績效管理培訓(xùn)公司員工薪酬管理高績效五項(xiàng)管理考核含內(nèi)容兩篇

績效考核超越SMART目標(biāo)設(shè)定的目錄第一章第二章第三章第四章績效考核反饋案例分析績效考核目的績效考核流程第五章績效考核運(yùn)用績效考核目錄第一章第二章第三章第四章績效考核反饋案例分析績效考核目的績效考核流程第五章績效考核運(yùn)用績效考核什么是績效？影響員工績效的因素有哪些？績效管理的真正目的是什么？課前思考工作執(zhí)行的過程與結(jié)果?？冃企業(yè)對員工在過去一段時(shí)間內(nèi)工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)后,評估該員工所做的貢獻(xiàn);并對他所具有的潛力做判斷,以了解他將來在執(zhí)行工作的適應(yīng)性與潛力?？冃гu估B是一套系統(tǒng)化的管理活動(dòng)過程,用來提高與發(fā)展員工績效與潛力績效管理C定義解釋企業(yè)員工管理者績效考核營業(yè)額+利潤+成長正確的過程+正確的結(jié)果所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)對組織和流程的貢獻(xiàn)什么是績效？常見問題010203040506070809010304050607080902主管私人目的表格太多,麻煩破壞上司與下屬關(guān)系設(shè)定目標(biāo)與考核項(xiàng)目不同

是HR的事情強(qiáng)制分配主管的績效評估與面談技巧訓(xùn)練不夠員工認(rèn)為評估不公正缺乏高階主管支持目的明確個(gè)人和公司目標(biāo)達(dá)成公司和個(gè)人目標(biāo)提供方向發(fā)揮員工強(qiáng)項(xiàng)和潛力YES懲罰只為獎(jiǎng)勵(lì)HR和部門流程N(yùn)O對所有成員來說的每天的日常管理工作團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度非物質(zhì)認(rèn)可職業(yè)發(fā)展機(jī)會最佳雇主市場平均80%51%83%88%57%61%“最佳雇主”的高績效文化2015年公司發(fā)布數(shù)據(jù)目錄第一章第二章第三章第四章績效考核反饋案例分析績效考核目的績效考核流程第五章績效考核運(yùn)用績效考核小游戲：請將下表九項(xiàng)績效管理工作，填入ABC格子中其中追蹤考核其初目標(biāo)設(shè)定期末績效考評1.進(jìn)行回饋激勵(lì)

2.目標(biāo)設(shè)定

3.進(jìn)行指導(dǎo)和指正

4.期望行為設(shè)定

5.年度計(jì)劃設(shè)定

6.績效獎(jiǎng)勵(lì)

7.平時(shí)紀(jì)錄績效

8.績效評核與面談

9.績效提升/個(gè)人發(fā)展計(jì)劃其中追蹤考核其初目標(biāo)設(shè)定期末績效考評績效管理流程2.目標(biāo)設(shè)定4.期望行為設(shè)定

5.年度計(jì)劃設(shè)定1.進(jìn)行回饋激勵(lì)3.進(jìn)行指導(dǎo)和指正7.平時(shí)紀(jì)錄績效6.績效獎(jiǎng)勵(lì)8.績效評核與面談9.績效提升/個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人整體雙向溝通設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)建立平臺明確衡量“成功”和“進(jìn)步”的標(biāo)準(zhǔn)，避免員工surprise為后續(xù)的輔導(dǎo)、評估、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)提供一個(gè)平臺引導(dǎo)員工將工作重點(diǎn)、精力、資源分配朝向公司整體績效目標(biāo)促使主管和下屬認(rèn)真思考落實(shí)的方法，把具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)變成切實(shí)可行目

標(biāo)

設(shè)

定

的

目

的公司或中心目標(biāo)分解部門職責(zé)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程提出部門需求或要求公司關(guān)聯(lián)部門部門部門目標(biāo)部門級目標(biāo)設(shè)立的流程部門目標(biāo)責(zé)任分解崗位職責(zé)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程個(gè)人發(fā)展與工作提升部門個(gè)人2個(gè)人1個(gè)人目標(biāo)崗位級目標(biāo)設(shè)立的流程有效設(shè)定目標(biāo)的四大要素愿景公司KPI部門KPI個(gè)人績效目標(biāo)措施與行動(dòng)層層分解級級保證1績效目標(biāo)的層層分解和保持一致2兼顧績效、行為目標(biāo)3符合SMART標(biāo)準(zhǔn)4雙向溝通和承諾12量化績效指標(biāo)行為素質(zhì)指標(biāo)完成率個(gè)數(shù)次數(shù)進(jìn)度%……創(chuàng)新能力執(zhí)行能力責(zé)任意識保密意識……兼顧績效、行為目標(biāo)符合SMART標(biāo)準(zhǔn)SpecificMeasurableAttainableRelevant明確的可衡量的可達(dá)成的相關(guān)性Time-specific時(shí)限性錯(cuò)誤正確事例1：

Specific具體的X

改善團(tuán)隊(duì)溝通√每周召開例會，由每位成員分享工作進(jìn)程和下周計(jì)劃，以提高同事間的相互溝通。√在本年度內(nèi)，進(jìn)行5次微信招聘平臺推廣活動(dòng)，使微信公眾號關(guān)注人數(shù)增加1000人。X在本年度內(nèi)，進(jìn)行5次微信招聘平臺推廣活動(dòng)。錯(cuò)誤正確事例2：

Measurable可衡量的X

提高公司產(chǎn)品關(guān)注度√至2015年底，公司V300產(chǎn)品在xx指數(shù)的關(guān)注度不低于1200?！淘谕荣Y源投入下，2015年銷售額較2014年增長50%。X2015年銷售額提升300%。事例3：

Attainable可實(shí)現(xiàn)又具挑戰(zhàn)性錯(cuò)誤正確事例4：

Relevant相關(guān)性X

部門員工離職率控制在10%√關(guān)鍵、稀缺崗位員工離職率<12%√至2015年底，公司技能人員持證上崗比例≧90%。X技能人員持證上崗比例≧90%。事例5：

Time-specific時(shí)限性0102030405能力傾向組織管理文化素質(zhì)個(gè)性品質(zhì)生理素質(zhì)行為素質(zhì)考核項(xiàng)目設(shè)定目錄第一章第二章第三章第四章績效考核反饋案例分析績效考核目的績效考核流程第五章績效考核運(yùn)用績效考核01020403記錄提供反饋和輔導(dǎo)觀察融洽互信氣氛觀察到的情景、行為和結(jié)果請對方提出改善方案或提供你的建議重申適當(dāng)行為可以帶來的好處以加強(qiáng)承諾記錄特殊、關(guān)鍵事件觀察+記錄關(guān)鍵信息收集建立一個(gè)非正式的員工績效檔案定期工作報(bào)告具體事例（加上你的評價(jià)）他人的反饋記錄對觀察到的事件、行為、結(jié)果和時(shí)間簡單的表述來源個(gè)人觀察文件記錄他人反饋建立互信融洽的氛圍輔導(dǎo)的環(huán)境讓員工感覺安全并專注積極的、專注的聆聽，讓員工多說話多用鼓勵(lì)的語氣助詞如：然后呢？分析得對。關(guān)注問題本身并設(shè)身處地的與員工一起解決。環(huán)境聆聽鼓勵(lì)關(guān)注B明確觀察到的情景、行為和結(jié)果S邀請對方提出提升方案中提供的建議

表達(dá)行為的影響E重申適當(dāng)行為可以帶來的好處并加強(qiáng)承諾T提供反饋與輔導(dǎo)2小張，昨天HR提出需要維修培訓(xùn)室的空調(diào)，雖然已經(jīng)到了下班時(shí)間，但為了保證今天的培訓(xùn)正常進(jìn)行，你還是組織員工留下，并和他們一起加班到晚上10點(diǎn)，直到修好才走，為了慰勞員工的辛苦，你還給她們買了飲料點(diǎn)心。134B：明確觀察到的情

景、行為和結(jié)果E：表達(dá)行為的影響S：請對方提出看法T：重申適當(dāng)行為可以帶

來的好處以加強(qiáng)承諾這不但幫助我們避免了今天培訓(xùn)的停頓，你還顯示了對員工的支持和關(guān)懷，使大家雖然要突然加班但士氣高昂。你對這件事有什么看法？這是我們一直宣揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，你在這方面的表現(xiàn)，為其他主管做出了表率。正面反饋（案例）2小劉，昨天下午下班時(shí)HR發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)室的空調(diào)是壞的，為了安排今天的培訓(xùn)要求緊急維修，你臨時(shí)指派小王加班維修到晚上10點(diǎn)，仍然沒有修好。134B：明確觀察到的情

景、行為和結(jié)果E：表達(dá)行為的影響S：請對方提出看法T：重申適當(dāng)行為可以帶

來的好處以加強(qiáng)承諾這樣不但產(chǎn)生了XX加班費(fèi)，還影響到今天的培訓(xùn)臨時(shí)取消，也打亂了小王個(gè)人生活安排，并導(dǎo)致生產(chǎn)部和HR的抱怨。你能告訴我這是怎么回事嗎？你的感覺是什么？你認(rèn)為這件事對你自己的影響是什么？你認(rèn)為可以如何避免類似事情的發(fā)生？……我建議你也可以考慮……對問題的預(yù)見和計(jì)劃是你在維修管理方面需要提升的重點(diǎn)。這不只影響你的維修成本目標(biāo)的達(dá)成，還影響你和其他部門的合作，希望你以后按照剛才講的計(jì)劃執(zhí)行，在這方面取得進(jìn)步。建設(shè)性反饋（案例）困難的輔導(dǎo)總結(jié)改進(jìn)：與之前的輔導(dǎo)聯(lián)系起來。足夠信息：有無收集足夠的事實(shí)例子同理心：表示理解，重復(fù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的必要性。時(shí)間充裕：充分的時(shí)間聆聽下屬的觀點(diǎn)或想法。引導(dǎo)把注意和放在改善計(jì)劃思維框架：有沒有先入為主或思維定勢影響判斷針對事情：面談雙方就事論事。請結(jié)合工作實(shí)例演練3人一組：主管、下屬、記錄者目錄第一章第二章第三章第四章績效考核反饋案例分析績效考核目的績效考核流程第五章績效考核運(yùn)用績效考核績效管理和員工能力提升有什么聯(lián)系？Education10%教育培訓(xùn)Exposure20%模范榜樣Experience70%經(jīng)歷體驗(yàn)課堂授課在線學(xué)習(xí)選擇性閱讀知識管理系統(tǒng)反饋觀察楷模和專家參加會議指導(dǎo)和訓(xùn)練工作委派/參與特殊項(xiàng)目輪崗臨時(shí)/特殊任務(wù)分配帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)增加工作廣度工余活動(dòng)如：志愿者項(xiàng)目自主練習(xí)34個(gè)人發(fā)展問題建議采取的發(fā)展方法1、執(zhí)行力不強(qiáng)！2、責(zé)任心不強(qiáng)！3、業(yè)務(wù)不熟練！4、跨部門溝通能力差！目錄第一章第二章第三章第四章績效考核反饋案例分析績效考核目的績效考核流程第五章績效考核運(yùn)用績效考核有效評估的前提01明確的績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃02日常的反饋和輔導(dǎo)03幫助員工培養(yǎng)提升的意愿04積極向上的激勵(lì)不然會無的放矢，難以服人避免員工感到意外才能建立開放和坦誠的雙向交流鼓勵(lì)員工不要安于現(xiàn)狀，敢于突破暖場，說明面談目的溝通各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成狀況各項(xiàng)能力的優(yōu)勢和差距需要解決的問題和提升的地方績效目標(biāo)是否需要調(diào)整（年中回顧）為整體績效表現(xiàn)達(dá)成共識（年底考核）績效面談流程3.結(jié)果應(yīng)用輔導(dǎo)改正文件記錄紀(jì)律行動(dòng)補(bǔ)足崗位短板儲備發(fā)展能力調(diào)薪績效獎(jiǎng)金留任梯隊(duì)培養(yǎng)人力調(diào)整潛能評鑒薪酬福利內(nèi)部管理人才梯隊(duì)培訓(xùn)發(fā)展1.行為觀察、記錄；2.激勵(lì)與幫助成長；3.定期評估總結(jié)。1.中期回顧與目標(biāo)調(diào)整2.年底考評并計(jì)劃未來3.部門內(nèi)跨部門溝通調(diào)整4.充分應(yīng)用績效考評結(jié)果績效考評發(fā)展計(jì)劃反饋輔導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定1.明確職能能力要求2.評估優(yōu)勢和發(fā)展需求3.提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會4.探討職業(yè)發(fā)展方向1.結(jié)合公司、部門績效目標(biāo)2.個(gè)人目標(biāo)加入發(fā)展性3.確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重4.符合SMART原則績效管理體系以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級——堅(jiān)決執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊(duì)（層級）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度。現(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)”的能力；推動(dòng)“項(xiàng)目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力。現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

兩個(gè)基于：基于對上級工作目標(biāo)的理解；基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個(gè)制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系

區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問題：您的公司是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績效和市值。強(qiáng)化管理（A&P）員工管理（MP）考核管理（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過程管理ProcessManager目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)（1）目標(biāo)管理《目標(biāo)管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績效的成果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；目標(biāo)絕對保密——無人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。公司的目標(biāo)：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場部目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部目標(biāo)對立及不相關(guān)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時(shí)間限制的（2）認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級平等的溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時(shí)終止會談安排下次會談員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評估時(shí)間。關(guān)鍵詞：員工參與是制定目標(biāo)的最高原則！認(rèn)同管理的4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標(biāo)準(zhǔn)”和考評時(shí)間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性目標(biāo)的分類(1)

必須要求目標(biāo)：對決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達(dá)到共識面談的技巧工作目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個(gè)溝通每一項(xiàng)工作的目標(biāo)；不斷地觀察對方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認(rèn)同；請對方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時(shí)間；雙方簽署“目標(biāo)責(zé)任承諾書”。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵(lì)員工參與，以爭取他的承諾；對每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持以及資源。總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。（3）過程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設(shè)計(jì)、管理的學(xué)習(xí)；管理的實(shí)施、管理的成效。

——我們總是忽略設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)！發(fā)現(xiàn)問題、找到方法；設(shè)計(jì)過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業(yè)很少人關(guān)注企業(yè)中的具體問題；很少人關(guān)注計(jì)劃的過程及跟進(jìn)；許多企業(yè)是由會計(jì)人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、、運(yùn)營三個(gè)流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。目標(biāo)過程管理

根據(jù)日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時(shí)的鼓勵(lì)和反饋；提醒具體目標(biāo)對總目標(biāo)的關(guān)系與權(quán)重。目標(biāo)檢查溝通步驟1.營造一個(gè)和諧而愉快的開始?xì)夥眨?.說明討論的目的、步驟和時(shí)間；3.根據(jù)每一工作目標(biāo)評價(jià)完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進(jìn)方向；5.討論具體改進(jìn)方法，新的階段目標(biāo)；6.約定再檢查，評估的時(shí)間；7.簽字。如何進(jìn)行目標(biāo)管理的督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會議。誰來制定計(jì)劃有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定計(jì)劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。實(shí)例1：工作計(jì)劃書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的描述；對工作進(jìn)程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關(guān)部門支援的要求；對完成目標(biāo)的保證。實(shí)例2：工作總結(jié)書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的復(fù)述；對工作推進(jìn)的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關(guān)部門支援的評估；對團(tuán)隊(duì)成員評估及獎(jiǎng)懲建議。優(yōu)秀公司文件的特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴(yán)謹(jǐn)；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼?！案郊钡氖褂卯?dāng)需要一份相對的文件時(shí)；對述職報(bào)告能形成支持的資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計(jì)劃、申請、建議、方案。公司文件禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個(gè)人意見…...（4）考核管理績效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：

使企業(yè)的、目標(biāo)得以落實(shí)和具體化；上下級之間進(jìn)行系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的溝通；2、員工管理的工具：

工作計(jì)劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價(jià)的工具：

客觀和公正；4、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的工具：

激勵(lì)員工參與管理；與獎(jiǎng)金及處罰掛鉤。“垂直評估”考核模型考核模型：中國多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標(biāo)簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。

“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點(diǎn)，不能真正反映員工實(shí)際業(yè)績，人情分嚴(yán)重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況脫離。

“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型在績效目標(biāo)計(jì)劃過程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；經(jīng)理和員工對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查；確定員工是否已達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法中：績效評價(jià)會議不僅僅是為了評價(jià)；要討論哪些績效還沒有達(dá)到目標(biāo)；診斷存在的問題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：最好的評價(jià)績效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核法！績效考核評級法優(yōu)點(diǎn)：簡單方便，短時(shí)間內(nèi)輕松完成評價(jià)工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點(diǎn)：評級方法最大的弱點(diǎn)來源于它的優(yōu)點(diǎn)；因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；注重表格，填完表后就以為萬事大吉?？冃Э己伺琶ㄔu級法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關(guān)鍵詞：謹(jǐn)慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實(shí)例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€(gè)新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長遠(yuǎn)看公司團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力下降。評級法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法對比評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數(shù)人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個(gè)級別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法：目標(biāo)：銷售收入提高10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評估過程就簡單了；銷售人員要就達(dá)到目標(biāo)，要就沒有達(dá)到目標(biāo)。平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會；內(nèi)部過程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長——要想使內(nèi)部過程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進(jìn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點(diǎn)管理訊息的體制；KPI反映公司財(cái)務(wù)及運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明；KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效；平衡計(jì)分卡每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項(xiàng)KPI。平衡計(jì)分法的權(quán)重績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說明權(quán)重財(cái)務(wù)績效指標(biāo)（33）1）營業(yè)額達(dá)到22.8億元，國際國內(nèi)市場各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長（13）1）員工素質(zhì)測評達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？己酥笜?biāo)2001年指標(biāo)2002年指標(biāo)備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費(fèi)用比工資總費(fèi)用比企業(yè)培訓(xùn)管理費(fèi)用比10%15%40%30%56小時(shí)/人70小時(shí)/人25%35%5%4%廣告費(fèi)用比5%4%科研總費(fèi)用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計(jì)劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5（EVA）BSCKPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理約束（TOC）約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考考核;有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的；而有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”;加強(qiáng)對“短板”的管理是最有效的；“長板”產(chǎn)出的

增加未必會有意義。業(yè)績導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理措施：要求不斷進(jìn)步，不能墊底；要求指標(biāo)懲罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則變化范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績指標(biāo)評價(jià)模型目標(biāo)體系第一級第二級第三級目標(biāo)：提高市場占有率3%措施：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率流動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠度員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評估團(tuán)隊(duì)工作