、

瀏覽和下載次數(shù)超過萬次

，

并以季度為單位進行調(diào)整；

控制價作為招標(biāo)采購定價依據(jù)

，作為采購價格的“天花板”

，

以企業(yè)定額的邏輯真實反映公司成本造價水準(zhǔn)。2.6始于采購–定價標(biāo)準(zhǔn)大型機械租賃大宗物資材料防水專業(yè)工程拆改加固工程二次結(jié)構(gòu)工程主體結(jié)構(gòu)工程粗裝修工程保溫工程鋼結(jié)構(gòu)工程基坑工程預(yù)制構(gòu)件外墻裝修工程通過將項目定標(biāo)價格與控制價的比對控制項目定價

，而非硬性壓低中標(biāo)價，

旨在實現(xiàn)定標(biāo)價格真實反映市場價格和企業(yè)管理水平?？刂苾r的底層邏輯是對價格和條件的雙重控制

，是采購定價的依據(jù)

，也是采購上限“天花板”

，能夠真實反映企業(yè)成本造價水準(zhǔn)。成熟的采購體系應(yīng)該能夠在控制采購高價的同時管控不合理的低價

，靈活應(yīng)用控制價

，完善采購體系

，形成長效雙限控制價采購管理體系

，最終形成企業(yè)內(nèi)部定額。287.19北京某項目1441.56448.58527.36建設(shè)發(fā)展某季度結(jié)構(gòu)勞務(wù)定標(biāo)價格情況600

383.39...291.40273.13>基準(zhǔn)價2：使用定標(biāo)項目實際工程量套入相似項目合同單價

，對比相似項目的定標(biāo)總額。>基準(zhǔn)價1：使用定標(biāo)項目實際工程量套入控制價清單

，對比控制價清單價格的定標(biāo)總額。2.7始于采購–控制價管理思路北京某項目2383.39409.77386.19深圳某項目2273.13271.57271.46深圳某項目1291.40312.16296.96合肥某項目362.77340.50374.05天津某項目401.67410.31421.55大同某項目326.67318.08340.72沈陽某項目287.19293.36288.25山西某項目217.44234.23243.53定標(biāo)價

基準(zhǔn)價2

基準(zhǔn)價1441.56401.67217.44.32667362.774002003005001000住宅業(yè)態(tài)2021年度均價324元/平米較2020年度均價318元/平米上漲2%

公建業(yè)態(tài)2021年度均價357元/平米較2020年度均價361元/平米下降1%

廠房業(yè)態(tài)2021年度均價402元/平米較2020年度均價391元/平米下降3%2.8始于采購–企業(yè)定額主體結(jié)構(gòu)勞務(wù)297華南

西安

廣佛

華北

華東

東北

西南2020年度2021年度4…4…396392361428373365341334309378

住宅-西安閻良

公建-成都泰康

廠房-安徽巢湖351351350346345438432402389329328380371341339311347293單位

：元/平米283291383350446317363369330最低

價確

保

供

料全

成

本全面增值管

理

需

求2.9始于采購–采購價值金字塔理順需求

，從而理順供應(yīng)管理供應(yīng)鏈

，全面增加價值降低供應(yīng)成本

，而非僅僅是采購價格最低采購價保證有料價值在增加

，對能力要求也更高大采購小采購以集中采購創(chuàng)造價格優(yōu)勢>優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)–在限定價格、付款條件和分供方的合同條件下通過集采訂單獲得低于市場平均價格的條件

，打破“小采購”的桎梏

，通過集中采購降低采購價格

，進而降低供應(yīng)成本

，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。>保障履約品質(zhì)–與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系

，服務(wù)品質(zhì)

穩(wěn)定

，避免了一單一議一錘子買賣中常出現(xiàn)的“以次充好”等現(xiàn)象。>提升管理效率–集約化管理為項目“省事”

，減少管理投入

，提高釆購效率。>打造企業(yè)核心競爭力–拉通項目間價格水平

，減小價格離散度

，提升產(chǎn)品品質(zhì)

，塑造品牌形象

，打造企業(yè)核心競爭力。以集中支付保障集采成果>

四限集采是在三限基礎(chǔ)上增加對資金支付條款的限定，是在“小采購”層面上對降低供應(yīng)成本的又一有益嘗

試。>建立“專項資金池”

，增強集采資金支付的平衡能力和財務(wù)管理彈性

，為項目提供短期的資金支持

，彌補業(yè)主付款與下游付款的時間差

，提高項目履行合同義務(wù)的誠信度

，為進一步壓低價格談判奠定基礎(chǔ)。

>提高資金周轉(zhuǎn)率

，吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商加入

，進一步降低供應(yīng)商價格>建立分供方市場口碑

，采用集中支付

，進一步降低采購成本

，持續(xù)壓降供應(yīng)成本

，形成良性循環(huán)

，尋求進入“大采購”層面的契機。盤活沉淀資金

，創(chuàng)造更多價值。2.10始于采購–“大采購”實現(xiàn)路徑>18年對北京、華東和西南區(qū)域進行試點，對鋼筋采取集中采購、有單必付方式，>面臨資金周轉(zhuǎn)率低、資金占用高等問題

，

實行一季度后叫停

，需尋求更合理方式。>

將物資部與合約部合并成立經(jīng)營管

控中心

，承擔(dān)采購管理任務(wù)。>

僅保留京津地區(qū)主材集中采購職能，其余采購由項目進行單項采購。>

公司設(shè)立物資部

，對所有項目的所有物資進行統(tǒng)一采購和調(diào)配。>

保障項目履約資源的穩(wěn)定性

，資源

高度統(tǒng)籌管理的時代。>21年出臺《采購管理辦法》和《集中采購資金管理實施細則》。>建立總部-區(qū)域分公司-項目三級采購平臺

，為區(qū)域匹配融資額度。>13年出臺《工程采購管理辦法》，

對采購方式進行分類

，適度授權(quán)。>公司執(zhí)行股份、集團發(fā)布的集采結(jié)

果

，采購職能本質(zhì)未發(fā)生變化。2.11始于采購–公司集中采購發(fā)展歷程2018-21年（多種采購模式并存）2013-17年（多種采購模式并存）21年至今（區(qū)域化集中采購）2011-13年（單項采購為主）2010年前（資源統(tǒng)籌）強化區(qū)域分公司集中采購

，擴大集中采購覆蓋范圍《采購管理辦法》構(gòu)筑形成公司總部、

區(qū)域分公司、項目部三級采購平臺。公司總部負(fù)

責(zé)主體勞務(wù)分包等重點履約資源的集中采購；分公司對具有明顯區(qū)域特點的資源進行采購；項目部負(fù)責(zé)除集采資源外的單項采購。以區(qū)域分公司為主體核定專項融資額度公司依據(jù)《采購管理辦法》制定印發(fā)《集中采購資金管理實施細則》

，對集采任務(wù)資金實行統(tǒng)一管理

，增加集采資金支付的平衡能力和財務(wù)管理的彈性，

明確集采集付和集采分付的支付管理和適用范圍；專項資金使用主體為二級機構(gòu)。雙限控制價

、

三限集采分付

、

四限集采集付采購模式《

采購管理辦法

》

明確整合中建集團和中建一局戰(zhàn)采資源

，

實現(xiàn)多種采購模式并存

。

明確以控制價形成企業(yè)定額

，

控制采購價格和采購條件

；

以集采分付限定資源使用

；

以集采集付保障集中采購價格優(yōu)勢

。明確集采集付和集采分付的合同形式《

集中采購資金管理實施細則

》

明確資金計劃編制原則

、

貸款額度確定原則；明確集采集付以主合同加項目補充協(xié)議形式進行支付

；

明確集采分付以年度采購框架協(xié)議加項目采購執(zhí)行合同形式進行支付

。2021年采購管理辦法2.12始于采購–公司集中采購政策解讀集中采購資金管理實施細則?

二級集中采購是指公司總部授權(quán)分公司，

以分公司為主體和平臺對具有明顯區(qū)域特點的資源進行的采購

，

包括預(yù)拌混凝土采購、預(yù)拌砂漿采購、建筑木

材采購、周轉(zhuǎn)架料租賃采購、建筑機械租賃采購等。?

一級戰(zhàn)略采購是指以公司總部為主體和平臺進行的戰(zhàn)略采購，包括主體勞務(wù)分包采購、工程測量分包采購、

企衛(wèi)安保采購、

區(qū)域鋼筋采購、安全網(wǎng)采購。?

三級聯(lián)合采購是指除總部一級戰(zhàn)略采購、二級集中采購?fù)?，公司各項目部與所屬區(qū)域分公司進行的單項采

購。ABC弱化總部一級采購

，

強化二級區(qū)域集采

，

減少三級采購范圍2.13始于采購–分級采購管理

建立總部、

區(qū)域、

項目部三級采購模式實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)價格和資源雙支撐東

北

區(qū)

域

集

采

7

類華北區(qū)域

集采

1

5

類華東區(qū)域集采

2

1

類西南

區(qū)域集采

1

5類華南

區(qū)域集采

1

5類全國機電集采等10類建設(shè)發(fā)展公司雙限控制價、

三限集采分付、

四限集采集付集中采購共覆蓋十二省兩市、

包括土建、

機電共83項采購任務(wù)

，

目前各區(qū)域集采工作有序推進。東北區(qū)域華北區(qū)域華東區(qū)域華南區(qū)域2.14始于采購–采購區(qū)域覆蓋西南區(qū)域

創(chuàng)新模式打通采購供應(yīng)鏈變革項目單項采購方式

，

克服建筑業(yè)采購

難點

，通過分條件、

分級實施集中采購，創(chuàng)造限條件、

限價格的雙限控制價采購、限條件、

限價格、

限資源的三限集采分付

采購、

以及限條件、

限價格、

限資源、

限

付款的四限集采集付采購

，深度挖掘集中

采購規(guī)模紅利

，形成采購差異化競爭優(yōu)勢；經(jīng)過長時間的積累集中采購已覆蓋建設(shè)發(fā)

展公司85%以上的采購任務(wù)

，集采集付占比達到采購產(chǎn)值的16%

，

以以集中支付

保障了集采降本增效的成果。2.15始于采購–集中采購成果項目單項采購,13.45%三限集采分付,

1.30%四限集采集付,16.15%雙限控制價,

69.10%2.16始于采購–全面增值>

變革企業(yè)傳統(tǒng)采購模式

，激活公司創(chuàng)新能力

，融入金融血液

，讓企業(yè)具備核心競爭力。嘗試探求與資源生產(chǎn)廠家（鋼廠模板廠等）直接合作的可能性、嘗試定制化模板采購

，降低

模板使用過程中加工損耗借鑒混凝土代加工經(jīng)驗，

自購水泥、沙石進行來料加工確保集中采購貨款按期

支付

，建立市場口碑研究采購供應(yīng)鏈前

后延伸的可能性平衡能力和財務(wù)

管理彈性限制資源的必要性三限集采分付的主要目的是在可執(zhí)行的合同條件下通過集中的采購訂單獲得低于市場平均價格的條件。

在實際三限集采分付的采購管理中

，絕大多數(shù)未執(zhí)行集采結(jié)果的采

購任務(wù)價格不高于三限集采分付的集采結(jié)果

，

單個項目的議價能力和公司在分供方市

場的口碑可以抵消集中訂單帶來的價格優(yōu)勢。2.17始于采購–關(guān)于限制資源的思考資金決定價格走勢

，在現(xiàn)金為王的市場條件下

，資金流動性比價格更重要

，

但價格優(yōu)勢也是建筑企業(yè)活力充沛的基本條件；

市場邊際效益遞減決定資金與價格的平衡點

，

尋求市場與成本、

資金與價格的平衡

，精準(zhǔn)把握資金上限和價格下限

，

充分調(diào)動資金

周轉(zhuǎn)能動性

，

開啟資金與價格相輔相成、

良性循環(huán)之路。2.18始于采購–關(guān)于集中采購資金使用的思考市場資金價格03忠于合同合同是當(dāng)事人之間真實意愿的表達同時，合同行為又是法律行為之一所有合同問題的本質(zhì)都是法律問題目前

，

多數(shù)工程建設(shè)企業(yè)把法律系統(tǒng)作為合同管理歸口部門負(fù)責(zé)合同管理

，

尤其對海外項目

，合同由專職律師負(fù)責(zé)起草和審核

，

改變了傳統(tǒng)遇到糾紛再通過法律系統(tǒng)解決問題的思路

，把法律風(fēng)險防范融入到合同全過程管理是目前建設(shè)企業(yè)合同管理的趨勢。3.1忠于合同–合同和法律的關(guān)系合同內(nèi)容“新手”編，Ctrl

+CCtrl

+V

，履約內(nèi)容與合同文本矛盾重重。合同如“廢紙”，“

悶頭閉眼”往前干

，爭議一大

堆

，結(jié)算靠“感情”。談判前

，不好好看業(yè)主合

同

，和業(yè)主談判“說不到

點上”

，導(dǎo)致談判失敗。合同內(nèi)責(zé)權(quán)不了解

，把應(yīng)

有的權(quán)利當(dāng)成業(yè)主的“情

面”

，錯失風(fēng)險化解機會。合同評審流程一大堆，

無效評審起不到管理作用下游包商上游業(yè)主3.2忠于合同–合同管理的現(xiàn)狀技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)法律規(guī)定合同內(nèi)容財稅法規(guī)勞務(wù)管理項目層面合同起草人員缺乏履約經(jīng)驗商務(wù)系統(tǒng)審核人員的專業(yè)存在局限性合同內(nèi)容覆蓋面廣涉及多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)單一系統(tǒng)監(jiān)管合同無法實現(xiàn)履約指導(dǎo)3.3忠于合同–合同管理的難點安全要求現(xiàn)場管理質(zhì)量管理成本管理4.2.3.1.抓住管理要點

，通過起草合同的方式

，謀求發(fā)言權(quán)。簽訂合同的主導(dǎo)地位標(biāo)準(zhǔn)合同文本內(nèi)容切

合實際

，滿足項目管

理需求

，從而保證合

同履約順利。從專業(yè)角度出發(fā)

，

融

入各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理

要求

，建立并完善公

司標(biāo)準(zhǔn)合同。接受業(yè)主在承包合同

上的主導(dǎo)地位

，仔細

分析權(quán)責(zé)利對應(yīng)關(guān)系，

發(fā)現(xiàn)陷阱條款。承包合同風(fēng)險識別化解措施規(guī)范分包分供合同風(fēng)險管理風(fēng)險的基礎(chǔ)上

，提高

風(fēng)險防范意識

，加強

風(fēng)險化解措施。3.4忠于合同–合同管理的底層邏輯在識別承包合同條款主要關(guān)注點內(nèi)容談判建議及底線條款合同條款號

/合同頁碼合同條款約定合同修改意見一次談判達成

情況二次談判達成情況項目后期應(yīng)對措施公司建議基本信息發(fā)票信息就發(fā)票種類、開票內(nèi)容、

納稅人信息、票面?zhèn)渥?/p>

信息、稅率做出明確規(guī)

定。p213-雙方稅

務(wù)信息/（有條款

，但信息空白）需明確發(fā)票及資金具體的流

向。不予修改不予修改經(jīng)溝通

，甲方成本平臺完成進度款申請流程后會發(fā)送對應(yīng)開票信息、開票金額、郵寄聯(lián)系人與地址予我司相關(guān)人員

，該信息可作為對應(yīng)補充證明如未能在合同中約定

，后續(xù)爭取取得業(yè)主出具的發(fā)票開具信息表成本計價方式固定綜合單價p14-簽約合

同價與合同價

格形式合同價格形式：總價合同需明確合同總價金額僅針對

招標(biāo)圖紙（過審版藍圖出版

電子版-2017.11.17）工程量進行總價包干

，后期因施工

圖紙變化造成的工程量變化

，

據(jù)實調(diào)整。不予修改不予修改認(rèn)真核對圖紙

，及時辦理修改部位的設(shè)計修改通知單

，并在其中核定

，上報甲方成本平臺進行核對確認(rèn)工作虧損單價清單項予以設(shè)計變更；總價包干合同

，盡量爭取圖差、變更調(diào)價等。工期工期罰則僅承擔(dān)自身原因造成的

工期罰則；工期延誤的

處罰不得高于日萬分之

四；工期延誤的處罰不

得無上限；第四部分合

同專用條件和

條款33.2若各里程碑節(jié)點未能如期完成且非發(fā)包人原因造成的

，每逾一

日

，承包人應(yīng)支付合同價格的千分之五（0.5%）金額的違約金

，違約金最高上限為相應(yīng)范圍合同總價格的百分之十（10%）

，并且各里程碑節(jié)點所在當(dāng)月的工程進度款也需要等到該里程碑節(jié)點達到以后再予以支付；由于非發(fā)包人原因

，承包人如未能于合同約定之本

工程竣工日期完工

，則視為逾期

，發(fā)包人有權(quán)終止

本合同

，且按逾期的日數(shù)

，每逾一日

，承包人應(yīng)支付相應(yīng)范圍總合同價格的千分之五（0.5%）金額的違約金

，其逾期違約金累計最高金額以相應(yīng)范圍合同總價格的百分之十（10%）為限；各里程碑及竣工的逾期違約金額累計最高為相應(yīng)范圍合同總價格的百分之二十（20%）建議將“非發(fā)包人原因”修

改為“承包人原因”建議將“千分之五”修改為

“萬分之二”建議將逾期違約金累計額度“合同總價格的20%”修改為“合同總價格的10%”法務(wù)部建議：該條款約定了工期節(jié)點違約金及竣工違約金

，存在疊加

計算

，且違約金比例較高

，建議項目與發(fā)包人協(xié)調(diào)刪除

該條款或者調(diào)減違約金（上限）比例。同意修改：:

1.在承包范圍內(nèi)，非發(fā)包人原因

2.日罰款修改為萬分之四

，累計修改為合同額

10%已修改詳細記錄影響工期因素的事件

，

及時和業(yè)主溝通

，做好資料的

搜集工作

，在做好總承包商管

理職責(zé)的基礎(chǔ)上

，分清工期延

期責(zé)任的界線

，避免業(yè)主的工期罰款。項目嚴(yán)控工期、質(zhì)量、安全

，如因甲方原因?qū)е鹿て谘诱`

，需要第一時間收集有效資料并提出工期延誤索賠意向書。承包人對發(fā)包人的賠償責(zé)任不應(yīng)超過專用合同條件約定的賠償最高限額。若專用合同條件未約定

，則承包人對發(fā)包人的賠償責(zé)任不應(yīng)超過簽約合同價。但對于因欺詐、犯罪、故意、重大過失、人身傷害等不當(dāng)行為造成的損失

，賠償?shù)呢?zé)任限度不受該最高限額的限制。項目接到中標(biāo)通知書或得知業(yè)主的中標(biāo)意向后

，通過填報合同預(yù)評審表

，快速有效地梳理承包合同條款。經(jīng)管中心將承包合同常見的風(fēng)險八十

一個風(fēng)險點列入合同預(yù)評審表中

，便于項目逐條甄別承包合同風(fēng)險條款；

同時

，財務(wù)、法務(wù)系統(tǒng)針對每個新承接項目地業(yè)主合同給予專業(yè)性意

見

，項目將各系統(tǒng)意見匯總

，在簽約前通過兩次談判與業(yè)主溝通修改合同意向

，爭取優(yōu)化風(fēng)險條款。3.5忠于合同–通過合同預(yù)評審識別風(fēng)險XXXXXXX項目執(zhí)行合同文件審核要點對于復(fù)雜承包合同風(fēng)險化解

，公司編制《承包合同風(fēng)險化解指導(dǎo)書》

，針對常見的風(fēng)

險性較大的承包合同條款進行分析

，以建筑行業(yè)交易習(xí)慣和法律法規(guī)作為依據(jù)

，使得項目在和業(yè)主之間任何階段的談判環(huán)節(jié)

，都可以做到有理可據(jù)

，有據(jù)可依。

約

階

毀履約過程中按照既定的風(fēng)險化解措施加以實施，避免風(fēng)險發(fā)生

，一旦風(fēng)險出現(xiàn)時刻關(guān)注著影響風(fēng)險條款相關(guān)因素的變化

，做好關(guān)鍵資料的收集和策劃工作。結(jié)算階我承包合同過程結(jié)算或竣工結(jié)算時

，針對合同外費用增加提出合同變更訴求

，并結(jié)合履約階段準(zhǔn)備充足的資料作為索賠依據(jù)

，確保合同風(fēng)險在結(jié)算階段完全化解。簽約

階毀按照承包合同預(yù)評審表中列項

，在甄別出風(fēng)險條款的基礎(chǔ)上匯總財務(wù)、法務(wù)的專業(yè)建議

，通過談判爭取在簽約階段優(yōu)化風(fēng)險條款

，或提前做好應(yīng)對措施。被動接受作為招標(biāo)文件組成部分之一的合同條件

，需要在有限的時間內(nèi)有效甄別出承包合同風(fēng)險條款

，以此判斷是否參與投標(biāo)

，作為投標(biāo)決策條件之一。3.6忠于合同–復(fù)雜承包合同風(fēng)險化解造價角度《清單計價規(guī)范》明確規(guī)定招標(biāo)工程量清單應(yīng)由具有專業(yè)資格的工

程造價人員編制

，且造價人員及所在單位對其工作成果承擔(dān)責(zé)任

，同時要求工作成果應(yīng)遵守造價成果質(zhì)量國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和行業(yè)相關(guān)規(guī)定?！肚鍐斡媰r規(guī)范》4.1.2招標(biāo)工程量清單必須作為招標(biāo)文件的組成

部分

，其準(zhǔn)確性和完整性應(yīng)由招標(biāo)人負(fù)責(zé)。招標(biāo)人在合同中約定招標(biāo)工程量清單的準(zhǔn)確性和完整性由投標(biāo)人負(fù)責(zé)的免責(zé)條款

，若發(fā)承包方約定投標(biāo)人承擔(dān)風(fēng)險超出合理誤差范圍或投標(biāo)人承擔(dān)無限風(fēng)險之類的免責(zé)

，因發(fā)包人重大過失編制的招標(biāo)工程量清單出現(xiàn)較大偏差

，會造成承包人較大財產(chǎn)損失

，該免責(zé)約定應(yīng)該被法律否定

，即應(yīng)認(rèn)定為無效?！督ㄔO(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》是住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部根據(jù)

《標(biāo)準(zhǔn)化法》的授權(quán)制定的強制性國家標(biāo)準(zhǔn)

，具有上位法的授權(quán)依據(jù)。它代表國家在建筑工程領(lǐng)域頒布為規(guī)范建設(shè)工程造計價行為

，統(tǒng)一建設(shè)工程計價文件的編制原則和計價方法的強制性國家標(biāo)準(zhǔn)

，適用于建設(shè)工程發(fā)承包及實施階段的計價活動?！稑?biāo)準(zhǔn)化法》和《標(biāo)準(zhǔn)化法實施條例》一致明確要求作為國家強制性標(biāo)準(zhǔn)的《清單計價規(guī)范》

，必須執(zhí)行。風(fēng)險條款描述若承包人投標(biāo)時未及時對發(fā)包人編制的工程量清單提出異議

，則工程量清單的錯漏風(fēng)險等均由承包人承擔(dān)。類別商務(wù)類風(fēng)險等級中風(fēng)險后果嚴(yán)重程度工程量清單出現(xiàn)漏項、錯誤的情況下，

由承包人承擔(dān)虧損。3.7忠于合同–復(fù)雜承包合同風(fēng)險化解（示例一）承包合同風(fēng)險條款應(yīng)對措施指導(dǎo)書法理角度示例造價角度《2013版清單計價規(guī)范》第10.3.6條規(guī)定：“承包人現(xiàn)場簽證和取

得發(fā)包人確認(rèn)的索賠金額應(yīng)列入本周期應(yīng)增加的金額中?！比舭l(fā)包人逾期未支付進度款，《

2013版清單計價規(guī)范》第10.3.12條規(guī)定:“發(fā)包人未按照本規(guī)范第10.3.9～10.3.11條的規(guī)定支付進度款的

，承包人可催告發(fā)包人支付

，并有權(quán)獲得延遲支付的利息;發(fā)包人在付款期滿后的7天內(nèi)仍未支付的

，承包人可在付款期滿后的第8天起暫停施工。發(fā)包人應(yīng)承擔(dān)由此增加的費用和延誤的工期

，向承包人支付合理利潤

，并應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任?！奔闯邪耸紫瓤色@得進度款的遲延支付利息?！督ㄔO(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》

（

2004年10月20日下發(fā)）

中第13條第3款第1項規(guī)定

：根據(jù)確定的工程計量結(jié)果

，承包人向發(fā)包人提出支付工程進

度款申請

，

14天內(nèi)

，發(fā)包人應(yīng)按不低于工程價款的60%

，不高于工程價款的90%向承包人支付工程進度款。

按約定時間發(fā)包人應(yīng)扣回的預(yù)付款

，與工程進度款同期結(jié)算抵扣?！蛾P(guān)于完善建設(shè)工程價款結(jié)算有關(guān)辦法的通知》

（

2022年8月1日起執(zhí)行）

：

《通知》明確

，提高建設(shè)工程進度款支付比例。

政府機關(guān)、

事業(yè)單位、國有企業(yè)建設(shè)工程進度款支付應(yīng)不低于已完成工程價款的80%

；

同時

，在確

保不超出工程總概（預(yù)）

算以及工程決（結(jié)）

算工作順利開展的前提下

，

除按合同約定保留不超過工程價款總額3%的質(zhì)量保證金外

，進度款支付比例可由發(fā)承包雙方根據(jù)項目實際情況自行確定。風(fēng)險條款描述工程進度款支付類別商務(wù)類風(fēng)險等級高風(fēng)險后果嚴(yán)重程度工程進度款支付比例低于企業(yè)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)

，且竣工驗收合格后支付比例低于企業(yè)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)

，存在大額墊資

，增加資金成本的同時

，也容易發(fā)生資金收回風(fēng)險。3.8忠于合同–復(fù)雜承包合同風(fēng)險化解（示例二）承包合同風(fēng)險條款應(yīng)對措施指導(dǎo)書法理角度示例建立承包合同預(yù)評審制度

，在合同簽訂

前對承包合同常見風(fēng)險點進行梳理、

甄

別和防范

，提高承包合同簽約質(zhì)量

，通

過承包合同簽訂前的合同談判

，

平均承

包合同關(guān)鍵條款優(yōu)化率達到50%以上；對于在合同簽約階段無法化解的風(fēng)險通過總結(jié)《承包合同風(fēng)險條款指導(dǎo)書以市場交易習(xí)慣

，

計價規(guī)范、

法律依據(jù)為基礎(chǔ)持續(xù)指導(dǎo)項目在履約階段、

結(jié)算階段進行風(fēng)險化解。閉環(huán)承包合同管理提高合同優(yōu)化3.9忠于合同–承包合同風(fēng)險化解成果

資金條款稅務(wù)條款責(zé)權(quán)利條款總包服務(wù)費工期條款5%3%42%31%19%按照最新國家相關(guān)政策、

法律文件、

業(yè)內(nèi)形勢、

行業(yè)背景持續(xù)修訂分包分供標(biāo)準(zhǔn)合同文本341份

，

覆蓋土建、

機電、

基礎(chǔ)設(shè)施及設(shè)計等建筑產(chǎn)業(yè)全鏈條；標(biāo)準(zhǔn)合同文本以統(tǒng)一合同履約界面和資源界面為目的

，通過積累合同糾紛處理經(jīng)驗減少合同約定不清晰造成的成本增加；同時對合同工程量清單、

補充協(xié)議、

解

除協(xié)議、

結(jié)算協(xié)議等所有合同文件進行標(biāo)準(zhǔn)化

，全面規(guī)避交易風(fēng)險

，達到合同

高效履約。規(guī)范下游分包分供合同風(fēng)險管理3.10忠于合同–分包分供合同管理……標(biāo)準(zhǔn)合同范本要點-計量規(guī)則防水專業(yè)：按設(shè)計圖示尺寸以面積計算。防水材料的損耗、搭接及附加層用量不另行計算，

已包含在綜合單價中。5.4.1卷材防水工程：注

：附加層可按照項目實際情況調(diào)整材料損耗量：①當(dāng)基礎(chǔ)為復(fù)雜獨立基礎(chǔ)或樁基礎(chǔ)形式時含損耗的材料消耗量為0.20~0.25；②標(biāo)高變化較少的筏形基礎(chǔ)或現(xiàn)澆板的材料消耗量為0.15~0.2；③復(fù)雜小屋面的材料消耗量約為0.25~0.3；④鋼結(jié)構(gòu)屋面、立面等無附加層的部位原則上不調(diào)整材料損耗量。5.4.2涂料（膜）防水工程：注：材料規(guī)格、厚度均為國標(biāo)理論數(shù)值

，當(dāng)實際施工要求與控制價理論數(shù)值不一時，應(yīng)調(diào)整材料消耗量

，尤其涂抹防水厚度現(xiàn)場施工通常無法達到理論消耗量

，應(yīng)降低一個厚度檔位的消耗量作為價格控制標(biāo)準(zhǔn)。3.11忠于合同–分包分供合同管理（示例一）>

甲方遲延支付合同價款的

，

乙方承諾放棄向甲方計取利息和（或）

追究違約責(zé)任的權(quán)利。條款號主要內(nèi)容詳細條款第六條付款機關(guān)、事業(yè)單位和大型企業(yè)不得要求中小企業(yè)接受不合理的付款期限、方式、條件和違約責(zé)任等交易條件

，不得違約拖欠中小企業(yè)的貨物、工程、服務(wù)款項。第八條付款期限大型企業(yè)從中小企業(yè)采購貨物、工程、服務(wù)

，應(yīng)當(dāng)按照行業(yè)規(guī)范、交易習(xí)慣合理約定付款期限并及時支付款項。合同約定采取履行進度結(jié)算、定期結(jié)算等結(jié)算方式的

，付款期限應(yīng)當(dāng)自雙方確認(rèn)結(jié)算金額之日起算。第九條付款期限機關(guān)、事業(yè)單位和大型企業(yè)拖延檢驗或者驗收的

，付款期限自約定的檢驗或者驗收期限屆滿之日起算。第十條付款方式機關(guān)、事業(yè)單位和大型企業(yè)使用商業(yè)匯票等非現(xiàn)金支付方式支付中小企業(yè)款項的

，應(yīng)當(dāng)在合同中作出明確、合理約定

，不得強制中小企業(yè)接受商業(yè)匯票等非現(xiàn)金支付方式

，不得利用商業(yè)匯票等非現(xiàn)金支付方式變相延長付款期限。第十一條結(jié)算依據(jù)機關(guān)、事業(yè)單位和國有大型企業(yè)不得強制要求以審計機關(guān)的審計結(jié)果作為結(jié)算依據(jù)

，但合同另有約定或者法律、行政法規(guī)另有規(guī)定的除外。第十二條保證金除依法設(shè)立的投標(biāo)保證金、履約保證金、工程質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資保證金外

，工程建設(shè)中不得收取其他保證金。第十三條延付理由機關(guān)、事業(yè)單位和大型企業(yè)不得以法定代表人或者主要負(fù)責(zé)人變更

，履行內(nèi)部付款流程

，或者在合同未作約定的情況下以等待竣工驗收批復(fù)、決算審計等為由

，拒絕或者遲延支付中小企業(yè)款項。第十五條逾期利息機關(guān)、事業(yè)單位和大型企業(yè)遲延支付中小企業(yè)款項的

，應(yīng)當(dāng)支付逾期利息。

雙方對逾期利息的利率有約定的

，約定利率不得低于合同訂立時1年期貸款市場報價利率；

未作約定的

，按照每日利率萬分之五支付逾期利息。行業(yè)名稱指標(biāo)名稱計量單位大型中型小型微型建筑業(yè)營業(yè)收入（Y）萬元Y≥800006000≤Y＜80000300≤Y＜6000Y＜300資產(chǎn)總額（Z)萬元Z≥800005000≤Z＜80000300≤Z＜5000Z＜300租賃和商務(wù)服務(wù)

業(yè)從業(yè)人員（X）人X≥300100≤X＜30010≤X＜100X＜10資產(chǎn)總額（Z)萬元Z≥1200008000≤Z＜120000100≤Z＜8000Z＜100大型、中型和小型企業(yè)須同時滿足所列指標(biāo)的下限

，否則下滑一檔；微型企業(yè)只須滿足所列指標(biāo)中的一項即可注

：各項目根據(jù)實際情況選擇非中小型企業(yè)和中小型企業(yè)適用條款

，對以上條款進行增減或調(diào)整。3.12忠于合同–分包分供合同管理（示例二）>

若確因甲方原因造成遲延支付合同價款的

，按照合同訂立時1年期貸款市場報價利率計取逾期利息。(標(biāo)準(zhǔn)合同范本要點-中小微企業(yè)根據(jù)國務(wù)院發(fā)布的《保障中小企業(yè)款項支付條例》（2020年9月1日起施行）根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的《統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法（2017）》

（非中小微企業(yè)適用）

中小微企業(yè)適用)標(biāo)準(zhǔn)合同范本要點-價格調(diào)整預(yù)拌混凝土采購合同：6.2價格調(diào)整方式6.2.1（可選）以合同簽訂當(dāng)月本地造價管理站發(fā)布的《工程造價信息》中當(dāng)?shù)厥袌鼍C合價作為基準(zhǔn)價

，施工期間可調(diào)價材料當(dāng)月市場綜合價漲幅超出基準(zhǔn)價3%時，其當(dāng)月可調(diào)材料結(jié)算價格調(diào)整為合同價*（

0.97+（當(dāng)月市場綜合價-基準(zhǔn)價）/基準(zhǔn)價）

；施工期間可調(diào)價材料當(dāng)月市場綜合價降幅超出基準(zhǔn)價3%時

，其當(dāng)月可調(diào)材料結(jié)算價格調(diào)整為合同價*（

1.03+（當(dāng)月市場綜合價-基準(zhǔn)價）/基準(zhǔn)價）。6.2.2（可選）以合同簽訂當(dāng)月當(dāng)?shù)卦靸r管理站發(fā)布的《工程造價信息》中當(dāng)?shù)厥袌鼍C合價作為基準(zhǔn)價

，按照施工期間可調(diào)價材料當(dāng)月市場綜合價漲跌幅度同比例調(diào)整

當(dāng)月已完工程量內(nèi)可調(diào)材料的價格

，即當(dāng)月可調(diào)材料結(jié)算價格

=合同價*當(dāng)月市場綜

合價/基準(zhǔn)價。注：項目應(yīng)根據(jù)合同談判實際情況選擇合適的調(diào)價方式并進行調(diào)整

，項目也可參照總承包合同價格調(diào)整約定。3.13忠于合同–分包分供合同管理（示例三）序號位置類型標(biāo)準(zhǔn)合同內(nèi)容本合同內(nèi)容變更提示一、禁止變更條款檢查120.2爭議解決20.2.1

因本合同引起的或與本合同有關(guān)的任何爭議

，均提請北京仲裁委員會按照其仲裁規(guī)則進行仲裁。仲裁裁決是終局的

，對雙方均有約束力。20.2.1

因本合同引起的或與本合同有關(guān)的任何爭議

，均提請北京市法院按照其仲裁規(guī)則進行仲裁。仲裁裁決是終局的

，對雙方均有約束力。是二、通用條款變更確認(rèn)15.3資金風(fēng)險共

擔(dān)5.8.4如果因為雙方合作工程的業(yè)主方進入破產(chǎn)重整程序、

甲方與業(yè)主發(fā)生訴訟仲裁等法律糾紛或出現(xiàn)其他不可預(yù)見的因素

，造成甲方暫時或永久無法全部得到工程款，

甲方亦將暫時或永久不會支付乙方對應(yīng)比例（即按業(yè)主方未支付

工程款的比例）工程款

，該損失由甲乙雙方共擔(dān)

，即使乙方的結(jié)算數(shù)額已經(jīng)獲

得甲方的批準(zhǔn)。/是三、可編輯條款確認(rèn)15.2.1合同價款5.2.1本合同暫估不含稅價款為

元（人民幣大寫：

）

，增值稅稅額為

元

，暫估含稅價款為

元（人民幣大寫：

）。其中：勞務(wù)人工費

元，

占比

%。5.2.1本合同暫估不含稅價款為814878.72元

，增值稅稅額為24446.35元

，暫估含稅價款為839325.07元（人民幣大寫：捌拾叁萬玖仟叁佰貳拾伍元零角柒分

）。其中：勞務(wù)人工費為

570415.11元，

占比70%。是四、信息檢查15.2合同價款5.2.1本合同暫估不含稅價款為

元（人民幣大寫：

）

，增值稅稅額為

元

，暫估含稅價款為

元（人民幣大寫：

）。其中

：勞務(wù)人工費

元，

占比

%。839325.07元（人民幣大寫：捌拾叁萬玖仟叁佰貳拾伍元零角柒分）大小寫比對是否一致為提高線上合同審批效率

，實現(xiàn)合同文本標(biāo)準(zhǔn)化、信息化

，公司基于各合同文本共同點與個性化差異開發(fā)了標(biāo)準(zhǔn)合同比對功能，

旨在解決常規(guī)合同審批流程慢或修改前后不統(tǒng)一等問題

，對比功能主要包含：禁止變更條款關(guān)系履約主體利益

，屬于合同底線條款

，必須嚴(yán)格遵守

，比如：轉(zhuǎn)讓、不可抗力、爭議解決；通用條款屬于制式條款

，基于

國家規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)文本及公司規(guī)定編制

，比如

：國家地方標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)票相關(guān)要求、資金風(fēng)險共擔(dān)、結(jié)算管理；可編輯條款為個性化條款

，根據(jù)各項目實際情況量身定制

，比如

：工程概況、施工范圍、分包內(nèi)容、合同價款、質(zhì)量及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、計量原則；信息檢查：比對工程名稱、合同價款是否一致等內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)合同比對功能3.14忠于合同–分包分供合同信息化04基于成本3.同工不同酬問題嚴(yán)重同類型項目同家分包施工

，

項目管理團隊水平不一樣

，

即使簽約合同價格相同

，

結(jié)算金額也會產(chǎn)生較大偏差。

導(dǎo)致不同項目間分包就高不就低思想嚴(yán)重，

出現(xiàn)同工不同酬的問題。1.成本責(zé)任意識薄弱項目考核通過制造成本核定收益率體現(xiàn)

，但項目部成本管控水平及質(zhì)量無

法體現(xiàn)；

即使實現(xiàn)核定收益或創(chuàng)造成本

降低

，但自身成本管控能力建設(shè)不足，成本遠高于市場平均水平。4.成本管理行為空心化嚴(yán)重部分收益較好的項目壓降成本動力不足

，確定成本不靠競爭談判

，更不分

析分包二級成本要素

，成本遠高于市場

價

，

長此以往提高了公司造價水平

，影

響整個公司成本競爭力。項目

“以收定支”思想根深蒂固，以分包預(yù)結(jié)算金額作為結(jié)算上報依據(jù)，無法確切鎖定成本

，只能通過大額索賠，業(yè)主結(jié)算進展久拖不結(jié)

，嚴(yán)重傷害客戶

信任及關(guān)系。4.1基于成本–成本管理的問題2.成本不實出現(xiàn)高額索賠問題

導(dǎo)向元/m2218元/m2%元/m2175元/m24.2基于成本–思考成本是彈性的，有無數(shù)種可能但缺少的是實現(xiàn)目標(biāo)的決心!4.3基于成本–成本管理的核心一起立個Flag

目標(biāo)成本

目標(biāo)成本

立個FlagSTEP

3強管理《成本管理辦法》>

公司成本管理辦法

，

明

確成本管理理念

，確定

建立低成本運營體系。STEP

1

明獎罰《目標(biāo)成本考核獎懲辦法》>

明確管理組織及相關(guān)職責(zé)；

建立公司目標(biāo)成本

管理體系、

明確考核獎

懲標(biāo)準(zhǔn)。>

通過目標(biāo)成本加強成本管理

，通過管理使成本在目標(biāo)成本的既定軌道中不偏離

，保證收益。>

通過成本管理不斷夯實實際發(fā)生成本

，以成本為軸心

，為各項決策做基礎(chǔ)

，保證收益。STEP2

定規(guī)矩《目標(biāo)成本編制工作指引》>

明確目標(biāo)成本編制框

架、計量主體、

計價依據(jù)；實現(xiàn)成本工程量和價格分離管控。4.4基于成本–成本管理的方法?單個項目的目標(biāo)成本管理專項獎勵或者處罰金額計算公式：

c

=

（

a-b）

結(jié)果為正

，則進行獎勵，

結(jié)果為負(fù)

，則進行處罰。?其中：

a

=成本節(jié)約獎勵；

b

=成

本超額處罰；

c

=

目標(biāo)成本管理

專項獎勵。單個項目處罰限額規(guī)定：最高處罰額度不超過合同自施額的0.3%，同時最高處罰限額不超過300萬。單個項目獎勵限額規(guī)定：單個項目最高獎勵額度不超過合同自施

額的0.3%

，同時最高獎勵限額不超過300萬?！赌繕?biāo)成本考核獎懲辦法》4.5基于成本–成本管理的獎懲辦法

成本超額處罰計算

成本節(jié)余獎勵計算目標(biāo)成本管理原則：1）按照實際履約過程中的分包分供界面進行分解

，

完成后可以得出每個履約過程中涉及到的分包分供合同預(yù)計合同額

，分包分供招標(biāo)、

簽訂時作為剛性管控要求。2）

收入支出單價一一對應(yīng)

，

以業(yè)主預(yù)結(jié)算工程量作為目標(biāo)收入工程量

，

以自行測算工程量作為目標(biāo)成項目名稱施工內(nèi)容單位收入支出資源界面劃分工程量單價合價工程量單價合價機械材料項目名稱施工內(nèi)容單位不含稅單價合價人工費主材費輔材費機械費小計4.6基于成本–成本管理的工作指引

傳統(tǒng)全費用清單成本管理思路

收支對應(yīng)

，量、價分離的目標(biāo)成本管理思路本工程量

，

收入支出完全分離管控。塑造建筑行業(yè)典型成本邏輯統(tǒng)一項目全生命周期成本為目的

，拉通

標(biāo)前成本、

目標(biāo)成本、

計劃成本、

結(jié)算

成本等所有成本管理環(huán)節(jié)

，提高成本預(yù)

測的準(zhǔn)確性

，最終達到?jīng)Q勝千里的效果；建立財務(wù)與商務(wù)成本統(tǒng)一的轉(zhuǎn)換規(guī)則

，

實現(xiàn)財務(wù)、

商務(wù)成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確交互、

間接費成本數(shù)據(jù)的無縫對接；創(chuàng)建統(tǒng)一成本邏輯

，建立成本規(guī)范、

動

態(tài)管理模式

，按天分析成本

，將成本管

理動作深入融合到每一個業(yè)務(wù)管理邏輯

中

，減少因地域不同、

團隊不同、

時間

不同造成的成本管理偏差。五土建分包工程費190,771,316.21255,522,029.4964,750,713.2833.94%1土石方工程費10,000,000.008,715,587.93-1,284,412.07-12.84%土石方工程分包合同10,000,000.008,715,587.93-1,284,412.07-12.84%...六土建材料采購費140,736,714.97137,793,330.56-2,943,384.41-2.09%1商品混凝土采購費62,767,145.6459,823,761.23-2,943,384.41-4.69%九

其他收入85,297.1785,297.170.00%總控量合同簽約數(shù)量累計進場量實際數(shù)量偏差初始簽約單價進場平均單價單價漲跌數(shù)量偏差造成偏差價格偏差造成偏差179,334.70170,925.03136,740.03-8,409.67350.00350.000%-2,943,384.410.00編號商務(wù)科目目標(biāo)成本實際履約成本目標(biāo)成本偏差額目標(biāo)成本偏差率.........十

增值稅額42,112,344.6942,112,344.690.000.00%4.7基于成本–成本管理底層邏輯十三

暫列金額24,994,121.7524,994,121.750.000.00%一

企業(yè)管理費37,821,988.9335,949,711.54-1,872,277.39-4.95%三

施工技術(shù)措施費20,061,939.3519,660,116.60-401,822.75-2.00%二

施工組織措施費27,319,438.3529,780,379.602,460,941.259.01%現(xiàn)場經(jīng)營費333,897.520.00-333,897.52-100.00%架料租賃分包合同3,308,895.002,971,557.52-337,337.48-10.19%預(yù)拌混凝土供應(yīng)合同62,767,145.6459,823,761.23-2,943,384.41-4.69%臨建土建分包合同8,791,330.928,791,330.920.000.00%以XXX項目為例非實體周轉(zhuǎn)架料體系零星采購費-MRO17,166,011.9114,705,070.66-100.00%2,460,941.256,300,087.665,962,750.18-337,337.48-333,897.52臨時設(shè)施費333,897.5216.74%-5.35%0.000.001346目標(biāo)成本管控的本質(zhì)就是對量和價的雙重控制

，

單獨脫離開其中任何一個因素都會造成成本管理的缺

失。通過《目標(biāo)成本編制工作指引》公司指導(dǎo)項目部準(zhǔn)確確定項目在當(dāng)時的市場環(huán)境下應(yīng)該“花”多少錢。4.8基于成本–成本管理的要素QUANTITY

UNIT

PRICETOTAL

EXPENSES?建立總部、

區(qū)域、

項目部三級采購模式

，

改變傳統(tǒng)

采購方式。

重點解決采購后沒有項目選用集采結(jié)果

和資源、

集采執(zhí)行率低的問題。

例如：

西南區(qū)域采

用鋼筋、

混凝土集采合同加補充協(xié)議方式消化因項

目付款條件不同集采價格難以執(zhí)行的問題。?建立強大的控制價體系。

對于沒有條件采用集中采

購的資源

，分公司通過每個季度發(fā)布區(qū)域控制價和

對應(yīng)資源庫的方式作為限價補充區(qū)域的平臺價格庫。

例如

：公司總部經(jīng)管中心牽頭梳理完成了五大區(qū)域

的主體結(jié)構(gòu)勞務(wù)控制價。建立以區(qū)域分公司為中心的價格平臺4.9基于成本–價格的管控邏輯UNIT

PRICE《采購管理辦法》?扶植區(qū)域分公司成立預(yù)算、

結(jié)算中心。

不搞兩級復(fù)

核制度

，

而是替代項目直接負(fù)責(zé)項目投標(biāo)計量、

目

標(biāo)成本工程量核定、

在施項目重計量及竣工結(jié)算計

量的工作

，解決項目全生命周期預(yù)結(jié)算問題。?加大計量人員選拔培訓(xùn)力度

，打造專業(yè)精算人員。計劃開展商務(wù)預(yù)結(jié)算人員選拔和培訓(xùn)工作

，培養(yǎng)具備土建、

裝飾、

鋼結(jié)構(gòu)、

總平、

市政等全專業(yè)精算

人員。

重點加強人員鋼筋管控能力

，

除圖紙預(yù)算翻

樣外

，

同時覆蓋施工現(xiàn)場翻樣工作

，使精算人員同

時具備鋼筋策劃、

下料、

管控的。對標(biāo)造價咨詢公司

，建立全專業(yè)全周期計量團隊QUANTITY《商務(wù)預(yù)結(jié)算人員選拔和培訓(xùn)》已經(jīng)開始4.10基于成本–工程量的管控邏輯>

成本測算的目的

：在相對固定的時間內(nèi)準(zhǔn)確反映市場價格

，在合同條件下提供一個可以管理和追溯的成本目標(biāo)

，形式并不重要。>

推廣目標(biāo)成本測算的目的

：提供以履約成本為邏輯思路的管理理念

，提供一個更準(zhǔn)的方法

，

“考核”和“卡合同”不是公司管理的目的。01投標(biāo)成本項目投標(biāo)報價決策前依據(jù)招標(biāo)文件、市場價格、

現(xiàn)場踏勘、

主要投標(biāo)施工技

術(shù)方案等分析得出的項目建造成本

，作為投標(biāo)報價的決策依據(jù)之一。02還原成本在投標(biāo)成本測算的基礎(chǔ)上

，結(jié)合項目實際管理水平和市場環(huán)境對投標(biāo)成本

進行復(fù)盤

，修正投標(biāo)成本偏差

，

準(zhǔn)確預(yù)測項目在履約階段的成本構(gòu)成。理部門組織有關(guān)部門根據(jù)合同、

市場環(huán)境、管理預(yù)期等測算的項目成本

，作為

企業(yè)對項目成本考核的指標(biāo)。03

目標(biāo)成本在投標(biāo)成本的基礎(chǔ)上

，企業(yè)商務(wù)管04計劃成本在項目目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上

，項目經(jīng)理部通過優(yōu)化管控措施編制的項目成本，作為項目經(jīng)理部的成本控制指標(biāo)。4.11基于成本–準(zhǔn)確成本準(zhǔn)確

成本05重在資源升系統(tǒng)資源資質(zhì)使用合規(guī)強控嚴(yán)管

精準(zhǔn)查詢黃頁信息覆蓋全國新生態(tài)形成自主全新評價體系實現(xiàn)分供方動態(tài)信用檔案立制度明確資源管理新標(biāo)準(zhǔn)建立分級分類評價新體系6.1重在資源–分供方資源管理辦法STEP

1STEP

2STEP

3咨詢資源建立咨詢單位資源庫助力解決項目造價結(jié)算問題設(shè)計資源建立設(shè)計單位資源庫助

力

EP

C

項

目

聯(lián)

合

體

合

作分供方資源建立分供方信用檔案動態(tài)

、

定期評價分供方6.2重在資源–建立上下游資源庫業(yè)主資源建立業(yè)主單位資源庫

助力公司營銷建立監(jiān)理單位資源庫助力解決項目履約問題監(jiān)理資源0102030405資質(zhì)名稱標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一引用國家資質(zhì)條文（關(guān)聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)合同）1.

工程勘察資質(zhì)

：8類2.

工程設(shè)計資質(zhì)

：9類3.

工程施工資質(zhì)：總承包13類；專業(yè)資質(zhì)46類；勞務(wù)資質(zhì)1類

4.

工程監(jiān)理資質(zhì)：/5.

工程造價資質(zhì)：

已取消監(jiān)督淘汰合作歷史記錄與不良行為披露（避免不良分包）1.

歷史記錄：關(guān)聯(lián)付款情況、結(jié)算情況2.

不良行為：關(guān)聯(lián)分包報量、月度對賬

，動態(tài)填報信息化甄別提供標(biāo)的物的分供方持有對應(yīng)資質(zhì)證書（避免違法分包）1.

證件名稱關(guān)聯(lián)合同評審

，標(biāo)準(zhǔn)合同文本維護對應(yīng)資質(zhì)2.

證件有效期關(guān)聯(lián)合同評審

，保證所啟用分供方持有效證件6.3重在資源–建立下游資源信用檔案評價體系>定期評價（40%）注冊資金

、

納稅資格

、

資質(zhì)等級

、

分供方資金技術(shù)實力

、

誠信經(jīng)營及社會責(zé)任履行等>動態(tài)評價（60%）項目一單一評價

，

隨結(jié)算評審實時評價考核最終得分按照簽約所屬分類平均>年度發(fā)布資源形成四級六類管理召開年度供應(yīng)商大會

，

頒發(fā)評獎分級分類管理100009000800070006000500040003000200010000優(yōu)質(zhì),

9%合格

82%不合格,0.0006%停用,

9%核心,0.0006%6.4重在資源–生產(chǎn)資源新生態(tài)材料采購類專業(yè)分包類勞務(wù)分包類設(shè)備采購類租賃服務(wù)類服務(wù)分包類

核心

優(yōu)質(zhì)

合格

不合格不合格

停用

合格

優(yōu)質(zhì)

核心考核結(jié)果占比優(yōu)質(zhì)

9%發(fā)揮公司資源整合能力

，將下游資源合作歷史記錄匯總在資源管理模塊

，多維度分析下游資源優(yōu)勢、弊端

，融入大

數(shù)據(jù)分析結(jié)果

，促下游優(yōu)質(zhì)履約

，促企業(yè)可持續(xù)發(fā)展6.5重在資源–分供方資源管理的應(yīng)用多維度分析下游資源助力項目首次資源配置?

發(fā)生的不良行為情形?

結(jié)合動態(tài)評價體系?

一票否決核心分供方4

綜合付款比例

5?已付款/過程結(jié)算額3

綜合溢價率?

（歷史簽約結(jié)算額-初始合同額）/初始合同額6

合作優(yōu)勢地區(qū)?

主要合作區(qū)域歷史合作?

整合歷史簽約合同?

合作歷史時間考核評價?

歷史年度評價得分不良行為12重塑物資計劃管理重視物資總控計劃的執(zhí)行情況明確物資總控計劃編制

、

物資使用消耗的責(zé)任落實加強物資驗收指導(dǎo)

編制各類物資驗收手冊

，

指導(dǎo)項目規(guī)范驗收以實例說明避免驗收失誤

，

導(dǎo)致物資成本增加延長周轉(zhuǎn)物資生命

信息化自動形成公司

、

區(qū)域虛擬周轉(zhuǎn)物資資源庫精準(zhǔn)“

有物可循

”

顯示所有可調(diào)撥物資“

有價可依

”

自動計算調(diào)撥指導(dǎo)價6.6重在資源–物資管理辦法無論從造價角度分析

，還是項目實際成本角度分析

，物資采購費用占項目成本50%以上

，是影響項目成本的重要因素

，也是企業(yè)成本管理的重點環(huán)節(jié)。分包工程費

42%分供材料費50%北京造價信息網(wǎng)對工程費用造價分析建設(shè)發(fā)展公司內(nèi)部項目物資采購費用占比6.7重在資源–物資造價占比分析

人工費材料費

機械費

管理費

利潤

其他

分包工程費分供材料費

機械費

管理費管理費

機械費

4%

4%管理費

5%

機械費

2%利潤

5

他

1%材料費62%人工費25%指標(biāo)名稱住宅引領(lǐng)值優(yōu)勢費用對比項目2

-項目1計算公式鋼筋損耗率1

.

5

%59萬元=

10000

*

（1

.

8

%

-0

.

62%）*

5000混凝土損耗率1

.

0

%55萬元=

100000

*（

1

.

0

%

+0

.

01%）*

500周轉(zhuǎn)架料平米指標(biāo)21元/

m

2160萬元=

（

32

-

21

.

3

）

*

150000模板木方平米指標(biāo)40元/

m

2349萬元=

（

50

-

26

.

75）*

150000623萬元項目1完成指標(biāo)0

.

62%-

0

.01%21

.

326

.

75項目2完成指標(biāo)1

.8

%1

.0

%3250假設(shè)項目總造價3.75億元

，僅四項材料費用差占比：623/37500

=1.67%>

以15萬平米的住宅項目為例項目1：

XXX項目項目2：

YYY項目6.8重在資源–物資管理對收益的影響物資管控方向抓好計劃管理

，

保證供應(yīng)嚴(yán)格進場驗收

，按質(zhì)論價

堅持消耗管理

，

降低單耗

加強現(xiàn)場管理

，

合理攤銷6.9重在資源–物資管理的核心目標(biāo)成本1以實際履約過程中成本歸集方式為原則對投標(biāo)成本重新梳理形成項目目標(biāo)成本

，

在目標(biāo)成本下開展項目物資管理目標(biāo)成本下合同分解1根據(jù)對下游分包分供的組織形式

、

界面劃分

，

對項目整體發(fā)包及采購模式以不同合同進行分解合同下分解物資總控計劃

根據(jù)具體簽約合同對應(yīng)做物資總控分解明細

，

管控顆粒度落腳到

“

量

”

，

做好

“

三量對比

”

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)目標(biāo)成本合同分解6.10重在資源–抓好計劃管理物資總控計劃總包合同設(shè)計變更圖紙平面布置施工計劃項目物資總需求計劃是整個工程用