集團財務(wù)管理制度1

集團財務(wù)管理制度-草案XX（集團）財務(wù)管理體制

一、財務(wù)管理體制的含義與特征

（一）財務(wù)管理體制的含義

財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。

（二）財務(wù)管理體制的基本特征

1．財務(wù)體制主要限于財務(wù)管理方面，而集團管理體制所涵蓋的內(nèi)容不僅包括財務(wù)管理方面，還包括戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理以及行政、人事管理等；這些管理體系匯總構(gòu)成集團管理體制這張大網(wǎng)，在實現(xiàn)多維度管理機制內(nèi)，集團才能得以順利地發(fā)展及運行。

2．在管理的目標上，集團管理體制旨在通過各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系的合理界定與有效處理，實現(xiàn)集團整體價值的最大化，這種價值不僅包括經(jīng)濟性價值，也包括非經(jīng)濟性價值。而財務(wù)管理體制界定與處理的各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系，首要的也是最主要的目的在于實現(xiàn)現(xiàn)金/資金運轉(zhuǎn)的高效率性，并以此為集團整體戰(zhàn)略目標作出貢獻，且這種貢獻主要是經(jīng)濟性的；

3．管理體制上的集權(quán)或分權(quán)是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財務(wù)管理上集權(quán)與分權(quán)除了要考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮到控制問題；

4．財務(wù)控制首先是建立在股權(quán)控制關(guān)系之上的，如果沒有股權(quán)控制，那么必須同時為第三方控制。否則總部要想在財務(wù)上對企業(yè)實施控制通常是困難的；

5．由于二級公司空間跨度較大，且面臨著各自的經(jīng)營問題。各自處于不同的領(lǐng)域。復(fù)雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境、日益龐大的組織，造成集團內(nèi)二級企業(yè)面臨的管理問題的多樣、多變。因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強對市場的應(yīng)變能力，及時把握市場商機，經(jīng)營上將會越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制；相反，在財務(wù)上則將更多地趨向于分權(quán)下的集權(quán)的控制體制。

（三）財務(wù)管理體制趨于分權(quán)下的集權(quán)的控制體制的原因

1．財務(wù)資源的價值形態(tài)本身具有自由的聚合與分割性，無論是配置、重組還是轉(zhuǎn)移都較少受到空間跨度、市場領(lǐng)域的限制，因而具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ)；

2．財務(wù)管理通常不直接針對商品及勞務(wù)市場，因而也就不是特別強調(diào)二級公司自身財務(wù)上的應(yīng)變能力。只有總部能夠統(tǒng)一管理和配置企業(yè)資源，才能更好地為經(jīng)營提高應(yīng)變能力而從財務(wù)上提供有效的支持；

3．財務(wù)管理權(quán)限涉及著各方面利益的根本，財務(wù)管理是整個集團資金運動控制的中樞，如果集團總部不能在財務(wù)上集中必要的權(quán)利的話，也就無法對各二級公司實施有效的控制，其中也包括二級公司對集團戰(zhàn)略與政策的貫徹與執(zhí)行。無法解決二級公司各方面的利益沖突、摩擦、內(nèi)耗，難以實現(xiàn)財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源的整合效應(yīng)。對集團的凝聚力與整體的運行效率必然會受到極大的損害。

然而，財務(wù)上的集權(quán)制并不是絕對的，也即XX并非事無巨細地總攬大小一切財務(wù)事宜，而是呈現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的特征。

二、財務(wù)管理體制設(shè)計的整體原則

（一）XX與二級公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度為基本依據(jù)

財務(wù)關(guān)于是建立在產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)上的，包括XX控股YY。XX與ZZ同為統(tǒng)一股東控制。這是建立XX管控下的二級公司之間關(guān)系的基礎(chǔ)。

（二）從財務(wù)管理體現(xiàn)戰(zhàn)略思想

財務(wù)管理體制是集團管理的重要組成部分，是以XX為主導(dǎo)的實現(xiàn)XX戰(zhàn)略管理的重要工具之一，集團財務(wù)管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理，因此要求：從XX角度對集團整體的財務(wù)管理進行定位，并制定統(tǒng)一的財務(wù)活動行為規(guī)范，保證XX及二級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標能夠被各層級管理人員有效貫徹執(zhí)行；以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證XX管理的連續(xù)性；明確股東會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)部門各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標、管理內(nèi)容等。

（三）適應(yīng)集團不同的組織結(jié)構(gòu)

集團管理分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型，財務(wù)管理型、經(jīng)營管理型

1．戰(zhàn)略指導(dǎo)性：適合投資公司、控股公司，集團除了在資產(chǎn)上對子公司進行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對子公司實行領(lǐng)導(dǎo)。集團對子公司的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。

2．財務(wù)控制模式，適用于多元的產(chǎn)業(yè)集團。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。集團最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和投資的回報、而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。

3．經(jīng)營管理型，適用于單一產(chǎn)業(yè)集團，主要特征是對下屬企業(yè)的組織協(xié)調(diào)和在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面按流程權(quán)限進行管理。

我們應(yīng)該是一種經(jīng)營管理型的集團。實現(xiàn)有集權(quán)下的分權(quán)。

三、XX集團財務(wù)組織與決策制度

財務(wù)組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員配備、財務(wù)機構(gòu)與財務(wù)人員的職能定位與權(quán)限劃分、財務(wù)決策的程序等。

在有控制的分權(quán)思想指導(dǎo)下的財務(wù)管理體制，企業(yè)集團財務(wù)決策管理通常涉及到三個不同層面的財務(wù)主體或財務(wù)管理機構(gòu)：XX董事會---XX財務(wù)部---二級公司財務(wù)部。

（一）XX董事會及其財務(wù)權(quán)限

XX董事會不屬于財務(wù)管理的專職機構(gòu)，而是整個XX經(jīng)濟活動的最高決策領(lǐng)導(dǎo)核心，其決策職責(zé)不單單局限于財務(wù)領(lǐng)域，還包括戰(zhàn)略、運營、行政、人事以及對內(nèi)、對外的等各個方面。

就財務(wù)方面而言，XX董事會的職能與權(quán)責(zé)主要定位于如下幾個方面：

1．整體財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)；

2。預(yù)算制定流程圖（略）

3、預(yù)算控制

預(yù)算控制是預(yù)算管理關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，預(yù)算控制的目的在于：預(yù)算最終的結(jié)果與既定的預(yù)算目標相符合（事后控制）；隨時提供信息，便于及時修正錯誤（實時控制）。一般將預(yù)算的控制分為兩種，即：管理控制與過程控制。管理控制是指為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對資源的有效運用的實施計劃的控制。在XX審核預(yù)算時就認真分析對待，對可能出現(xiàn)的問題調(diào)整、平衡。對重要問題設(shè)置控制點。而過程控制是在完成計劃規(guī)程中的控制。過程控制是預(yù)算控制的基礎(chǔ)，因此，加強預(yù)算過程控制對于預(yù)算執(zhí)行的有效性具有重要意義。

預(yù)算控制主要分為經(jīng)營控制、財務(wù)控制、行政人事控制。以下談到的控制點將以財務(wù)為主，也包含其他控制方面的控制點。

A、銷售預(yù)算過程的控制：

銷售預(yù)算的過程控制要點在于預(yù)算的事中控制與成果控制。事中控制在于通過銷售分解落實到的小組、個人。通過控制實施中的偏差及時糾正偏差。對銷售成果進行控制。一方面不能有虛假銷售，一方面對銷售結(jié)果評估偏差。從上圖我們也能看到。銷售預(yù)算是很多預(yù)算的基礎(chǔ)，如果銷售預(yù)算中途出現(xiàn)問題，其他預(yù)算的執(zhí)行將同時發(fā)生偏差。這就要求我們對過程和結(jié)果進行控制，設(shè)置報警比率，當偏差對計劃產(chǎn)生重大影響是及時處理，修正計劃。

B、存貨預(yù)算過程控制

銷量波動頻繁，為了穩(wěn)定生產(chǎn)，存貨的波動控制，必須在最低安全存量與最高安全存量之間，必須滿足下列三項要求：存貨經(jīng)常保持在最低安全存量以上；存貨經(jīng)常保持在最高安全存量以下，此最高存量是由銷貨預(yù)測及標準存貨調(diào)轉(zhuǎn)率決定的。

C、生產(chǎn)預(yù)算過程控制

生產(chǎn)預(yù)算的控制好壞，受銷售公司銷售預(yù)算及存貨預(yù)算、生產(chǎn)訂單計劃的影響。

生產(chǎn)為保證有效銷售，控制點在訂單完成率，當訂單完成率出現(xiàn)重大差異時說明生產(chǎn)預(yù)算發(fā)生較大問題，應(yīng)及時報警。

D、、制造預(yù)算過程控制

第一部分：直接材料預(yù)算控制

主要控制點：重大損耗事故

第二部分：直接人工預(yù)算控制

主要是標準控制，實際執(zhí)行結(jié)果與標準的偏差。人力資源部門還應(yīng)建立直接人工的平均值，從中發(fā)現(xiàn)管理問題。不斷修正定額與工價標準。掌握二級公司人員管理水平。

第三部分：制造費用預(yù)算控制

制造費用控制點：車間可控費用，應(yīng)為主要按領(lǐng)用計入制造費用，通過階段性生產(chǎn)報告掌控。

E、費用預(yù)算控制

主要控制點：例外和超額部分。

F、資本支出預(yù)算控制

主要控制點：

第一階段：在于批準資本支出項目啟動的控制權(quán)。對于重要的資本支出項目，XX應(yīng)留有最后批準開始的權(quán)利，一般是在資本支出付款申請單上給予最后的批準。

第二階段;階段性定期匯報，在資本支出預(yù)算中規(guī)定階段性匯報點，上面應(yīng)指明的項目有：

①、成本。一般包括：預(yù)算金額；累計支出；待付款項；預(yù)算未使用的金額；估計項目完成還須投入的成本；表示超支或少支數(shù)額。

②、進度報告。一般包括：開始日期；最初進度表；估計項目完成所需天數(shù)；估計完成日期；完工百分比（時間）；完工百分比（成本）。

③、給XX的說明。一般包括：工作質(zhì)量；意外情況；其他情況。

第三階段：追蹤。項目完工驗收報告正式提交XX，項目完成正常帳務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)程序。及從在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)。

追蹤的另一重要控制點項目完成后的若干年，主要時項目是達到預(yù)期結(jié)果，為今后決策提供經(jīng)驗。

至于較小的資本支出控制，通過授權(quán)支付，只需通過比較預(yù)算與實際支付。通過項目定期報告進行控制。

G、大型市場及新產(chǎn)品開發(fā)活動預(yù)算控制

控制點：第一階段：在于批準大型市場及新產(chǎn)品開阿活動項目啟動的控制權(quán)。對于重要的市場活動及新產(chǎn)品開發(fā)項目，XX應(yīng)留有最后批準開始的權(quán)利，一般是在項目付款/借款申請單上給予最后的批準。

第二階段;階段性定期匯報，在大型市場及新產(chǎn)品開發(fā)活動預(yù)算中規(guī)定階段性匯報點，上面應(yīng)指明的項目有：

①、成本。一般包括：預(yù)算金額；累計支出；待付款項；預(yù)算未使用的金額；估計項目完成還須投入的成本；表示超支或少支數(shù)額。

②、進度報告。一般包括：開始日期；最初進度表；估計項目完成所需天數(shù)；估計完成日期；完工百分比（時間）；完工百分比（開支）；銷售完成進度（時間與比例）。

③、給XX的說明。一般包括：實際效果；工作質(zhì)量；意外情況；其他情況。

第三階段：追蹤。大型市場活動報告、新產(chǎn)品開發(fā)方案等是否提報。

追蹤的另一重要控制點大型市場活動或新產(chǎn)品開發(fā)后的若干年，是否達到原預(yù)期效果，為今后決策提供經(jīng)驗。

至于較小的市場活動控制，通過授權(quán)支付，只需通過比較預(yù)算與實際支付。通過項目定期報告進行控制。

H、現(xiàn)金預(yù)算作業(yè)控制

企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)直接負起現(xiàn)金狀況控制的責(zé)任。實際的現(xiàn)金收支與預(yù)算必有差異。

一般現(xiàn)金的控制點為：

1、對未來可能的現(xiàn)金狀況做適當?shù)脑u價。這個主要體現(xiàn)在制定預(yù)算時對預(yù)算期的現(xiàn)金收支金額及時間進行平衡

2、對現(xiàn)金編制日報表，提醒管理者注意現(xiàn)金狀況。以方便控制現(xiàn)金流量。

（三）財務(wù)報告制度

企業(yè)集團的管理活動，實質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。財務(wù)報告顯然是最為核心的信息報告載體與來源途徑之一。要充分發(fā)揮財務(wù)信息的決策與控制功能，XX需建立標準的形式從財務(wù)信息報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及報告程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范，包括財務(wù)信息報告標準、財務(wù)信息報告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財務(wù)信息報告程序等。

1．財務(wù)信息報告標準

標準：有用性、重要性

財務(wù)信息報告標準分為以下二部分

第一部分：絕對報告標準：指對公司戰(zhàn)略、發(fā)展、控制等用重要影響的信息，無論其重要程度如何。必須嚴格按規(guī)范的格式報告，例如財務(wù)的利潤表、資產(chǎn)負債表等各種制式表格都屬于此類。

第二部分：相對報告標準，指根據(jù)自身的職業(yè)判斷；對公司的影響程度；金額超過某一標準，預(yù)算或計劃外開支進行報告。這一標準是達到重要程度即匯報。一方面我們不斷完善和改進標準，另一方面依賴于管理人員的職業(yè)敏感程度。

3．財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)

本著既能滿足管理、控制、監(jiān)督對信息的要求，又能節(jié)約管理成本，提高決策效率的宗旨，XX在遵守財務(wù)信息報告標準的前提下，在結(jié)構(gòu)設(shè)計上聽取信息使用者的意見。對報告的內(nèi)容結(jié)構(gòu)進行規(guī)范。

例如：財務(wù)分析內(nèi)容結(jié)構(gòu)（略）

4．財務(wù)信息報告組織程序

信息報告的組織程序需要解決的核心點是：

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