黃石市商業(yè)銀行崗

崗位評價指導(dǎo)書

〔征求意見稿〕北大縱橫管理咨詢公司二零零三年十二月導(dǎo)言引見崗位評價崗位評價的意義崗位評價的原那么崗位評價的方法評分法的任務(wù)流程崗位評價需留意的問題目錄評分法的詳細(xì)操作2Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價是什么？崗位評價是在任務(wù)分析的根底上，按照一定的衡量規(guī)范，對崗位的任務(wù)義務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資歷條件等方面進(jìn)展系統(tǒng)評選與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，它是薪酬設(shè)計決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。留意：崗位評價是針對組織中的崗位的，而不思索從事該崗位的人；崗位評價是對企業(yè)各崗位的相對價值的衡量過程；3Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting為什么要進(jìn)展崗位評價？對任務(wù)進(jìn)展科學(xué)定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征,從而衡量出崗位間的相對價值；使性質(zhì)一樣或相近的崗位有一致的評判和估價規(guī)范，便于比較崗位間價值的高低；奠定等級工資制的根底；為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的根據(jù)，減少工資制度的內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬；對崗位的深層次了解；4Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價的原那么原那么一：對事原那么崗位評價針對的是任務(wù)的崗位而不是目前在這個崗位上任務(wù)的人。原那么二：一致性原那么一切崗位必需經(jīng)過同一套評價要素進(jìn)展評價。原那么三：要素?zé)o重疊原那么崗位評價要素定義與分級表上的各項要素，彼此間是相互獨立的，各項要素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的?！惨姼奖恚簫徫辉u價要素定義與分級表〕原那么四：針對性原那么評分要素應(yīng)盡能夠結(jié)合企業(yè)實踐，這需求在實踐打分之前，對專家小組成員進(jìn)展培訓(xùn)。工程組與專家根據(jù)該企業(yè)的實踐情況，對崗位評價要素定義與分級表的各類要素的權(quán)重和各個要素確實定進(jìn)展協(xié)商討論，盡能夠使各類要素的定義和權(quán)重比例切合企業(yè)實踐。原那么五：共識原那么崗位評價需求大家達(dá)成兩項共識，一是專家小組成員對各要素的了解要達(dá)成共識，防止在實踐打分中出現(xiàn)對意思了解的偏向，二是工程組要和專家達(dá)成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還有很長的路要走。原那么六：獨立原那么參與對職位進(jìn)展評價的專家小組的成員必需獨立地對各個職位進(jìn)展評價，絕對不允許專家小組的成員之間相互串聯(lián)，協(xié)商打分。原那么七：反響原那么對于各個職位打分的結(jié)果，應(yīng)該及時地進(jìn)展反響，讓專家小組的成員可以及時了解對該職位評價的情況，產(chǎn)生偏向的緣由以及其他成員的觀念，及時調(diào)整本人的思緒，加深對評價表中各項要素的了解。原那么八：并行原那么要可以及時地反響結(jié)果，就要求進(jìn)展數(shù)據(jù)處置的操作組要設(shè)計好任務(wù)流程，與專家組并行運作，使評價任務(wù)提高效率。原那么九：嚴(yán)密原那么由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，職位評價的任務(wù)程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于嚴(yán)密形狀。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，職位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工可以了解到本人的崗位在企業(yè)中的位置。5Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting常用的崗位評價方法普通稱為“非分析法〞，它們不把任務(wù)崗位劃分成要素來分析，不用對崗位進(jìn)展量化丈量，因此客觀性強(qiáng)崗位評價排序法分類法要素比較法評分法普通稱為〞分析法〞。分析法那么是崗位內(nèi)各要素之間的比較，并對崗位進(jìn)展量化丈量，因此客觀性強(qiáng)6Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價方法一——排序法排序法是指由評價人員憑著本人的判別，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進(jìn)展排序。步驟：1.由有關(guān)人員組成評定小組〔最好有企業(yè)指點、主管部門指點和勞動人事干部參與〕，并做好各項預(yù)備任務(wù)。2.了解情況，搜集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3.評定人員事先確定評判規(guī)范，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的依次往下陳列。4.將經(jīng)過一切評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和,然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。7Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting排序法〔續(xù)〕客觀性強(qiáng)。特別當(dāng)某一崗位受特殊要素的影響〔例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下任務(wù)時〕，常會將崗位的相對價值估計過高。崗位序數(shù)差不能反映出崗位相對價值的差值大小。評價結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定消費單一、崗位較少的中小企業(yè)問題適用8Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價方法二——分類法分類法是指評價者事先確定假設(shè)干種類或級別來對一組任務(wù)進(jìn)展描畫。然后評價者將類別闡明與被評價崗位的職務(wù)闡明進(jìn)展比較，與職務(wù)闡明最一致的類別便決議了該任務(wù)的分類。步驟：1.組成評定小組，搜集各種有關(guān)的資料。2.按照消費運營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)3.將各個系統(tǒng)中的各崗位分成假設(shè)干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。4.明確規(guī)定各檔次崗位的任務(wù)內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。5.明確各系統(tǒng)各檔次〔等級〕崗位的資歷要求。6.評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。9Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting分類法〔續(xù)〕分類法只做整體評價，難于進(jìn)展準(zhǔn)確評選；客觀成分多；只能按相對價值大小簡單排序，不能指出各級間差距的詳細(xì)大??；問題：適用：適宜于小型的，構(gòu)造簡單的企業(yè)10Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價方法三——要素比較法要素比較法是在確定關(guān)鍵崗位和付酬要素〔即企業(yè)以為該當(dāng)并情愿為之支付報酬的要素〕的根底上，再運用關(guān)鍵崗位和付酬要素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬要素與關(guān)鍵崗位進(jìn)展比較，確定待評崗位的工資率。步驟:1.選擇適當(dāng)?shù)母冻暌?。普通包括以下五項：智力條件、技藝、責(zé)任、身體條件、任務(wù)環(huán)境和勞動條件等5項要素。2.從全部崗位中選出15-20個關(guān)鍵崗位，其所得到的勞動報酬〔工資總額〕應(yīng)是公平合理的〔必需是大多數(shù)人公認(rèn)的〕3.將每一個關(guān)鍵崗位的每個影響要素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)展排序。4.評定小組對每一崗位的工資總額經(jīng)過仔細(xì)協(xié)調(diào)，按上述五種影響要素分解，找出對應(yīng)的工資份額。5.尚未進(jìn)展評定的其他各崗位與現(xiàn)有的已評定終了的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計算工資。11Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting要素比較法舉例價值元/天精神需要技能體能責(zé)任工作條件1009590858075706560555045403530252015100系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員程序設(shè)計員程序分析員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員系統(tǒng)分析員程序設(shè)計員程序分析員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計員控制臺操作員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員系統(tǒng)分析員程序分析員程序設(shè)計員12Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting要素比較法〔續(xù)〕開發(fā)初期非常復(fù)雜而且難度大；本錢很高；也有許多客觀要素，員工不易了解，容易疑心其準(zhǔn)確、公平性；問題：適用：適宜于特殊崗位多的企業(yè)13Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價方法四——評分法評分法也稱點數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響要素，并采用一定點數(shù)〔分值〕表示每一要素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量規(guī)范，對現(xiàn)有崗位的各個要素逐一評選、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。步驟：1.確定崗位評價的主要要素。四個方面：責(zé)任要素、知識技藝要素、努力程度要素和任務(wù)環(huán)境要素。2.根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的詳細(xì)工程。3.對各評價要素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)〔分值〕。4.將全部評價工程合并成一個總體，根據(jù)各個工程在總體中的位置和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實踐情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來加以確定。然后計算出各崗位的總點數(shù)。5.為了將企業(yè)一樣性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將崗位評價的總點數(shù)分為假設(shè)干級別14Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting特點評分法〔續(xù)〕第一，在運用評分法進(jìn)展打分前需求有明確的方案；第二，這種方法要求評價小組有熟練的技術(shù)；第三，這種方法適用于對大量崗位進(jìn)展評價；第四，在確定要素時普通沒有必要提出或想出一套全新的要素，只需從那些廣泛運用的別的企業(yè)運用的要素種選擇出適宜于本企業(yè)的要素，由于這些要素在反復(fù)實際的根底上已具有普遍代表性；15Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting容易被人了解和接受，評定準(zhǔn)確性高，客觀性相對高。任務(wù)量大，費時費力，在選定評價要素及定權(quán)數(shù)時也帶有一定的客觀性。優(yōu)點消費過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。缺陷適用評分法〔續(xù)〕16Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting我們建議采用評分法進(jìn)展崗位評價特點評估法成本復(fù)雜程度/工作量客觀性靈活性適用企業(yè)排序法★★☆☆☆

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☆☆☆☆崗位數(shù)量不多的企業(yè)分類法★☆☆☆☆

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☆☆小型、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)因素比較法★★★★★★★★★★

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☆適合特殊崗位多的企業(yè)評分法

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☆☆☆崗位數(shù)量、類別較多的企業(yè)闡明：我們以★的多少來表示程度高低17Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting黃石商行崗位評價要素責(zé)任要素(450)9項要素風(fēng)險控制的責(zé)任80本錢控制的責(zé)任60決策的層次60指點監(jiān)視的責(zé)任50內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任40外部協(xié)調(diào)的責(zé)任40任務(wù)結(jié)果的責(zé)任40組織人事的責(zé)任40法律上的責(zé)任40知識技藝要素(350)10項要素最低學(xué)歷要求30知識多樣性30熟練期30任務(wù)復(fù)雜性40任務(wù)靈敏性30言語文字運用才干20計算機(jī)知識25專業(yè)技術(shù)知識技藝60管理知識技藝45綜合才干40努力程度要素(150)6項要素任務(wù)壓力30腦力辛勞程度40膂力要求15創(chuàng)新與開辟35任務(wù)緊張程度20任務(wù)平衡性10任務(wù)環(huán)境要素(50)3項要素環(huán)境溫馨性15危險性15任務(wù)時間特征20黃石商行崗位評價要素詳細(xì)定義與分級表見崗位評價指點書〔共28項要素〕18Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價〔評分法〕的任務(wù)流程清崗，列出崗位稱號目錄完成崗位闡明書評價前的各項預(yù)備任務(wù)組建專家組和操作組確定評價表的要素設(shè)計和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位對專家組的成員進(jìn)展培訓(xùn)，并對標(biāo)桿崗位進(jìn)展試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判結(jié)果對操作人員進(jìn)展培訓(xùn)以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進(jìn)展評價在對各部門進(jìn)展評價前，由部門代表引見部門各崗位的根本情況對該部門內(nèi)的崗位進(jìn)展評價對曾經(jīng)進(jìn)展評價的崗位的數(shù)據(jù)處置結(jié)果進(jìn)展討論完成一個部門后，對該部門的各崗位評價進(jìn)展排序進(jìn)展下一個部門的評價完成一切的崗位評價后，對全部崗位進(jìn)展排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟块T崗位重新進(jìn)展評價完成一切的崗位評價任務(wù)操作組對評價結(jié)果進(jìn)展數(shù)據(jù)處置預(yù)備階段培訓(xùn)階段評價階段總結(jié)階段下接右面19Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價〔評分法〕現(xiàn)場評分任務(wù)流程專家對照職位闡明書和對崗位的了解進(jìn)展評價宣讀職位闡明書/引見崗位情況搜集專家的評價結(jié)果去掉一個最高分，一個最低分對數(shù)據(jù)在電腦上進(jìn)展錄入統(tǒng)計對一切的崗位在完成評價后進(jìn)展排序討論確定各個崗位崗位評價結(jié)果假設(shè)結(jié)果一致以為不合理，那么重新打分對其他的數(shù)據(jù)求平均值、規(guī)范差和變異系數(shù)專家組成員對該崗位的評價結(jié)果進(jìn)展討論20Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價詳細(xì)操作中能夠碰到的問題——

如何確定評價要素目的及其權(quán)重？評分法所運用的崗位評價要素定義表采用國際通用的評價規(guī)范，其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。但是由于企業(yè)的實踐情況各異，在運用到某個詳細(xì)的企業(yè)時，專家組成員對評價表各項目的了解的差別，會直接影響到崗位評價的質(zhì)量。例如，針對某制造行業(yè)AA企業(yè)的實踐情況與價值導(dǎo)向，實踐運用時可以對部分要素進(jìn)展修正。責(zé)任要素、知識技藝要素、努力程度要素和任務(wù)環(huán)境要素這四大部分的比例普通為400：300：200：100，假設(shè)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)責(zé)任要素比如可以調(diào)整為450：350：150：50,總分仍為1000分。也可以對四大部分中的詳細(xì)要素進(jìn)展修調(diào)整，這些調(diào)整使得要素定義與分級表更全面、更具針對性。21Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價詳細(xì)操作中能夠碰到的問題——

選擇專家小組人員時需求思索的要素一個好的專家組成員必需可以客觀地看問題，在打分時能盡能夠擺脫部門利益。這個問題要處置好，要思索以下問題。首先，一方面在選擇專家時充分地思索到這個人能否一向公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價任務(wù)開場前，對一切的專家進(jìn)展培訓(xùn)。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才干使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該思索到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于任務(wù)性質(zhì)和職能劃清楚顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。22Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價詳細(xì)操作中能夠碰到的問題——

培訓(xùn)專家小組成員時的要點培訓(xùn)主要引見為什么要進(jìn)展崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題、處理方法，崗位評價的結(jié)果與薪資構(gòu)造的關(guān)系，以及各崗位的根本情況。在培訓(xùn)時，必需反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強(qiáng)調(diào)的目的是為了廢除兩種在專家頭腦中構(gòu)成的思想定勢：一是在給某一崗位打分時，根據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家以為崗位評價的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思想定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓(xùn)后專家組對標(biāo)桿崗位進(jìn)展了試打分，經(jīng)過試打分，專家組成員根本上熟習(xí)了崗位評價的流程。23Copyright?2003ByALLPKUManagementConsulting崗位評價詳細(xì)操作中能夠碰到的問題——

工程組如何打分并進(jìn)展結(jié)果分析？“試打分〞階段專家小組專家組的成員雖然很了解各個崗位，但一切的專家都沒有相關(guān)閱歷，因此，在正式打分前，工程組要在眾多崗位中選擇幾個典型崗位作為“標(biāo)桿崗位〞進(jìn)展試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)展前饋控制。標(biāo)桿崗位應(yīng)該盡量有一定的層級分布和分值實踐數(shù)據(jù)的間隔。例如，AA企業(yè)崗位評價總共選出了7個崗位作為標(biāo)桿，這七個標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、技術(shù)部部長、市場部業(yè)務(wù)經(jīng)理、客服中心工程組長、經(jīng)理辦機(jī)要秘書、質(zhì)管部進(jìn)貨檢驗員和消費部技術(shù)工人。實踐的分值表中，最高的分值是896分，為總經(jīng)理，最低的薪點是158分，為消費部技術(shù)工人。兩者之差為738?！罢酱蚍吱暤慕Y(jié)果分析經(jīng)過三種目的挑選出明顯不合理的崗位/目的，進(jìn)展重新打分。這三種目的可以分成兩類，一類是閱歷目的，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計目的，即既在經(jīng)過處置的規(guī)范差允許誤差范圍之外又在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的要素要進(jìn)展重新打分。24Copyright?2003ByALLPKUMana