VMI實施案例管理知識介紹

VMI實施案例介紹英凡咨詢：你事業(yè)的伙伴第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹背景資料關(guān)系：單純買賣關(guān)系，家樂福是雀巢一個重要客戶，家樂福決定購置產(chǎn)品和數(shù)量。人員：雙方都有對應(yīng)的專屬業(yè)務(wù)人員。系統(tǒng)：內(nèi)部各有獨(dú)立的ERP系統(tǒng)，彼此不兼容。時機(jī)：家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI聯(lián)機(jī)方式的推廣方案；雀巢的VMI方案也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例實施目標(biāo)1、雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90%；2、家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%；3、家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)；4、家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標(biāo)。第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例實施步驟階段一：可行性評估、認(rèn)可階段二：方案實施第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例1、評估評估：雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。具體：合作前雙方評估各自的運(yùn)作能力與系統(tǒng)整合與信息實時程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。2、認(rèn)可認(rèn)可：高階主管承諾與團(tuán)隊建立具體：雙方在最高主管的認(rèn)可下，由部門主管出面協(xié)議細(xì)節(jié)以及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對映的窗口，開始進(jìn)行合作。第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例3、密切的溝通與系統(tǒng)建立雙方合作的人員開始進(jìn)行至少每周一次密集會議討論具體細(xì)節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補(bǔ)貨依據(jù)、時間、決定方式、評量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。4、同步化系統(tǒng)與自動化流程不斷的測試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對特定問題做處理。5、持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)回到合作方案的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進(jìn)作業(yè)程序外，對庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進(jìn)，而長期不斷進(jìn)行下去，進(jìn)一步會針對促銷性產(chǎn)品做策略研礙。第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例系統(tǒng)建置針對數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部份，那么是采取外購產(chǎn)品的方式來建置。雀巢先前有評估過Manugistics和Infule等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule的EWR的產(chǎn)品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及其它國家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其方案需求等因素所做的決定。第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例日常運(yùn)作1、每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3、10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4、10:30-11:00家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改(量與品項)后回傳至雀巢公司。5、11:00-11:30雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例實施效果1、目標(biāo)比照第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例2、合作關(guān)系前：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什幺就給他什幺，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量。后：這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進(jìn)供給鏈的整體運(yùn)作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態(tài)，以更好地進(jìn)行市場需求預(yù)測和采取有效的庫存補(bǔ)貨方案。3、增值雀巢開始推動了將VMI系統(tǒng)運(yùn)用到軍公教代送商的方案，在原來與家樂福的VMI方案上也進(jìn)一步考慮針對各店降低缺貨率，以及促銷合作等方案的可行性。第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹寶潔公司為一個香港零售商實施VMI工程的過程和效果。實施前：零售商：10個店鋪和1個配送中心。寶潔：商品單品數(shù)為115，中心倉庫庫存為8周，店鋪庫存為7周，缺貨率5%。訂單：手工訂單。解決方案寶潔公司有關(guān)人員在詳細(xì)分析零售商居高不下的庫存以及缺貨率以后，選擇實施VMI技術(shù)來解決寶潔產(chǎn)品的有效補(bǔ)貨問題。第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例實施過程工程在2000年3月正式啟動，寶潔公司與該零售客戶調(diào)動雙方的信息技術(shù)、后勤儲運(yùn)、采購業(yè)務(wù)部門，組建了多功能小組。在幾個月的實施過程中，雙方緊密合作，重新組合了訂單、儲運(yùn)的流程，確定了標(biāo)準(zhǔn)的流程、清晰的角色與任務(wù)，安裝了VMI系統(tǒng)，建立起了EDI溝通渠道。VMI技術(shù)采用寶潔公司的KARS軟件+EDI。系統(tǒng)在2000年7月開始運(yùn)行。第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例實施效果實施3個月以后，取得顯著的業(yè)務(wù)指標(biāo)改進(jìn)和經(jīng)濟(jì)效益。第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例實施效果零售商的供給鏈管理走上了科學(xué)合理、高效的軌道，各個環(huán)節(jié)在新系統(tǒng)下有條不紊地工作，大大節(jié)省了人員的勞動強(qiáng)度，提高了效率，降低了運(yùn)作本錢。第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹雀巢、家樂福雙方都有共同意愿，希望通過VMI工程改善庫存水平。寶潔主動推進(jìn)共性先銷售后付款；雙方人員密切配合，實施流程再造；銷售、庫存信息共享，降低庫存水平。產(chǎn)品特性：保質(zhì)期長；不需檢驗；直接銷售；通用性好；銷售通路：集中采購、定點(diǎn)分發(fā)；面向最終客戶。第三局部案例點(diǎn)評寶潔之寶第三局部案例點(diǎn)評第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹采用VMI標(biāo)準(zhǔn)：對于體積很??；品種很多且量大；自行管理本錢較高；采用日常小批量發(fā)貨又不經(jīng)濟(jì)；供給商較遠(yuǎn)；場地：辟出一定空間提供給供給商。管理：供給商根據(jù)提供的需求信息和規(guī)定庫存底線等信息控制庫存品種和數(shù)量。對于存量非常小的供給商可由供給商授權(quán)公司倉儲人員代為管理。所有權(quán)：生產(chǎn)時，生產(chǎn)線人員制作領(lǐng)料單據(jù)直接到供給商VMI庫房領(lǐng)取轉(zhuǎn)權(quán)，每周按照核對交貨記錄進(jìn)行對帳，對其具體庫存數(shù)量不監(jiān)控，通過調(diào)整庫存底線和更新需求信息進(jìn)行調(diào)控。第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹產(chǎn)品特征產(chǎn)品更新速度快；產(chǎn)品線復(fù)雜、替換件多；市場引導(dǎo)者；產(chǎn)品更新助推器。銷售通路分銷、直銷并存；多層分銷。市場狀況產(chǎn)品同質(zhì)化；個性化；競爭劇烈。第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀采購?fù)種A:國內(nèi)付款,向國際供給商采購NB:1香港付款,向國際供給商采購2國內(nèi)付款,向國內(nèi)供給商采購(1)普通采購(2)JIT采購(3)第三方采購(4)外協(xié)加工采購NC:國內(nèi)與香港之間的國際轉(zhuǎn)儲ND:國內(nèi)公司間轉(zhuǎn)儲UB:公司內(nèi)部轉(zhuǎn)儲第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀供給商分布：集中在惠陽、北京、上海、香港、臺灣等。系統(tǒng)：在SCM上線后，已經(jīng)多家供給商與某企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)上協(xié)同。商用：48家消費(fèi)：44家效勞器：22家筆記本：12家扣除交叉后，共計協(xié)同76家。第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀PO到貨及時率第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀來料質(zhì)量第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀供給商考評執(zhí)行情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀庫存周轉(zhuǎn)第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀庫存分析第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀生產(chǎn)生產(chǎn)能力北京廠：3條流水線；2條CELL；1條評測線共計產(chǎn)能5400臺惠陽廠：3條流水線；2條CELL共計產(chǎn)能6300臺生產(chǎn)方式標(biāo)配：庫存生產(chǎn)；特配：按單生產(chǎn)；生產(chǎn)方案：每天一次。第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀商用惠陽、北京商用11月份影響生產(chǎn)周期因素分析來料質(zhì)量22%；制造工程16%；超產(chǎn)能下單13%其它問題11%生產(chǎn)管理7%BOM7%缺料下單5%直通率低4%研發(fā)文件1%第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀信息化ERP----SAPR/3電子商務(wù)網(wǎng)站方案---I2SCM一期：DP、MP、FP、SC模塊；狀況：局部功能使用。正在進(jìn)行中工程OMS〔訂單跟蹤管理系統(tǒng)〕SMS〔供給商管理系統(tǒng)〕第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹產(chǎn)品產(chǎn)品規(guī)劃前瞻性預(yù)測準(zhǔn)確性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化采購供給商認(rèn)證和管理采購協(xié)議物控平安庫存設(shè)置風(fēng)險預(yù)見分解預(yù)測、物料調(diào)撥、安排生產(chǎn)。第六局部某企業(yè)需要改善局部質(zhì)量檢驗點(diǎn)的設(shè)置物料狀態(tài)跟蹤生產(chǎn)接收材料組織生產(chǎn)移交成品文化開放和保密第六局部某企業(yè)需要改善局部供給商管理接收預(yù)測查詢庫存制訂補(bǔ)貨方案到貨及時率來料質(zhì)量反向物流擔(dān)保執(zhí)行第六局部某企業(yè)需要改善局部第一局部雀巢vs家樂福實施VMI案例第二局部寶潔VMI應(yīng)用案例第三局部案例點(diǎn)評第四局部PHILIPS應(yīng)用VMI情況第五局部某企業(yè)現(xiàn)狀第六局部某企業(yè)需要改進(jìn)的方面第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第八局部某企業(yè)VMI工程實施效果VMI實施案例介紹進(jìn)展情況原采購商務(wù)部已將VMI工程實施的可行性報告提交給公司，公司管理層高度重視，責(zé)成實施。目前，采購商務(wù)已經(jīng)與第三方物流公司接觸，處于方案準(zhǔn)備階段。方案實施物料：卡類、軟盤、軟驅(qū)、操作系統(tǒng)、各種軟件、連接線等通用性相對較強(qiáng)、部件體積較小但用量很大，自行管理相對容易發(fā)生缺料的部件。配合部門：無第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟一、了解現(xiàn)狀〔內(nèi)部〕1、產(chǎn)品線構(gòu)成、替換件數(shù)量；2、采購提前期、PR及其調(diào)整率；3、平安庫存；4、生產(chǎn)安排及其效果；5、庫存本錢；6、庫存損失；7、運(yùn)輸本錢；8、信息化程度；9、員工心態(tài)。第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟一、了解現(xiàn)狀(外部〕1、業(yè)界實施情況；2、供給商實施VMI情況3、供給商分布；4、供貨方式；5、近幾年采購量〔供給商〕；6、PO到貨及時率及其質(zhì)量；7、反向物流執(zhí)行情況；8、供給商認(rèn)證情況；9、信息系統(tǒng)狀況；10、供給商支持程度。第七局部某企業(yè)VMI工程實施步驟二、成立TEAM目的：在總目標(biāo)下分小組準(zhǔn)備資料，提供針對供給商的可行性報告〔高層交流預(yù)備稿〕。采購：采購協(xié)議框架、實施VMI的部件清單、商務(wù)談判、物流公司選擇、VMI地點(diǎn)選擇；產(chǎn)品：產(chǎn)品規(guī)劃、替換件數(shù)量；物控：平安庫存設(shè)置、補(bǔ)貨規(guī)那么、尾貨規(guī)那么、生產(chǎn)管理；生產(chǎn)：生產(chǎn)線改造、場地改造、來料撿配；IT：軟件選擇、系統(tǒng)改造；運(yùn)作：投資