企業(yè)發(fā)展能力1

企業(yè)發(fā)展能力2023/12/28企業(yè)發(fā)展能力[1]一、流程優(yōu)化與財(cái)務(wù)指標(biāo)的相互影響

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程一般包括以下六個部分，分別為財(cái)務(wù)決策管理、全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析、績效評價與財(cái)務(wù)激勵、財(cái)務(wù)預(yù)警。

企業(yè)發(fā)展能力[1]1.優(yōu)化財(cái)務(wù)決策管理

企業(yè)需要從以下幾個方面入手來優(yōu)化財(cái)務(wù)決策：（1）財(cái)務(wù)決策上升為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，基于企業(yè)外部及內(nèi)部理財(cái)環(huán)境，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和價值增值進(jìn)行長期資源籌集和配置規(guī)劃；（2）企業(yè)在進(jìn)行投資決策時不能過多關(guān)注投資回收期或者當(dāng)期的利潤增長這些短期指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合使用實(shí)物期權(quán)法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)涵報(bào)酬率等長期指標(biāo)來判斷投資的可行性，同時應(yīng)進(jìn)行敏感性分析抓住主要的風(fēng)險點(diǎn)，為企業(yè)構(gòu)建必要的長期資產(chǎn)。

2.改善全面預(yù)算

企業(yè)可以實(shí)施以下方法來改善全面預(yù)算：（1）制定企業(yè)預(yù)算的過程中，應(yīng)考慮當(dāng)年的宏觀經(jīng)環(huán)境、上下游行業(yè)是否景氣等因素來判斷原材料價格、勞動力價格等主要成本是否會發(fā)生變動，這樣才能提高預(yù)算的準(zhǔn)確性；（2）企業(yè)的預(yù)算不能單一地制定一套，應(yīng)按照情況樂觀、正常、悲觀三種情況分別編制企業(yè)的預(yù)期財(cái)務(wù)業(yè)績，全面預(yù)算才富有彈性，能夠預(yù)期到不同宏觀形勢下企業(yè)的經(jīng)營狀況。

企業(yè)發(fā)展能力[1]3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制

企業(yè)應(yīng)從以下方面加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制：（1）財(cái)務(wù)的不相容崗位必須分離，財(cái)務(wù)的授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄等職能需要不同的人負(fù)責(zé)，同時嚴(yán)令禁止高管干涉公司的內(nèi)部審計(jì)，確保財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效性；（（2）財(cái)務(wù)控制的重心應(yīng)從賬務(wù)的處理與核對轉(zhuǎn)向日常運(yùn)營的風(fēng)險分析與控制，特別關(guān)注存貨是否盤虧、是否因技術(shù)更新而大幅跌價，應(yīng)收賬款壞賬是否本期超額增加等風(fēng)險預(yù)警信號；（3）財(cái)務(wù)控制在重視成本控制等可視性指標(biāo)時，應(yīng)更多地關(guān)注企業(yè)的長期資產(chǎn)使用及配置效率，才能保證企業(yè)的長期平穩(wěn)發(fā)展。

4.深化財(cái)務(wù)分析

為解決企業(yè)財(cái)務(wù)分析不透徹的問題，應(yīng)從以下幾個方面改進(jìn)：（1）一是要不斷總結(jié)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化和企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)變化之間的相互關(guān)系，隨時根據(jù)經(jīng)營活動的變化去觀察財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化去了解經(jīng)營活動的實(shí)際情況，培養(yǎng)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的敏感性和判斷力，才能夠在面對具體的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時作出準(zhǔn)確的判斷分析，發(fā)現(xiàn)問題；（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)不能為了分析而分析，對于關(guān)鍵指標(biāo)的大幅變動要通過進(jìn)一步分解來細(xì)化財(cái)務(wù)表現(xiàn)變化的原因從而找出應(yīng)對措施。

企業(yè)發(fā)展能力[1]5.正確評價績效、進(jìn)行財(cái)務(wù)激勵

期末企業(yè)應(yīng)根據(jù)本期的實(shí)際經(jīng)營成果、突發(fā)狀況等因素與期初財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行對比，查看是否達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)，如果之前的財(cái)務(wù)流程得以優(yōu)化，那么本環(huán)節(jié)水到渠成。但需注意，評價企業(yè)績效、進(jìn)行財(cái)務(wù)激勵時需考慮本期是否有自然災(zāi)害、利率上漲等不可抗因素，否則無法準(zhǔn)確地評判企業(yè)的業(yè)績。

綜上所述，正是由于現(xiàn)有的企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程存在著各種問題，導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)不斷變化的生存環(huán)境，通過一系列的流程優(yōu)化，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平得以提高，企業(yè)的綜合實(shí)力也會更上一層樓，從而得以做大做強(qiáng)。企業(yè)發(fā)展能力[1]（二）全面預(yù)算

1、全面預(yù)算是指在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)和程序，規(guī)劃與反映企業(yè)未來的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等各方面活動，以便對企業(yè)特定計(jì)劃期內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動有效地作出具體組織與協(xié)調(diào)，最終以貨幣為主要計(jì)量單位，通過一系列預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及附表展示其資源配置情況的有關(guān)企業(yè)總體計(jì)劃的數(shù)量說明。全面預(yù)算的特點(diǎn)體現(xiàn)在“三全”：全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式。全方位：全部經(jīng)濟(jì)活動均納入預(yù)算體系。全過程：各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中、事后均要納入預(yù)算管理過程。全員參與：各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預(yù)算編制和實(shí)施。企業(yè)發(fā)展能力[1]

2、預(yù)算編制的方法主要有固定預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等。下面就這四種常見的預(yù)算編制方法進(jìn)行一下簡單的介紹。（1）固定預(yù)算又叫靜態(tài)預(yù)算，是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如銷售量、生產(chǎn)量)水平作為唯一基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算大多采用固定預(yù)算的方法。固定預(yù)算的特點(diǎn)是不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平可能發(fā)生的變動，只以某一確定的業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)制定有關(guān)的預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行期末，將預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與固定的預(yù)算水平加以比較，并據(jù)此進(jìn)行效績評價和業(yè)績考評。(2)零基預(yù)算對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算。一般運(yùn)用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對外投資、對外捐贈等，也可用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門費(fèi)用預(yù)算的編制。零基預(yù)算不足之處：工作量大，成本較高，加之對企業(yè)資源的分配帶有一定的主觀性，容易引起部門之間的矛盾。企業(yè)發(fā)展能力[1](3)彈性預(yù)算又叫變動預(yù)算或滑動預(yù)算，是在按照成本（費(fèi)用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的能夠適應(yīng)多種情況的預(yù)算。從理論上講適用于編制全面預(yù)算中所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算，但從實(shí)用角度看，主要用于編制彈性成本費(fèi)用預(yù)算和彈性利潤預(yù)算等。彈性預(yù)算能夠反映預(yù)算期內(nèi)與一定相關(guān)范圍內(nèi)的，可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平相對應(yīng)的不同預(yù)算額，從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍，便于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整。（4）滾動預(yù)算又叫連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般運(yùn)用于季度預(yù)算的編制。其具體做法是：每過一個季度(或月份)，立即根據(jù)前一個季度(或月份)的預(yù)算執(zhí)行情況，對以后季度(或月份)進(jìn)行修訂，并增加一個季度(或月份)的預(yù)算。以逐期向后滾動、連續(xù)不斷地預(yù)算形式規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)營活動。滾動預(yù)算按其預(yù)算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。實(shí)行滾動預(yù)算有助于企業(yè)管理層從動態(tài)中把握企業(yè)的未來，明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展能力[1]全面預(yù)算的作用※明確工作目標(biāo)

※協(xié)調(diào)部門關(guān)系

※控制日常活動

※考核業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)發(fā)展能力[1]全面預(yù)算體系全面預(yù)算體系是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分企業(yè)發(fā)展能力[1]全面預(yù)算體系———經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是指日常業(yè)務(wù)預(yù)算。包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料耗用量及采購預(yù)算應(yīng)交稅金及附加預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算企業(yè)發(fā)展能力[1]全面預(yù)算體系——專門決策預(yù)算

專門決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算，又稱特種決策預(yù)算。

專門決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。企業(yè)發(fā)展能力[1]全面預(yù)算體系——財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算。主要包括：現(xiàn)金預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；預(yù)計(jì)利潤表；預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表這些預(yù)算以價值量指標(biāo)總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果。

企業(yè)發(fā)展能力[1]1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定★銷售量目標(biāo)的確定

★利潤目標(biāo)的確定

★價格目標(biāo)的確定

企業(yè)發(fā)展能力[1]銷售預(yù)算的編制

銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點(diǎn)。編制程序：□按照各種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)單價和預(yù)計(jì)銷售量計(jì)算各該產(chǎn)品的預(yù)計(jì)銷售收入□預(yù)計(jì)預(yù)算期所有產(chǎn)品的預(yù)計(jì)銷售收入總額□預(yù)計(jì)在預(yù)算期發(fā)生的與銷售收入相關(guān)的增值稅銷項(xiàng)稅額□預(yù)計(jì)預(yù)算期含稅銷售收入

企業(yè)發(fā)展能力[1]【例2】銷售預(yù)算和經(jīng)營-----現(xiàn)金收入預(yù)算的編制

已知：MC公司生產(chǎn)經(jīng)營甲乙兩種產(chǎn)品，20×7年度年初應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)和各季度預(yù)測的銷售價格和銷售數(shù)量等資料如表所示。

企業(yè)發(fā)展能力[1]表120×7年度MC公司的預(yù)計(jì)銷售單價、預(yù)計(jì)銷售量和其他資料季度項(xiàng)目1234年初應(yīng)收賬款增值稅率收現(xiàn)率首期二期甲產(chǎn)品銷售單價(元/件)656565651900017%60%40%預(yù)計(jì)銷售量(件)800100012001000乙產(chǎn)品銷售單價(元/件)8080807512000預(yù)計(jì)銷售量(件)50080010001200企業(yè)發(fā)展能力[1]資料顯示，到第4季度甲乙兩種產(chǎn)品的單價都比前三個季度有所變動；每種產(chǎn)品每季的銷售中有60%能于當(dāng)季收到現(xiàn)金，其余40%要到下季收訖。要求：為MC公司編制20×7年度的銷售預(yù)算和經(jīng)營現(xiàn)金收入預(yù)算表（平均單價保留兩位小數(shù)，其他計(jì)算結(jié)果保留整數(shù)）。

企業(yè)發(fā)展能力[1]解：依題意，編制該公司的銷售預(yù)算和經(jīng)營現(xiàn)金收入預(yù)算表分別如表9—2和表9—3所示。

企業(yè)發(fā)展能力[1]表220×7年度MC公司的銷售預(yù)算價值單位：元季度1234全年資料來源銷售單價(元/件)甲產(chǎn)品6565657066.25見表1乙產(chǎn)品8080807578.29見表1預(yù)計(jì)銷售量(件甲產(chǎn)品8001000120010004000見表1乙產(chǎn)品500800100012003500見表1預(yù)計(jì)銷售收入甲產(chǎn)品52000650007800070000265000乙產(chǎn)品40000640008000090000274000合計(jì)92000129000158000160000539000增值稅銷項(xiàng)稅額1564021930268602720091630含稅銷售收入107640150930184860187200630630企業(yè)發(fā)展能力[1]表320×7年度MC公司的經(jīng)營現(xiàn)金收入預(yù)算價值單位：元季度1234全年資料來源含稅銷售收入

107640150930184860187200630630見表2期初應(yīng)收帳款3100031000見表1第一季度經(jīng)營現(xiàn)金收入6458443056107640年末應(yīng)收賬款余額74880

第二季度經(jīng)營現(xiàn)金收入9055860372150930第三季度經(jīng)營現(xiàn)金收入11091673944184860第四季度經(jīng)營現(xiàn)金收入112320112320經(jīng)營現(xiàn)金收入合計(jì)95584133614171288186264586750企業(yè)發(fā)展能力[1]企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)發(fā)展能力[1]企業(yè)內(nèi)部控制：企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境本部分是講內(nèi)部控制的環(huán)境，主要是明確什么是內(nèi)部控制環(huán)境，它都包括哪些要素，內(nèi)部控制環(huán)境在整個內(nèi)部控制中起什么作用等等。

企業(yè)發(fā)展能力[1]1：內(nèi)部控制環(huán)境的概念

內(nèi)部控制環(huán)境又稱為控制環(huán)境，是指企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的環(huán)境。

企業(yè)是在一定的環(huán)境中發(fā)展的，企業(yè)所處的環(huán)境分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)不論是制定戰(zhàn)略規(guī)劃還是風(fēng)險管理，都必須分析環(huán)境，因?yàn)榄h(huán)境對企業(yè)的影響不可低估，更不能不引起重視。外部環(huán)境包括社會環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。社會環(huán)境主要有經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治與法律環(huán)境、文化環(huán)境等等；

行業(yè)環(huán)境主要有當(dāng)?shù)卣⒌胤缴鐓^(qū)、供應(yīng)商、客戶、競爭者、信貸機(jī)構(gòu)、商業(yè)聯(lián)盟、雇員與特殊利益體等等。企業(yè)的外部環(huán)境，企業(yè)很少有能力去改造，一般都是接受。所以，我們不去研究它。企業(yè)發(fā)展能力[1]

但內(nèi)部環(huán)境可就大不一樣了，它對企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制影響極大，必須認(rèn)真對待和加以研究、改造。

我們之所以講述這一章的內(nèi)容，目的就是提醒人們?nèi)ジ脑炱髽I(yè)的內(nèi)部環(huán)境，創(chuàng)造有利于內(nèi)部控制生存、發(fā)展的條件。近些年來，國內(nèi)外的上市公司頻頻出事，比如我國的“銀廣夏”、“瓊民源”，美國的“安然事件”、“世通事件”等等，舉不勝舉。如果要找原因，可以說我國公司的內(nèi)部控制或者風(fēng)險管理體系未建立、不健全，那么美國的大公司就不應(yīng)該說制度有問題了，市場經(jīng)濟(jì)洗禮多年，美國的內(nèi)部控制理論研究已有近百年歷史，現(xiàn)在美國的公司都有一套完整的、規(guī)范的財(cái)務(wù)會計(jì)管理制度，有一整套完善的授權(quán)、審批、操作規(guī)范、監(jiān)督的內(nèi)部控制制度。

事實(shí)表明，僅有企業(yè)內(nèi)部控制制度、方法和措施，而不關(guān)注內(nèi)部控制賴以生存的內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部控制制度不會收到好的效果。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境猶如內(nèi)部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的建筑物也不會長久。同理，企業(yè)的內(nèi)部控制，不但要強(qiáng)化制度、方法、措施建設(shè)，與此同時還要進(jìn)行內(nèi)部控制所需要的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)。不重視內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，就失去內(nèi)部控制生存發(fā)展的基礎(chǔ)。這樣，同學(xué)們就會明白本章內(nèi)容的教學(xué)意義。

企業(yè)發(fā)展能力[1]

第一個問題：什么叫內(nèi)部控制環(huán)境？

內(nèi)部控制環(huán)境是指對建立、實(shí)施、加強(qiáng)或削弱內(nèi)部控制的各種因素的總稱。這些因素構(gòu)成一種整體氣氛，塑造企業(yè)文化，潛移默化到企業(yè)高層和員工的思想深處，影響著企業(yè)所有人員實(shí)施內(nèi)部控制的自覺性。

內(nèi)部控制環(huán)境也稱作內(nèi)部環(huán)境，始于1988年5月由美國注冊會計(jì)師協(xié)會在《審計(jì)原則公告第55號》中首次提出，但首次提出時叫“控制環(huán)境”。1992年美國COSO報(bào)告，將“內(nèi)部控制”演進(jìn)為“內(nèi)部控制框架”，這時改稱為內(nèi)部環(huán)境。2006年我國集合國務(wù)院的若干部委成立內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會，其頒布的《內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范》提出：內(nèi)部控制包括五個要素：即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。同時定義：內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的諸因素的總稱企業(yè)發(fā)展能力[1]第二個問題：內(nèi)部環(huán)境起什么作用

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制體系存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。環(huán)境造成一種文化氛圍，員工都生存在這種文化氛圍中，決定了他們?nèi)绾握J(rèn)識風(fēng)險，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的風(fēng)險是一種什么樣的態(tài)度，對風(fēng)險的容忍程度如何，也就是對內(nèi)部控制是否有足夠認(rèn)識，能否自覺執(zhí)行，能否主動接受監(jiān)督。假設(shè)企業(yè)的文化氣氛促使很多人抵觸內(nèi)部控制制度的施行，再好的控制制度也貫徹不下去。所以，我們把內(nèi)部環(huán)境稱為基礎(chǔ)。企業(yè)必須建設(shè)好這個基礎(chǔ)。同時，內(nèi)部控制的環(huán)境好，也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、營運(yùn)目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)提供了保證。

綜上所述，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是基礎(chǔ)。特別重要。建設(shè)良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是一項(xiàng)艱巨而又漫長的路程。企業(yè)發(fā)展能力[1]第三個問題：內(nèi)部環(huán)境包括哪些要素？

在美國COSO委員會發(fā)布的《內(nèi)部控制－整合框架》中，那時還叫“控制環(huán)境”，提出控制環(huán)境包括：董事會、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派形式、員工勝任能力、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、人力資源政策等；2004年COSO發(fā)布新的研究報(bào)告ERM框架，又提出內(nèi)部環(huán)境包括：風(fēng)險管理理念合風(fēng)險偏好、誠信和道德價值觀。我們把COSO的整合框架與ERM框架相比，可見ERM框架更加關(guān)注風(fēng)險，引入了風(fēng)險管理理念和風(fēng)險偏好。

2001年我國財(cái)政部制定《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范－基本規(guī)范》，采納了內(nèi)部環(huán)境的提法，但對COSO報(bào)告的要素有所選取，主要是考慮我國的國情，包括下列要素：治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、企業(yè)文化、人力資源政策、內(nèi)部審計(jì)機(jī)制、反舞弊機(jī)制等。企業(yè)發(fā)展能力[1]2：風(fēng)險管理理念和風(fēng)險意識

內(nèi)部控制的風(fēng)險管理理念是指企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)制定到日常經(jīng)營過程中對待風(fēng)險的信念和態(tài)度，以及對風(fēng)險的偏好和應(yīng)對。它反映了企業(yè)的價值觀，影響企業(yè)的文化和經(jīng)營風(fēng)格，也影響到企業(yè)目標(biāo)。不同的企業(yè)，管理者（特別是高層）對待風(fēng)險的信念和態(tài)度不同；由于高層的言傳身教，加之其所制定的管理體制與施行的激勵政策機(jī)制，員工對待風(fēng)險的信念與態(tài)度也不相同。

統(tǒng)一、明確、又被絕大多數(shù)員工接受的風(fēng)險管理理念，才能防范風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展能力[1]

弄清楚風(fēng)險管理理念的概念以后，我們來研究下面四個問題：

第一個問題：風(fēng)險管理理念與意識在哪里體現(xiàn)出來風(fēng)險管理理念與意識體現(xiàn)在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，包括企業(yè)目標(biāo)的制定、權(quán)責(zé)的分派、信息與溝通，以及各種管理決策中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的會議發(fā)言、書面的政策、行為準(zhǔn)則、日常管理下達(dá)指令、重大問題決斷等等；員工的言談、執(zhí)行上級指令時的態(tài)度都可以體現(xiàn)如何對待風(fēng)險，如何防范風(fēng)險。還是不講、不怕、不管風(fēng)險。

第二個問題：為什么強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理理念和意識因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動面對極其復(fù)雜的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，風(fēng)險到處可見，隨時都可能發(fā)生。

風(fēng)險的定義是：一切不利或者帶來損失的事件發(fā)生的可能性都叫風(fēng)險。風(fēng)險有多種分類方法，但按照人的防御能力可以分成可抗拒的風(fēng)險與不可抗拒的風(fēng)險兩大類。

對于不可抗拒的風(fēng)險，如地震、臺風(fēng)、戰(zhàn)爭、故意破壞等等，我們不去研究。但對于可以抗拒的風(fēng)險，甚至有些是人為的風(fēng)險，我們必須嚴(yán)加防范，時時刻刻都要預(yù)警，因?yàn)槠湟坏┌l(fā)生，最輕的是財(cái)產(chǎn)損失，重則會導(dǎo)致企業(yè)倒閉企業(yè)發(fā)展能力[1]

在原始狀態(tài)的內(nèi)部控制中，人們是把眼睛釘在財(cái)產(chǎn)安全完整上面，進(jìn)入現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，內(nèi)部控制的重點(diǎn)是防范風(fēng)險。美國COSO的研究報(bào)告，我國的內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范，都是控制風(fēng)險放在首位，在企業(yè)內(nèi)部控制中，樹立風(fēng)險管理理念，才是精髓部分。在實(shí)踐中，也是企業(yè)最重大的事情。

第三個問題：企業(yè)漠視風(fēng)險就意味著失敗企業(yè)在經(jīng)營中面對各種各樣的諸多風(fēng)險。企業(yè)高層管理者面臨的最大挑戰(zhàn)在實(shí)現(xiàn)股東價值最大化的同時準(zhǔn)備接受多大風(fēng)險，雖然風(fēng)險管理不是企業(yè)終極目標(biāo)，但是風(fēng)險管理能力會決定業(yè)績，也會決定企業(yè)生存發(fā)展。我們來分析中航油新加坡公司的案例：

前中航油新加坡公司成立于1993年5月，其母公司為中國航空油料總公司，是航空油料壟斷者。這個私人子公司的任務(wù)是采購、運(yùn)輸航空油料，為母公司所有的用戶采購油料，逐步發(fā)展成中國航油壟斷進(jìn)口商。但由于風(fēng)險意識淡薄，最終玩火自焚。企業(yè)發(fā)展能力[1]

本來中航油新加坡公司的經(jīng)營范圍是采購航油。但其高層管理者被巨大利益誘惑，2003年下半年開始投機(jī)于石油期貨、期權(quán)交易。

但他的操作違反了國務(wù)院1999年發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》，也違反了安永會計(jì)師事務(wù)所為其進(jìn)行內(nèi)部控制而制定的《風(fēng)險管理手冊》。參與石油期貨、期權(quán)交易只是高層管理者的私自決策。

當(dāng)他們發(fā)生交易虧損時，不是正視風(fēng)險，反省自己的行為，而是漠視風(fēng)險，說什么“虧損是指實(shí)際虧損，不是賬面虧損，我們只是賬面虧損”。根據(jù)中航油的內(nèi)部控制制度規(guī)定，損失20萬美元以上的，都要交給公司的風(fēng)險管理委員會評估，累計(jì)50萬美元的損失，必須自動平倉，報(bào)告董事會。但總經(jīng)理陳久霖從來不報(bào)告，集團(tuán)公司也沒有制衡的辦法，中航油集團(tuán)也失去子公司的意義。導(dǎo)致災(zāi)難性的破產(chǎn)。

第四個問題：如何樹立風(fēng)險意識我們一提到這個問題，許多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就會說，我們開會教育多次，風(fēng)險意識早就樹立了。

事實(shí)決不是如此，風(fēng)險意識不是一時半會兒就能樹立的，也不是懂得什么是企業(yè)發(fā)展能力[1]

風(fēng)險，害怕風(fēng)險發(fā)生就算樹立了風(fēng)險意識。我想，一個有風(fēng)險意識的企業(yè)，至少要具備如下條件：

第一，有防范風(fēng)險的制度，建立了防范風(fēng)險的專門管理機(jī)構(gòu)；

第二，企業(yè)決策時，應(yīng)該考慮會有哪些風(fēng)險存在；

第三，不僅對一些業(yè)務(wù)部門或職能部門定期或不定期進(jìn)行風(fēng)險評估，還要經(jīng)常從全企業(yè)的角度分析風(fēng)險；第四，從企業(yè)文化方面保證內(nèi)部控制環(huán)境建立，每干一項(xiàng)工作，職工都會考慮其風(fēng)險存在哪些？從領(lǐng)導(dǎo)行為變成了群眾行為；第五，監(jiān)督機(jī)構(gòu)起作用，保證風(fēng)險管理的相關(guān)規(guī)定能有效的貫徹執(zhí)行；第六，公司存在的重大風(fēng)險以及風(fēng)險管理系統(tǒng)的缺陷或失效行為有記錄和報(bào)告。

企業(yè)發(fā)展能力[1]3：治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配

一、治理結(jié)構(gòu)

所謂治理結(jié)構(gòu)就是指公司治理，它是指為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而作的關(guān)于股東、管理人員以及其他相關(guān)利益者之間的法律關(guān)系和公司組織機(jī)構(gòu)的制度安排。健全的治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配，是實(shí)施內(nèi)部控制的前提。更是影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重要因素。目前我國公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)按照《公司法》和其他相關(guān)法規(guī)的規(guī)定設(shè)立股東大會制度，股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由股東大會選舉董事會，董事會由5－19人組成，董事會設(shè)董事長1人，可以設(shè)副董事長1人。董事長召集和主持董事會議，副董事長協(xié)助董事長工作。董事會對公司重大事情決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事對公司決議承擔(dān)責(zé)任，作出決議違反法律、行政法規(guī)或公司章程、股東大會決議，致使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失的，參與決議的董事對公司負(fù)賠償責(zé)任。公司設(shè)經(jīng)理主持日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，經(jīng)理由董事會聘任或解聘。

企業(yè)發(fā)展能力[1]

公司設(shè)立監(jiān)事會，成員不得少于三人，監(jiān)事會依法檢查公司財(cái)務(wù)；對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)進(jìn)行監(jiān)督。對違法高級管理人員提出罷免的建議。上市公司應(yīng)依法設(shè)立獨(dú)立董事和董事會秘書。美國COSO報(bào)告把董事會對風(fēng)險的態(tài)度和認(rèn)識作為內(nèi)部控制的首要內(nèi)容。因?yàn)楣局屑s束經(jīng)營管理者的就是兩種機(jī)制，一是資本市場和商品市場的法規(guī)，這是外部約束；另是董事會為主體的內(nèi)部約束。而董事會是約束高層經(jīng)營管理者日常行為的最有力手段。我國《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范》中也對董事會作出要求：董事長對本企業(yè)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)；經(jīng)理（或總裁、廠長）負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部控制日常運(yùn)行；總會計(jì)師（財(cái)務(wù)總監(jiān)）對財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠、資產(chǎn)安全完整負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)相關(guān)內(nèi)部控制制度建立與有效運(yùn)行。董事會下設(shè)獨(dú)立的審計(jì)委員會。企業(yè)發(fā)展能力[1]

二、機(jī)構(gòu)設(shè)置

企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，應(yīng)該在保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、能夠滿足經(jīng)營管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)的大前提條件下，力求精簡進(jìn)行設(shè)置。機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，就會降低運(yùn)營效率。而內(nèi)部控制的目的之一就是提高運(yùn)營效率。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)具體情況設(shè)置，但有這么幾條是不允許存在的：在內(nèi)部控制原則下盡量減少辦事層次、環(huán)節(jié)，嚴(yán)禁人浮于事；董事長不能兼任總經(jīng)理；董事會與總經(jīng)理班子人員不能重疊；

企業(yè)發(fā)展能力[1]三、權(quán)責(zé)統(tǒng)一

企業(yè)從高層到普通員工，都要實(shí)行崗位責(zé)任制，人人有崗位，企業(yè)里沒有閑人。權(quán)責(zé)分配明確，有崗位有職權(quán)就要有責(zé)任。權(quán)力單位必須制衡，每個崗位都應(yīng)該有監(jiān)督，有制約，決不允許存在沒有制衡的單位和個人。每個崗位的工作情況都要有信息反饋，反饋系統(tǒng)能把崗位執(zhí)行情況及時反映到?jīng)Q策層。

四、案例：巨人集團(tuán)坍塌的啟示

巨人集團(tuán)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度市場上叱詫風(fēng)云，閃電般崛起，流星一樣沉落。究其原因，就在管理層出了問題。1993年以前，其經(jīng)營狀況還是樂觀的。但93年國家有關(guān)電腦進(jìn)口禁令解除以后，國外眾多競爭大鱷涌入，巨人集團(tuán)就開始調(diào)整結(jié)構(gòu)，急于進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品市場。當(dāng)時巨人集團(tuán)就資金不足，又沒有得到銀行支持，沒有資金實(shí)力的同時，在兩個全新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)場大規(guī)模投入，導(dǎo)致整個集團(tuán)被拖垮。老總史玉柱在檢討失敗時說：董事會稱為空架子，決策一個人說了算，特別是決策權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)握在一個人手里，其他人很難干預(yù)，危險更大。企業(yè)發(fā)展能力[1]4：企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中形成的，影響內(nèi)部控制環(huán)境和內(nèi)部控制效力的精神、意識和理念，主要包括：企業(yè)的整體價值觀，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理理念、經(jīng)營風(fēng)格與職業(yè)操守，員工的行為守則等。

一、企業(yè)的價值觀企業(yè)價值觀是指企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)，目標(biāo)，經(jīng)營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產(chǎn)物，企業(yè)價值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。不管社會如何變化，產(chǎn)品會過時，市場會變化，新技術(shù)會不斷涌現(xiàn)，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優(yōu)秀的公司中，企業(yè)價值觀不會變，它代表著企業(yè)存在的理由。

企業(yè)價值觀是艱苦努力的結(jié)果，是把所有員工聯(lián)系在一起的紐帶，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動力，是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。一個良好的價值觀是要經(jīng)過長時間教育、培養(yǎng)才能在全體員工中樹立。沒有良好的價值觀就不會對社會負(fù)責(zé)，對人民負(fù)責(zé)。

企業(yè)發(fā)展能力[1]

二、企業(yè)文化與企業(yè)價值觀的關(guān)系企業(yè)文化包含有三個層面，第一層面是理念層，包括企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)倫理、企業(yè)道德等；第二個層面是制度層，包含有一般制度、特殊制度以及企業(yè)風(fēng)俗（企業(yè)長期相沿、約定俗成的典禮、儀式、行為習(xí)慣、節(jié)日、活動等，如歌詠比賽、集體婚禮等);第三個層面是物質(zhì)層，包含有企業(yè)名稱、標(biāo)識、企業(yè)外貌，自然環(huán)境、建筑風(fēng)格等。從上述描述可以看出，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，二者之間是包含與被包含的關(guān)系。

《文化道》一書中認(rèn)為：老子所提的“道”就是化生為萬物的原物質(zhì)和這原物質(zhì)化生的萬物演化時所遵循的基本法則（這種法則當(dāng)然也是人應(yīng)當(dāng)遵循的人事法則）。德是什么？德是萬物順應(yīng)道而形成的自性、本然?！兜赖陆?jīng)》就是論述宇宙間的這種大理法和人應(yīng)該怎樣遵循。對于企業(yè)來說，文化無聲無息，也沒有形狀卻獨(dú)立地存在著，循環(huán)而不停地運(yùn)轉(zhuǎn)著。文化支撐了企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)價值觀、潛規(guī)則，所以文化是企業(yè)的“道”。

企業(yè)發(fā)展能力[1]三、企業(yè)員工的職業(yè)道德規(guī)范

這個問題應(yīng)分為兩個層次：一是企業(yè)高層管理人員的職業(yè)道德規(guī)范；二是員工的職業(yè)道德規(guī)范。企業(yè)必須建立這兩種職業(yè)道德規(guī)范，并監(jiān)督執(zhí)行。所謂職業(yè)道德，就是同人們的職業(yè)活動緊密聯(lián)系的符合職業(yè)特點(diǎn)所要求的道德準(zhǔn)則、道德情操與道德品質(zhì)的總和，它既是對本職人員在職業(yè)活動中行為的要求，同時又是職業(yè)對社會所負(fù)的道德責(zé)任與義務(wù)。

職業(yè)道德主要內(nèi)容：

愛崗敬業(yè)，誠實(shí)守信，辦事公道，服務(wù)群眾，奉獻(xiàn)社會。

職業(yè)道德的涵義包括以下幾個方面：（１）職業(yè)道德是一種職業(yè)規(guī)范，受社會普遍的認(rèn)可。（２）職業(yè)道德是長期以來自然形成的。（３）職業(yè)道德沒有確定形式，通常體現(xiàn)為觀念、習(xí)慣、信念等。（４）職業(yè)道德依靠文化、內(nèi)心信念和習(xí)慣，通過員工的自律實(shí)現(xiàn)。（５）職業(yè)道德大多沒有實(shí)質(zhì)的約束力和強(qiáng)制力。（６）職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)多元化，代表了不同企業(yè)可能具有不同的價值觀。

企業(yè)發(fā)展能力[1]

5：人力資源政策

人力資源政策是影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵因素。企業(yè)的人力資源政策應(yīng)科學(xué)、規(guī)范、公開、公平，有利于調(diào)動員工在內(nèi)部控制和生產(chǎn)經(jīng)營中的積極性、主動性、創(chuàng)造性。企業(yè)的人力資源政策至少應(yīng)包括下列內(nèi)容：1.員工的聘退與培訓(xùn)；2.員工的薪酬、考核、晉升與獎懲；3.財(cái)會等關(guān)鍵崗位的輪崗制衡要求；4.對掌握重要商業(yè)秘密或核心技術(shù)等關(guān)鍵崗位員工離崗的限制性規(guī)定。企業(yè)應(yīng)該把職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為聘用與選拔員工的重要標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榍懊嬷v述了職業(yè)道德，下面講述專業(yè)勝任能力。企業(yè)發(fā)展能力[1]什么叫員工勝任能力呢？

所謂勝任能力是指擔(dān)當(dāng)企業(yè)賦予崗位的工作能力。這種能力表現(xiàn)為工作行為，實(shí)質(zhì)上品質(zhì)、技能和知識的合成體。美國麥克萊蘭研究小組用冰山模型對勝任的定義加以說明。生人能力是一個綜合體，是以人的行為表現(xiàn)出來的組合，包括知識、技能、品質(zhì)（可見圖示）。品質(zhì)是人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。知識是專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識，是學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所致。技能這是知識在人體內(nèi)活化，經(jīng)過了分解、發(fā)效，變?yōu)榱吮绢I(lǐng)。

企業(yè)發(fā)展能力[1]品質(zhì)、技能、知識三者關(guān)系如下：品質(zhì)是基礎(chǔ)，作用相當(dāng)重要，它是深層次的勝任能力要求。品質(zhì)滲透在日常的一切行為中，影響著人對事物的判斷和自己的行為方式。缺乏良好的品質(zhì)，談不上勝任工作崗位。知識是平時學(xué)習(xí)、生活的積累，只要勤奮就可以取得。但知識是培養(yǎng)品質(zhì)、修煉技能的前提條件。人在日常生活中一舉一動都能表現(xiàn)出來知識程度。知識在勝任能力中處于淺層次。技能是知識在人體內(nèi)活化，變成了實(shí)際運(yùn)用能力，它介于前二者中間。

企業(yè)發(fā)展能力[1]內(nèi)部控制為什么需要員工的勝任能力呢？

企業(yè)要完成預(yù)定的目標(biāo)，就需要進(jìn)行內(nèi)部控制，說穿了內(nèi)部控制的目的仍然是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)需要企業(yè)各個崗位上的員工必須完成特定的工作任務(wù)，不能有一絲含糊，不能出一點(diǎn)差錯。這就需要每一位員工都具備工作崗位勝任能力。更重要的一點(diǎn)是，我們企業(yè)內(nèi)的員工在崗位上是制衡的，是互相牽制的，以確保內(nèi)部控制達(dá)到目的。試想，一個牽制崗位的人員沒有工作勝任能力，內(nèi)部控制任務(wù)豈不落空。企業(yè)的人力資源部門，必須明確每個崗位的勝任能力要求，然后招聘、選拔人才、調(diào)配員工，做到“人盡其才，物盡其用”。這樣，才能調(diào)動員工的積極性、激發(fā)進(jìn)取精神，創(chuàng)造更大的價值。只有人力資源部門創(chuàng)造了如此的環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部控制才能生存、發(fā)展，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展能力[1]

6：內(nèi)部審計(jì)機(jī)制

健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督是營造守法、公平、正直的內(nèi)部環(huán)境的重要保證。我國財(cái)政部頒布的《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范－基本規(guī)范》中，我國證監(jiān)會也要求上市公司在董事會下設(shè)立審計(jì)委員會，審計(jì)委員會對董事會直接負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)依法設(shè)立，依照法律規(guī)定和企業(yè)授權(quán)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的要求。在本節(jié)我要講述4個問題：

一、內(nèi)部審計(jì)的概念國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會（ZheInstituteofInternalAuditors）作出權(quán)威定義：內(nèi)部審計(jì)是一種旨在增加組織價值和改善組織營運(yùn)的獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動。它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來評價和改善風(fēng)險管理、控制和治理程序的效果，以幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2003年中國內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會提出：內(nèi)部審計(jì)是組織內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)發(fā)展能力[1]二、內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制的關(guān)系內(nèi)部審計(jì)是適應(yīng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和經(jīng)營管理的需要逐步發(fā)展起來的。我國的內(nèi)部審計(jì)是伴隨經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，20世紀(jì)80年代末到90年代初建立的，一開始只是開展財(cái)務(wù)合規(guī)性審計(jì)，逐步擴(kuò)展其他職能。從財(cái)務(wù)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)開始，內(nèi)部審計(jì)就與內(nèi)部控制結(jié)下不解之緣。當(dāng)內(nèi)部審計(jì)發(fā)展到管理導(dǎo)向階段，內(nèi)部審計(jì)就成為內(nèi)部控制的重要組成部分，內(nèi)部審計(jì)通過對內(nèi)部控制系統(tǒng)的測試和評價，向高層管理者提供信息。在風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)階段，內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制又重新分離，變成對內(nèi)部控制監(jiān)督的重要手段。內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)部控制中的作用表現(xiàn)為三個方面：第一，評價內(nèi)部控制并參與重大內(nèi)部控制程序制定與修訂；第二，監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行是內(nèi)部審計(jì)的日常工作；第三，提供管理咨詢。企業(yè)發(fā)展能力[1]三、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在公司里一般成為科、處，也有稱為內(nèi)部審計(jì)部的，不在于名稱，其職能是一樣的。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置必須堅(jiān)持獨(dú)立性、權(quán)威性、專職性、高效性的原則。但目前企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)由誰來領(lǐng)導(dǎo)，體制上有差別，縱觀我國企業(yè)，大致有下列三種情況：其一由董事會或董事會下設(shè)的審計(jì)委員會領(lǐng)導(dǎo)這種體制有獨(dú)立性，便于決策，監(jiān)督有權(quán)威性。但遠(yuǎn)離管理層，不利于為管理提供咨詢服務(wù)。其二由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)高級管理層的要求工作，有利于管理層及時采取措施完善內(nèi)部控制，但獨(dú)立性受到一定程度影響。其三由總會計(jì)師或主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)與前兩相比較，這種獨(dú)立性最差，因?yàn)槿绱说捏w制內(nèi)部審計(jì)與其他管理部門是一樣的，沒有權(quán)威性，不能真正發(fā)揮作用。企業(yè)發(fā)展能力[1]四、內(nèi)部審計(jì)的業(yè)務(wù)

內(nèi)部審計(jì)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就是財(cái)務(wù)審計(jì)。我國《會計(jì)法》第27條明確指出：“單位對會計(jì)資料定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的辦法和程序應(yīng)當(dāng)明確”。這是法律規(guī)定的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督財(cái)務(wù)活動的強(qiáng)制性規(guī)定。財(cái)政部頒發(fā)的《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范－基本規(guī)范》第27條規(guī)定：“單位應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)部會計(jì)控制的監(jiān)督檢查工作，由專門機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT人員負(fù)責(zé)內(nèi)部會計(jì)控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，確保內(nèi)部會計(jì)控制的貫徹實(shí)施”。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)施審計(jì)完畢，應(yīng)出具審計(jì)報(bào)告。內(nèi)部審計(jì)的業(yè)務(wù)不僅包括財(cái)務(wù)會計(jì)工作，而是業(yè)務(wù)逐步拓展，還包括：遵循性審計(jì)、運(yùn)營審計(jì)、建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)、內(nèi)部控制審計(jì)、第三方審計(jì)等等。企業(yè)發(fā)展能力[1]7。反舞弊機(jī)制

反舞弊機(jī)制是指企業(yè)防范、發(fā)現(xiàn)和處理舞弊行為，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境的一系列制度安排。企業(yè)應(yīng)該也必須建立反舞弊機(jī)制，一般除了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)以外，還要設(shè)置監(jiān)查、保衛(wèi)專門機(jī)構(gòu)，會同其他職能部門明確反舞弊的職責(zé)權(quán)限和協(xié)調(diào)機(jī)制，規(guī)范調(diào)查處理程序，建立情況通報(bào)制度。反舞弊就要嚴(yán)格授權(quán)、審批、監(jiān)督，同時明確投訴、舉報(bào)的受理程序、辦理、結(jié)案要求和制度規(guī)定。對舞弊行為應(yīng)該嚴(yán)肅處理，防止內(nèi)部控制失效，確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。舞弊的根源是職業(yè)道德缺失，必須經(jīng)常性的開展職業(yè)道德教育，與建立良好的企業(yè)文化結(jié)合起來。企業(yè)發(fā)展能力[1]第二部分企業(yè)成長方式一、企業(yè)成長途徑（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑1.外部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：并購）外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。2.內(nèi)部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：新建）內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系（二）并購：指的是兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。1.并購的類型按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類(1)橫向并購,指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)。（2）縱向并購，指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。（3）多元化并購，指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。

企業(yè)發(fā)展能力[1]按被并購方的態(tài)度分類：（1）友善并購：指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。（2）敵意并購：通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購按并購方的身份分類：（1）產(chǎn)業(yè)資本并購：一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤。（2）金融資本并購：一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行收購。目的是獲得投資利潤。按收購資金來源分類：（1）杠桿收購，收購方在實(shí)施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的。（2）非杠桿收購，收購方的主體資金來源是自有資金。2.并購的動機(jī)（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)?！孟到y(tǒng)理論剖析協(xié)同效果第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢互補(bǔ)與共享）第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力?！獋€體理性導(dǎo)致集體非理性企業(yè)發(fā)展能力[1]3.并購失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①彛?）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（3）支付過高的并購費(fèi)用（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險企業(yè)發(fā)展能力[1]

1、首鋼在秘魯?shù)娘L(fēng)雨歷程

1、首鋼在秘魯?shù)娘L(fēng)雨歷程1992年，秘魯政府決定把長期虧損的國營企業(yè)秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國際招標(biāo)中，首鋼以1.2億美元投得該標(biāo)，收購了秘魯鐵礦公司98.4%的股份，獲得馬科納礦區(qū)670.7平方公里內(nèi)所有礦產(chǎn)資源的無限期開發(fā)和利用權(quán)。

由于前期調(diào)研不足，首鋼對秘魯政府的意愿并不清楚，對參與投標(biāo)的其他幾個競爭對手也不了解，在投標(biāo)中一下子就開出了1.2億美元的高價。事后他們才知道，這個價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底，也大大高出其他對手的出價。這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。以后很多年中，首鋼秘鐵長期存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財(cái)務(wù)費(fèi)用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務(wù)的本息后，就始終難以擺脫虧損困境。為此，首鋼秘鐵采取了許多辦法清還債務(wù)，直到2002年，其銀行貸款余額才壓縮到1000萬美元以下。

從進(jìn)入秘魯鐵礦開始，首鋼就被各種名目的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處于半死不活的狀態(tài)。每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對礦業(yè)工會的強(qiáng)勢。每次費(fèi)盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、加福利。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在100-200萬元不等。僅2004年的罷工事件，給秘魯鐵礦造成直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)500多萬美元。

此外，秘魯鐵礦的人事管理問題也曾困擾首鋼多年。進(jìn)入秘魯鐵礦之初，首鋼試圖在秘魯引入國內(nèi)管理體系，利用中方人員進(jìn)行企業(yè)管理。首鋼最多時曾向秘魯鐵礦派駐的中方管理人員達(dá)180多名，其中一些人把國內(nèi)的矛盾也帶到國外，不但沒有幫助解決海外公司的經(jīng)營困難，反而帶去了很多內(nèi)部問題。之后，手剛開始采用“本土化經(jīng)營”的策略，更多地雇傭當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，經(jīng)過努力，此后首鋼秘鐵的中方管理人員已經(jīng)精簡到20多人。企業(yè)發(fā)展能力[1]2、國內(nèi)企業(yè)競標(biāo)蒙古奧尤陶勒蓋項(xiàng)目失敗

本世紀(jì)初，蒙古國開始實(shí)行放開資源開發(fā)的政策，世界各大國聞訊紛紛加入對蒙古資源的開發(fā)行列，為從中分得一杯羹而奮力一搏，其中以奧尤陶勒蓋銅礦項(xiàng)目最為引人注目。該礦是全世界迄今為止最大的銅金礦，包括紫金、中鋁在內(nèi)的六七家中國公司積極參與到了奧優(yōu)陶勒蓋項(xiàng)目的開發(fā)當(dāng)中。然而，就在中國企業(yè)躊躇滿志的時候，事情卻節(jié)外生枝。

當(dāng)時很多國內(nèi)媒體為了突出報(bào)道主題，在措辭方面很不注意，這讓蒙古覺得奧優(yōu)陶勒蓋項(xiàng)目的背后還有著強(qiáng)烈的政治色彩。另外，政府層面的介入，讓他們很反感，也傷了蒙古人的自尊心。2009年10月初，在連續(xù)數(shù)年的冗長談判后，澳大利亞礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)集團(tuán)、加拿大艾文雷礦業(yè)與蒙古政府簽署了在該國南部戈壁沙漠開發(fā)奧尤陶勒蓋銅金礦工程的協(xié)議。如今控制奧優(yōu)陶勒蓋的4家公司為澳大利亞力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家企業(yè)。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)將于2013年投產(chǎn)，5年后達(dá)到年產(chǎn)黃金33萬盎司，年產(chǎn)銅45萬噸，成為亞洲最大的銅礦之一。企業(yè)發(fā)展能力[1]3、紫金礦業(yè)敗走剛果從紫金礦業(yè)豪情滿懷地發(fā)布《紫金礦業(yè)關(guān)于收購Platmin

CongoLimited股權(quán)公告》，到媒體報(bào)道該收購被剛果（金）政府宣布無效，再到紫金礦業(yè)宣布放棄收購，這一過程可謂極具戲劇化。2010年5月7日，紫金礦業(yè)宣布將與中非發(fā)展基金聯(lián)合收購Copperbelt所持有的Platmin全部已發(fā)行股份及Copperbelt集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款，獲得Deziwa

銅鈷礦項(xiàng)目及Ecaille

C銅鈷礦項(xiàng)目的控股權(quán)，收購總花費(fèi)約為2.84億美元。5月10日，《美國之聲》援引剛果（金）礦業(yè)部長的幕僚長Alexis

Mikandji

Penge的話稱，該項(xiàng)聯(lián)合收購協(xié)議，“違反有關(guān)規(guī)定，在剛果（金）沒有效力”。8月24日，中非發(fā)展基金總裁遲建新表示，該項(xiàng)目已經(jīng)有很大進(jìn)展，中非發(fā)展基金的代表團(tuán)剛剛和剛果（金）政府進(jìn)行過接觸，剛果（金）政府已明確表示歡迎中國企業(yè)到剛果（金）投資。9月1日，資金礦業(yè)副董事長藍(lán)福生對外表示，仍然在等剛果（金）政府的批準(zhǔn)，具體事宜由被收購方來操作。9月7日，紫金礦業(yè)即發(fā)出了放棄收購的公告。企業(yè)發(fā)展能力[1]（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（EndogenousGrowth）內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。1.動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前；（5）可能需要的代價較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時無需為商譽(yù)支付額外的金額；（6）收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)?；?）風(fēng)險較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。企業(yè)發(fā)展能力[1]2.缺點(diǎn)（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。3.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。結(jié)構(gòu)性障礙：對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。其中，呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙稱為結(jié)構(gòu)性障礙。結(jié)構(gòu)性障礙的主要表現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：指企業(yè)在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對數(shù)量的增加時，其成本趨于下降?，F(xiàn)有企業(yè)對資源的控制：一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制?，F(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢：主要表現(xiàn)為品牌有時上，這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。企業(yè)發(fā)展能力[1]（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。行為性障礙：對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。其中，準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊稱為行為性障礙，或稱戰(zhàn)略性障礙。行為性障礙的主要表現(xiàn)限制進(jìn)入定價：往往是在位的大企業(yè)報(bào)復(fù)進(jìn)入者的一個重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。進(jìn)入對方領(lǐng)域：寡頭壟斷市場上常見的一種報(bào)復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動給自己帶來的風(fēng)險（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)入后的收益?？朔M(jìn)入障礙的能力：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展能力[1]（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性②合作關(guān)系的長期性③整體利益的互補(bǔ)性④組織形式的開放性（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新——分擔(dān)投入（2）避免經(jīng)營風(fēng)險——信息溝通（3）避免或減少競爭——競合，避免過度競爭（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)（5）開拓新的市場——產(chǎn)品增加，市場擴(kuò)張（6）降低協(xié)調(diào)成本——不用整合（相對于并購）企業(yè)發(fā)展能力[1]3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看（1）合資企業(yè)——體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對等（2）相互持股投資——少量持股（3）功能性協(xié)議：技術(shù)交流協(xié)議；合作研究開發(fā)協(xié)議；生產(chǎn)營銷協(xié)議；產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。企業(yè)發(fā)展能力[1]（五）企業(yè)成長的過程技術(shù)創(chuàng)新成長、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)成長和多元化成長。企業(yè)成長涉及自身能力、規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍這三個方面，分別對應(yīng)成長經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，三種經(jīng)濟(jì)的復(fù)合狀態(tài)——“復(fù)合經(jīng)濟(jì)”構(gòu)成企業(yè)成長理論的核心。其中，企業(yè)能力的成長是關(guān)鍵，也是企業(yè)其他兩個成長方向（規(guī)模擴(kuò)張與多元化經(jīng)營）的依托。（一）成長過程：專業(yè)化——多元化——?dú)w核化歸核化既回歸核心業(yè)務(wù)，是哈佛商學(xué)院博士生馬基茲于1990年在其博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)營績效》中提出的一個概念。他認(rèn)為，20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)出現(xiàn)了歸核化的趨勢，采取多元化經(jīng)營的企業(yè)比例明顯下降，而實(shí)行歸核化戰(zhàn)略的企業(yè)比例顯著上升，由50和60年代的1.3％和1.l％，上升到20.4％。以美國通用電氣（GE）為例，1981年開始實(shí)行歸核化戰(zhàn)略，對旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行裁減，并提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”原則，即業(yè)務(wù)若達(dá)不到所在行業(yè)的前兩名，就整頓、關(guān)閉或出售。經(jīng)過多年努力，GE從原來的38個事業(yè)部合并為13個；從跨60多個行業(yè)調(diào)整為15個。企業(yè)發(fā)展能力[1]（五）成長方式：克隆——虛擬——多元化按照基體與增生的關(guān)系，企業(yè)成長的方式可分為三種：（1）克隆——增生是基體的復(fù)制品。特許經(jīng)營是這種方式的典型代表，把基體成功的管理模式，復(fù)制到增生上，注重發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這種成長方式主要是通過不同地區(qū)的擴(kuò)張，在擴(kuò)張過程中，企業(yè)的控制能力是持續(xù)成長的關(guān)鍵。（2）虛擬式。基體與增生之間不存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是通過契約將二者構(gòu)成利益共同體?；w與增生之間是一種動態(tài)契約關(guān)系，是以核心競爭力為基礎(chǔ)的分工合作?；w只是經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)以外包的方式交給增生完成。（服務(wù)外包）（3）多元式。基體與增生經(jīng)營不同業(yè)務(wù)，可能相關(guān)也可能不相關(guān)。采用多元式的企業(yè)是為了追求范圍經(jīng)濟(jì)，充分利用已有資源和剩余資源，尋找新的增長點(diǎn)，轉(zhuǎn)移核心競爭力，或追求協(xié)同效應(yīng)。此時，企業(yè)指導(dǎo)方針是戰(zhàn)略協(xié)同與能力分工。企業(yè)發(fā)展能力[1]（六）成長邏輯：價值創(chuàng)新企業(yè)成長的邏輯是價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新，按普拉哈拉德所說，是要成為行業(yè)游戲規(guī)則的顛覆者（rule－breaker），成為游戲規(guī)則的制定者（rule－maker）。目標(biāo)是從根本上改造現(xiàn)存的競爭空間，創(chuàng)造新的競爭空間。價值創(chuàng)新有以下三種類型1）為顧客提供全新的價值。最有效的價值創(chuàng)是創(chuàng)建全新的行業(yè)；次之，則是在完全不同的細(xì)分市場上提供產(chǎn)品與服務(wù)，這樣就完全規(guī)避了競爭。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想是競爭領(lǐng)先邏輯，要求在競爭中處于領(lǐng)先地位。高速成長的公司則推崇創(chuàng)新邏輯，它們不是關(guān)注競爭對手，不是以對手為基準(zhǔn)或參照，而在顧客的需求中尋求自己的生長點(diǎn)，突出價值創(chuàng)新。2）為顧客提供非凡的價值。創(chuàng)新者不會因循守舊，他們摒棄那些行業(yè)習(xí)以為?；蛞暈楫?dāng)然的但不能給顧客帶來本質(zhì)價值的服務(wù)或產(chǎn)品。創(chuàng)新者為了更好地滿足顧客需要，會不斷打破現(xiàn)有行業(yè)的陳規(guī)，不斷創(chuàng)造地更多的顧客價值。3）為顧客創(chuàng)造新的模式。未來不屬于水晶球擁有者，而屬于敢于向偏見和成見發(fā)起挑戰(zhàn)的創(chuàng)新者。如戴爾公司首創(chuàng)了直接定購模式，與團(tuán)體及個體消費(fèi)者建立直接聯(lián)系，首創(chuàng)了客戶免費(fèi)直撥電話，以及隔工作日到場服務(wù)，這些服務(wù)形式現(xiàn)已成為全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)發(fā)展能力[1]（七）企業(yè)成長的兩種常見方式是：