黃石市商業(yè)銀行崗

崗位評(píng)價(jià)指導(dǎo)書

〔征求意見(jiàn)稿〕北大縱橫管理咨詢公司二零零三年十二月導(dǎo)言引見(jiàn)崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)的意義崗位評(píng)價(jià)的原那么崗位評(píng)價(jià)的方法評(píng)分法的任務(wù)流程崗位評(píng)價(jià)需留意的問(wèn)題目錄評(píng)分法的詳細(xì)操作2Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)是什么？崗位評(píng)價(jià)是在任務(wù)分析的根底上，按照一定的衡量規(guī)范，對(duì)崗位的任務(wù)義務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資歷條件等方面進(jìn)展系統(tǒng)評(píng)選與估計(jì)，得出不同崗位在組織中的價(jià)值大小順序，它是薪酬設(shè)計(jì)決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。留意：崗位評(píng)價(jià)是針對(duì)組織中的崗位的，而不思索從事該崗位的人；崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)各崗位的相對(duì)價(jià)值的衡量過(guò)程；3Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting為什么要進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)？對(duì)任務(wù)進(jìn)展科學(xué)定量測(cè)評(píng)，以量值表現(xiàn)崗位特征,從而衡量出崗位間的相對(duì)價(jià)值；使性質(zhì)一樣或相近的崗位有一致的評(píng)判和估價(jià)規(guī)范，便于比較崗位間價(jià)值的高低；奠定等級(jí)工資制的根底；為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的根據(jù)，減少工資制度的內(nèi)部不公，實(shí)現(xiàn)同工同酬；對(duì)崗位的深層次了解；4Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)的原那么原那么一：對(duì)事原那么崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是任務(wù)的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上任務(wù)的人。原那么二：一致性原那么一切崗位必需經(jīng)過(guò)同一套評(píng)價(jià)要素進(jìn)展評(píng)價(jià)。原那么三：要素?zé)o重疊原那么崗位評(píng)價(jià)要素定義與分級(jí)表上的各項(xiàng)要素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)要素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒(méi)有重疊的?！惨?jiàn)附表：崗位評(píng)價(jià)要素定義與分級(jí)表〕原那么四：針對(duì)性原那么評(píng)分要素應(yīng)盡能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，這需求在實(shí)踐打分之前，對(duì)專家小組成員進(jìn)展培訓(xùn)。工程組與專家根據(jù)該企業(yè)的實(shí)踐情況，對(duì)崗位評(píng)價(jià)要素定義與分級(jí)表的各類要素的權(quán)重和各個(gè)要素確實(shí)定進(jìn)展協(xié)商討論，盡能夠使各類要素的定義和權(quán)重比例切合企業(yè)實(shí)踐。原那么五：共識(shí)原那么崗位評(píng)價(jià)需求大家達(dá)成兩項(xiàng)共識(shí)，一是專家小組成員對(duì)各要素的了解要達(dá)成共識(shí)，防止在實(shí)踐打分中出現(xiàn)對(duì)意思了解的偏向，二是工程組要和專家達(dá)成共識(shí)，即崗位評(píng)價(jià)討論的是崗位的等級(jí)分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評(píng)價(jià)打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還有很長(zhǎng)的路要走。原那么六：獨(dú)立原那么參與對(duì)職位進(jìn)展評(píng)價(jià)的專家小組的成員必需獨(dú)立地對(duì)各個(gè)職位進(jìn)展評(píng)價(jià)，絕對(duì)不允許專家小組的成員之間相互串聯(lián)，協(xié)商打分。原那么七：反響原那么對(duì)于各個(gè)職位打分的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)展反響，讓專家小組的成員可以及時(shí)了解對(duì)該職位評(píng)價(jià)的情況，產(chǎn)生偏向的緣由以及其他成員的觀念，及時(shí)調(diào)整本人的思緒，加深對(duì)評(píng)價(jià)表中各項(xiàng)要素的了解。原那么八：并行原那么要可以及時(shí)地反響結(jié)果，就要求進(jìn)展數(shù)據(jù)處置的操作組要設(shè)計(jì)好任務(wù)流程，與專家組并行運(yùn)作，使評(píng)價(jià)任務(wù)提高效率。原那么九：嚴(yán)密原那么由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，職位評(píng)價(jià)的任務(wù)程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于嚴(yán)密形狀。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，職位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使員工可以了解到本人的崗位在企業(yè)中的位置。5Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting常用的崗位評(píng)價(jià)方法普通稱為“非分析法〞，它們不把任務(wù)崗位劃分成要素來(lái)分析，不用對(duì)崗位進(jìn)展量化丈量，因此客觀性強(qiáng)崗位評(píng)價(jià)排序法分類法要素比較法評(píng)分法普通稱為〞分析法〞。分析法那么是崗位內(nèi)各要素之間的比較，并對(duì)崗位進(jìn)展量化丈量，因此客觀性強(qiáng)6Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)方法一——排序法排序法是指由評(píng)價(jià)人員憑著本人的判別，根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值按高低次序進(jìn)展排序。步驟：1.由有關(guān)人員組成評(píng)定小組〔最好有企業(yè)指點(diǎn)、主管部門指點(diǎn)和勞動(dòng)人事干部參與〕，并做好各項(xiàng)預(yù)備任務(wù)。2.了解情況，搜集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3.評(píng)定人員事先確定評(píng)判規(guī)范，對(duì)本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評(píng)判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的依次往下陳列。4.將經(jīng)過(guò)一切評(píng)定人員評(píng)定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號(hào)和,然后將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評(píng)定出各崗位的相對(duì)價(jià)值的次序。7Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting排序法〔續(xù)〕客觀性強(qiáng)。特別當(dāng)某一崗位受特殊要素的影響〔例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下任務(wù)時(shí)〕，常會(huì)將崗位的相對(duì)價(jià)值估計(jì)過(guò)高。崗位序數(shù)差不能反映出崗位相對(duì)價(jià)值的差值大小。評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定消費(fèi)單一、崗位較少的中小企業(yè)問(wèn)題適用8Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)方法二——分類法分類法是指評(píng)價(jià)者事先確定假設(shè)干種類或級(jí)別來(lái)對(duì)一組任務(wù)進(jìn)展描畫。然后評(píng)價(jià)者將類別闡明與被評(píng)價(jià)崗位的職務(wù)闡明進(jìn)展比較，與職務(wù)闡明最一致的類別便決議了該任務(wù)的分類。步驟：1.組成評(píng)定小組，搜集各種有關(guān)的資料。2.按照消費(fèi)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng)3.將各個(gè)系統(tǒng)中的各崗位分成假設(shè)干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。4.明確規(guī)定各檔次崗位的任務(wù)內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。5.明確各系統(tǒng)各檔次〔等級(jí)〕崗位的資歷要求。6.評(píng)定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值和關(guān)系。9Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting分類法〔續(xù)〕分類法只做整體評(píng)價(jià)，難于進(jìn)展準(zhǔn)確評(píng)選；客觀成分多；只能按相對(duì)價(jià)值大小簡(jiǎn)單排序，不能指出各級(jí)間差距的詳細(xì)大小；問(wèn)題：適用：適宜于小型的，構(gòu)造簡(jiǎn)單的企業(yè)10Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)方法三——要素比較法要素比較法是在確定關(guān)鍵崗位和付酬要素〔即企業(yè)以為該當(dāng)并情愿為之支付報(bào)酬的要素〕的根底上，再運(yùn)用關(guān)鍵崗位和付酬要素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評(píng)崗位就付酬要素與關(guān)鍵崗位進(jìn)展比較，確定待評(píng)崗位的工資率。步驟:1.選擇適當(dāng)?shù)母冻暌?。普通包括以下五?xiàng)：智力條件、技藝、責(zé)任、身體條件、任務(wù)環(huán)境和勞動(dòng)條件等5項(xiàng)要素。2.從全部崗位中選出15-20個(gè)關(guān)鍵崗位，其所得到的勞動(dòng)報(bào)酬〔工資總額〕應(yīng)是公平合理的〔必需是大多數(shù)人公認(rèn)的〕3.將每一個(gè)關(guān)鍵崗位的每個(gè)影響要素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)展排序。4.評(píng)定小組對(duì)每一崗位的工資總額經(jīng)過(guò)仔細(xì)協(xié)調(diào)，按上述五種影響要素分解，找出對(duì)應(yīng)的工資份額。5.尚未進(jìn)展評(píng)定的其他各崗位與現(xiàn)有的已評(píng)定終了的重要崗位對(duì)比，就按相近條件的崗位工資分配計(jì)算工資。11Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting要素比較法舉例價(jià)值元/天精神需要技能體能責(zé)任工作條件1009590858075706560555045403530252015100系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計(jì)員控制臺(tái)操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺(tái)操作員程序設(shè)計(jì)員程序分析員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計(jì)員程序分析員控制臺(tái)操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計(jì)員控制臺(tái)操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺(tái)操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計(jì)員12Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting要素比較法〔續(xù)〕開(kāi)發(fā)初期非常復(fù)雜而且難度大；本錢很高；也有許多客觀要素，員工不易了解，容易疑心其準(zhǔn)確、公平性；問(wèn)題：適用：適宜于特殊崗位多的企業(yè)13Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)方法四——評(píng)分法評(píng)分法也稱點(diǎn)數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響要素，并采用一定點(diǎn)數(shù)〔分值〕表示每一要素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有崗位的各個(gè)要素逐一評(píng)選、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過(guò)加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。步驟：1.確定崗位評(píng)價(jià)的主要要素。四個(gè)方面：責(zé)任要素、知識(shí)技藝要素、努力程度要素和任務(wù)環(huán)境要素。2.根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評(píng)價(jià)的詳細(xì)工程。3.對(duì)各評(píng)價(jià)要素區(qū)分出不同級(jí)別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)〔分值〕。4.將全部評(píng)價(jià)工程合并成一個(gè)總體，根據(jù)各個(gè)工程在總體中的位置和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來(lái)加以確定。然后計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)。5.為了將企業(yè)一樣性質(zhì)的崗位歸入一定等級(jí)，可將崗位評(píng)價(jià)的總點(diǎn)數(shù)分為假設(shè)干級(jí)別14Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting特點(diǎn)評(píng)分法〔續(xù)〕第一，在運(yùn)用評(píng)分法進(jìn)展打分前需求有明確的方案；第二，這種方法要求評(píng)價(jià)小組有熟練的技術(shù)；第三，這種方法適用于對(duì)大量崗位進(jìn)展評(píng)價(jià)；第四，在確定要素時(shí)普通沒(méi)有必要提出或想出一套全新的要素，只需從那些廣泛運(yùn)用的別的企業(yè)運(yùn)用的要素種選擇出適宜于本企業(yè)的要素，由于這些要素在反復(fù)實(shí)際的根底上已具有普遍代表性；15Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting容易被人了解和接受，評(píng)定準(zhǔn)確性高，客觀性相對(duì)高。任務(wù)量大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在選定評(píng)價(jià)要素及定權(quán)數(shù)時(shí)也帶有一定的客觀性。優(yōu)點(diǎn)消費(fèi)過(guò)程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。缺陷適用評(píng)分法〔續(xù)〕16Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting我們建議采用評(píng)分法進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)評(píng)估法成本復(fù)雜程度/工作量客觀性靈活性適用企業(yè)排序法★★☆☆☆

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☆☆☆☆崗位數(shù)量不多的企業(yè)分類法★☆☆☆☆

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☆☆小型、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的企業(yè)因素比較法★★★★★★★★★★

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☆☆

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☆適合特殊崗位多的企業(yè)評(píng)分法

★★★★

☆

★★★★★

★★★★★★★

☆☆☆崗位數(shù)量、類別較多的企業(yè)闡明：我們以★的多少來(lái)表示程度高低17Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting黃石商行崗位評(píng)價(jià)要素責(zé)任要素(450)9項(xiàng)要素風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任80本錢控制的責(zé)任60決策的層次60指點(diǎn)監(jiān)視的責(zé)任50內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任40外部協(xié)調(diào)的責(zé)任40任務(wù)結(jié)果的責(zé)任40組織人事的責(zé)任40法律上的責(zé)任40知識(shí)技藝要素(350)10項(xiàng)要素最低學(xué)歷要求30知識(shí)多樣性30熟練期30任務(wù)復(fù)雜性40任務(wù)靈敏性30言語(yǔ)文字運(yùn)用才干20計(jì)算機(jī)知識(shí)25專業(yè)技術(shù)知識(shí)技藝60管理知識(shí)技藝45綜合才干40努力程度要素(150)6項(xiàng)要素任務(wù)壓力30腦力辛勞程度40膂力要求15創(chuàng)新與開(kāi)辟35任務(wù)緊張程度20任務(wù)平衡性10任務(wù)環(huán)境要素(50)3項(xiàng)要素環(huán)境溫馨性15危險(xiǎn)性15任務(wù)時(shí)間特征20黃石商行崗位評(píng)價(jià)要素詳細(xì)定義與分級(jí)表見(jiàn)崗位評(píng)價(jià)指點(diǎn)書〔共28項(xiàng)要素〕18Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)〔評(píng)分法〕的任務(wù)流程清崗，列出崗位稱號(hào)目錄完成崗位闡明書評(píng)價(jià)前的各項(xiàng)預(yù)備任務(wù)組建專家組和操作組確定評(píng)價(jià)表的要素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位對(duì)專家組的成員進(jìn)展培訓(xùn)，并對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)展試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對(duì)結(jié)果的評(píng)判結(jié)果對(duì)操作人員進(jìn)展培訓(xùn)以部門為單位依次對(duì)各部門內(nèi)的崗位進(jìn)展評(píng)價(jià)在對(duì)各部門進(jìn)展評(píng)價(jià)前，由部門代表引見(jiàn)部門各崗位的根本情況對(duì)該部門內(nèi)的崗位進(jìn)展評(píng)價(jià)對(duì)曾經(jīng)進(jìn)展評(píng)價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處置結(jié)果進(jìn)展討論完成一個(gè)部門后，對(duì)該部門的各崗位評(píng)價(jià)進(jìn)展排序進(jìn)展下一個(gè)部門的評(píng)價(jià)完成一切的崗位評(píng)價(jià)后，對(duì)全部崗位進(jìn)展排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟块T崗位重新進(jìn)展評(píng)價(jià)完成一切的崗位評(píng)價(jià)任務(wù)操作組對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展數(shù)據(jù)處置預(yù)備階段培訓(xùn)階段評(píng)價(jià)階段總結(jié)階段下接右面19Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)〔評(píng)分法〕現(xiàn)場(chǎng)評(píng)分任務(wù)流程專家對(duì)照職位闡明書和對(duì)崗位的了解進(jìn)展評(píng)價(jià)宣讀職位闡明書/引見(jiàn)崗位情況搜集專家的評(píng)價(jià)結(jié)果去掉一個(gè)最高分，一個(gè)最低分對(duì)數(shù)據(jù)在電腦上進(jìn)展錄入統(tǒng)計(jì)對(duì)一切的崗位在完成評(píng)價(jià)后進(jìn)展排序討論確定各個(gè)崗位崗位評(píng)價(jià)結(jié)果假設(shè)結(jié)果一致以為不合理，那么重新打分對(duì)其他的數(shù)據(jù)求平均值、規(guī)范差和變異系數(shù)專家組成員對(duì)該崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展討論20Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)詳細(xì)操作中能夠碰到的問(wèn)題——

如何確定評(píng)價(jià)要素目的及其權(quán)重？評(píng)分法所運(yùn)用的崗位評(píng)價(jià)要素定義表采用國(guó)際通用的評(píng)價(jià)規(guī)范，其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。但是由于企業(yè)的實(shí)踐情況各異，在運(yùn)用到某個(gè)詳細(xì)的企業(yè)時(shí)，專家組成員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)目的了解的差別，會(huì)直接影響到崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量。例如，針對(duì)某制造行業(yè)AA企業(yè)的實(shí)踐情況與價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)踐運(yùn)用時(shí)可以對(duì)部分要素進(jìn)展修正。責(zé)任要素、知識(shí)技藝要素、努力程度要素和任務(wù)環(huán)境要素這四大部分的比例普通為400：300：200：100，假設(shè)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)責(zé)任要素比如可以調(diào)整為450：350：150：50,總分仍為1000分。也可以對(duì)四大部分中的詳細(xì)要素進(jìn)展修調(diào)整，這些調(diào)整使得要素定義與分級(jí)表更全面、更具針對(duì)性。21Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)詳細(xì)操作中能夠碰到的問(wèn)題——

選擇專家小組人員時(shí)需求思索的要素一個(gè)好的專家組成員必需可以客觀地看問(wèn)題，在打分時(shí)能盡能夠擺脫部門利益。這個(gè)問(wèn)題要處置好，要思索以下問(wèn)題。首先，一方面在選擇專家時(shí)充分地思索到這個(gè)人能否一向公正客觀地看問(wèn)題，另一方面就是要在崗位評(píng)價(jià)任務(wù)開(kāi)場(chǎng)前，對(duì)一切的專家進(jìn)展培訓(xùn)。其次，要求所選的專家對(duì)整個(gè)的情況有一個(gè)較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才干使崗位評(píng)價(jià)最后的結(jié)果更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該思索到各個(gè)不同部門的特點(diǎn)，雖然沒(méi)有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人，但是對(duì)于任務(wù)性質(zhì)和職能劃清楚顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。22Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)詳細(xì)操作中能夠碰到的問(wèn)題——

培訓(xùn)專家小組成員時(shí)的要點(diǎn)培訓(xùn)主要引見(jiàn)為什么要進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的方法，為什么要選擇評(píng)分法，崗位評(píng)價(jià)的流程，崗位評(píng)價(jià)常出現(xiàn)的問(wèn)題、處理方法，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪資構(gòu)造的關(guān)系，以及各崗位的根本情況。在培訓(xùn)時(shí)，必需反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是崗位而不是人，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長(zhǎng)的路要走。這種強(qiáng)調(diào)的目的是為了廢除兩種在專家頭腦中構(gòu)成的思想定勢(shì)：一是在給某一崗位打分時(shí)，根據(jù)對(duì)這個(gè)崗位上某個(gè)人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來(lái)打分；二是專家以為崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時(shí)傾向于某些崗位。這兩種思想定勢(shì)都會(huì)影響崗位評(píng)價(jià)的客觀性。培訓(xùn)后專家組對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)展了試打分，經(jīng)過(guò)試打分，專家組成員根本上熟習(xí)了崗位評(píng)價(jià)的流程。23Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評(píng)價(jià)詳細(xì)操作中能夠碰到的問(wèn)題——

工程組如何打分并進(jìn)展結(jié)果分析？“試打分〞階段專家小組專家組的成員雖然很了解各個(gè)崗位，但一切的專家都沒(méi)有相關(guān)閱歷，因此，在正式打分前，工程組要在眾多崗位中選擇幾個(gè)典型崗位作為“標(biāo)桿崗位〞進(jìn)展試打分以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)展前饋控制。標(biāo)桿崗位應(yīng)該盡量有一定的層級(jí)分布和分值實(shí)踐數(shù)據(jù)的間隔。例如，AA企業(yè)崗位評(píng)價(jià)總共選出了7個(gè)崗位作為標(biāo)桿，這七個(gè)標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、技術(shù)部部長(zhǎng)、市場(chǎng)部業(yè)務(wù)經(jīng)理、客服中心工程組長(zhǎng)、經(jīng)理辦機(jī)要秘書、質(zhì)管部進(jìn)貨檢驗(yàn)員和消費(fèi)部技術(shù)工人。實(shí)踐的分值表中，最高的分值是896分，為總經(jīng)理，最低的薪點(diǎn)是158分，為消費(fèi)部技術(shù)工人。兩者之差為738?！罢酱蚍吱暤慕Y(jié)果分析經(jīng)過(guò)三種目的挑選出明顯不合理的崗位/目的，進(jìn)展重新打分。這三種目的可以分成兩類，一類是閱歷目的，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計(jì)目的，即既在經(jīng)過(guò)處置的規(guī)范差允許誤差范圍之外又在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的要素要進(jìn)展重新打分。24Copyright?2003ByALLPKUMana