績效管理培訓(xùn)公司員工薪酬管理高績效五項(xiàng)管理考核含內(nèi)容課件兩篇

績效概述--績效--績效考核1績效廣泛存在于工作、學(xué)習(xí)、日常生活和人際交往等各項(xiàng)具體事物中。只要有需求、有目標(biāo)、有喜好，就存在績效。國外有位教授做了一項(xiàng)很有意思的社會調(diào)查，分析人的第一需求，結(jié)果是“要使自己進(jìn)步”。進(jìn)步就意味著要提高績效，所以人生也可以說是提高績效的過程。對我們來說績效的意義不僅僅限于企業(yè)，每個(gè)人都應(yīng)該研究績效，從各方面有效降低成本，提高效率，這有助于提高我們生命的品質(zhì)?？冃ж灤┯诿總€(gè)人的一生，無論是企業(yè)還是個(gè)人都會面對績效問題。為什么要談績效？績效提升是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、波浪式推進(jìn)和螺旋式上升的過程。談績效的目的就在于使我們充分了解過去，同時(shí)認(rèn)識現(xiàn)在，并在此基礎(chǔ)上更好地規(guī)劃未來。當(dāng)然，我們談績效也會談到關(guān)于薪酬、晉升、激勵(lì)的問題，但績效的核心還是在于改進(jìn)。進(jìn)入21世紀(jì)，績效問題成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點(diǎn)。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進(jìn)自身的發(fā)展。但是，在這個(gè)過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準(zhǔn)確，對于績效管理的應(yīng)用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？

績效是最終成果？是對勤勞的表揚(yáng)？還是工作者的能力和態(tài)度？“績”是指業(yè)績，即工作結(jié)果；“效”是指效率，即工作過程?？冃侵竼T工在一定環(huán)境與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果，體現(xiàn)了員工履行工作職責(zé)的程度，也反映了員工能力與其職位要求的匹配程度。即：績效（Performance）=結(jié)果+過程（即行為素質(zhì)）1.1.1為什么要談績效？1.1.2績效有什么特點(diǎn)？多因素性指績效受多種因素的共同影響，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定。主要的因素有：A、內(nèi)因（主觀性）：技能（S）+激勵(lì)（M）；B、外因（客觀性）：環(huán)境（E）+機(jī)會（O）+資源（R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式說明，績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會、環(huán)境、資源五變量的函數(shù)。指績效體現(xiàn)在多個(gè)方面，結(jié)果和行為都是考核范疇。比如，某組織績效除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估（BSC）。員工個(gè)人也要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行評估?？冃菚S著時(shí)間的推移而變化的，績效差的可能會改進(jìn)績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級的績效。1多維性2動(dòng)態(tài)性3【你知道嗎】由丹—布蘭斯特研究會進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：

管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；

第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績?！居^點(diǎn)】績效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之

一?？冃Ч芾砟芰涂冃Э己思记墒枪芾碚弑貍涞?/p>

能力！所謂考核，是指在一段時(shí)間內(nèi)對個(gè)人的工作能力和工作成績作出的判斷。績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價(jià)?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎(jiǎng)懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎(jiǎng)懲分明，同時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容?，F(xiàn)代人力資源管理要求運(yùn)用正式的評價(jià)系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是設(shè)計(jì)和研制這種考核與評定系統(tǒng)。1.2.1什么叫做績效考核？績效評估無疑是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果（績效本身包含“績”和“效”），它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進(jìn)程中行為和素質(zhì)?？冃Э己擞址Q績效考評、績效評價(jià)、績效評估等，是指將轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，并對照績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等。1.2.2為什么要實(shí)施績效考核？作用是什么？【點(diǎn)評】拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說這是一種“社會浪費(fèi)”。法國農(nóng)業(yè)工程師林格曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。引例1：拉繩實(shí)驗(yàn)/林格曼效應(yīng)1.2.2為什么要實(shí)施績效考核？作用是什么？隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來解釋：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對組織的貢獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越??；由于組織中其他成員的存在，個(gè)體會感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。其實(shí)，這跟人們常說的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠”?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。1.2.2為什么要實(shí)施績效考核？作用是什么？一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力。沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個(gè)人平時(shí)跳過一條水溝時(shí)很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。引例2：挖掘個(gè)人潛力[點(diǎn)評]這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴伲ā澳愫饬渴裁矗憔偷玫绞裁??！蹦銠z查什么，員工就做什么）1.2.2為什么要實(shí)施績效考核？作用是什么？為了讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會浪費(fèi)”，最大限度地消除“社會懶惰”。該如何做呢？明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識別；將個(gè)體對組織的貢獻(xiàn)與薪酬或獎(jiǎng)懲掛鉤，利用激勵(lì)手段，正負(fù)強(qiáng)化。而綜合以上兩點(diǎn)，也就是實(shí)施績效考核。1.2.2為什么要實(shí)施績效考核？作用是什么？[點(diǎn)評]之所以這樣做，是因?yàn)榍厥且詳孬@人頭來論軍功的，在秦軍中，沒有腐敗，沒有裙帶關(guān)系，沒有官二代富二代，也沒人敢高調(diào)宣稱“我爸是李剛”，有的只是嚴(yán)苛的紀(jì)律和賞罰有信，也正因?yàn)榧o(jì)律嚴(yán)苛賞罰分明，所以在軍中沒有出生和家庭歧視，因而能奮不顧身奮勇殺敵，秦最后能統(tǒng)一中國也絕非偶然?！ふ埧瓷眺痹O(shè)置的績效：商鞅徹底廢除了舊世卿世祿制，今后將根據(jù)軍功的大小授予爵位，“有軍功者，各以率受上爵，為私斗爭，各以輕重被刑”，在其他諸侯國眼中，秦軍赤膊上陣，如狼似虎，手提斬獲的人頭，腰上綁的也是人頭，有時(shí)臂膀下夾一沒來得及砍下人頭的敵軍的尸體，浩浩蕩蕩，如魔似鬼，所向無敵。引例3：商鞅的績效1.2.2為什么要實(shí)施績效考核？作用是什么？戰(zhàn)略方面組織的戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到個(gè)人，從而將員工工作活動(dòng)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來。員工績效的達(dá)成，也就是組織目標(biāo)的達(dá)成。管理方面為組織在薪酬管理、崗位晉升、員工培養(yǎng)等多項(xiàng)管理決策中提供必要信息和依據(jù)。發(fā)展方面通過績效考核，提高員工的工作業(yè)績及能力素質(zhì)，真正實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，為公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。綜合以上三個(gè)案例，我們分析得出：績效考核的根本目的，是建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。我們可以從三個(gè)方面來闡述績效考核的作用：1.2.2為什么要實(shí)施績效考核？作用是什么？【參考】組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可達(dá)到八個(gè)方面的目的【個(gè)人觀點(diǎn)】從組織的角度來說，績效考核的目的是促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成；從員工的角度來說，將績效考核的結(jié)果同員工的薪酬及晉升掛鉤，實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)。①為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；②組織對員工的績效考評的反饋；③對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；④為員工的薪酬決策提供依據(jù)；⑤對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；⑥了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；⑦對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；⑧對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。1.2.3員工真的討厭績效考核嗎？總之，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的。詢問一個(gè)訓(xùn)練有素、富有才氣的雇員：為什么他或她要辭去一份所謂的好工作。你很可能聽到下面這樣的話：“從來沒有人告訴我做得怎么樣。我從未從老板那里聽到真正好的反饋。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！”績效考核對員工的意義是：明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定更清晰公正的績效評審標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)獲取評價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同真正優(yōu)秀的員工是渴望績效考評的。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個(gè)人努力取得事業(yè)的進(jìn)步，同時(shí)也希望得到上級對自己的指點(diǎn)。1.2.4績效考核考什么？

因而，全面績效考核的觀點(diǎn)就是：績效是由人的能力（素質(zhì)）、能力發(fā)揮（態(tài)度與行為）、能力發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程。即：優(yōu)秀績效＝能力（能做什么）＋態(tài)度與行為（如何做的）+結(jié)果（做到什么）。有人說，績效考核理所當(dāng)然應(yīng)該考核結(jié)果（results），有人認(rèn)為，績效是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動(dòng)的過程，績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，因此，績效考核還應(yīng)該考核行為（behavior），又有人說，績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來，因此，要考核員工未來能做什么，即，考核員工的潛能或能力（competence）。1.2.4績效考核考什么？

不同崗位或同一崗位的不同時(shí)期的考核權(quán)重是不同的。

權(quán)重是指在考核過程中對被考核對象不同側(cè)面的重要程度的定量分配，對各考核要素在總體考核中的作用區(qū)別對待。

合理確定權(quán)重體現(xiàn)著引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念。學(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計(jì)劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談判能力等。身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個(gè)因素。其實(shí)，員工考評的內(nèi)容大致可以分為德（品德、作風(fēng)）、能（知識、技能、能力）、勤（態(tài)度、責(zé)任心）、績（效率、業(yè)績）四個(gè)方面。根據(jù)不同的需要，考評時(shí)有不同的側(cè)重。主包括思想作風(fēng)、職業(yè)道德等方面。德主要指工作人員從事本員工作的能力。相當(dāng)于上述公式中的“能力”，即分析和解決問題的能力以及獨(dú)立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識水平

、工作能力和身體能力等三個(gè)方面。能就是指勤奮精神。相當(dāng)于上述公式中的“態(tài)度與行為”，它要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個(gè)方面。

具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨，是否達(dá)到規(guī)定的出勤率。勤就是工作人員的實(shí)際貢獻(xiàn)，相當(dāng)于上述公式中的“結(jié)果”，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。

它包括：人員是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等?？?.2.5多久考核一次？②其他支持部門可以是每個(gè)季度或半年考核一次，不宜太密、太過繁瑣。要根據(jù)具體情況決定考核周期。①對有硬目標(biāo)的部門（如生產(chǎn)部、銷售部），可以實(shí)行每月考核的方法，但是考核要操作簡單，如簡單的填表式考核；1.2.6績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？在日本《文藝春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常務(wù)董事天外伺郎，題名為：《績效主義毀了SONY》其描述“因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情”。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的……公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。引例：面對《績效主義毀了SONY》

有何感想？績效考核存在哪些誤區(qū)或問題呢？1.2.6績效考核存在哪些誤區(qū)或問題？1績效管理的過程煩瑣，效率不高，考核成本巨大，無法將績效考評中的很多工作都進(jìn)行細(xì)化、量化，難以保障績效結(jié)果的公平、公正。4考核過程中的非理性因素難以控制，如定性考核中的打分環(huán)節(jié)，“老好人”、“泄私憤”等現(xiàn)象難以避免，不能保證績效考核結(jié)果的信度和效度。3績效實(shí)現(xiàn)的過程缺乏溝通和監(jiān)控；績效反饋不及時(shí)，信息不通暢；績效考核的結(jié)果沒有得到及時(shí)的應(yīng)用，最終失去對員工的激勵(lì)作用，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致員工大面積離職?？冃Э己藘H被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理工作相聯(lián)系?；蛘J(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。2概況來說，績效考核存在如下幾點(diǎn)誤區(qū)或問題，是需要我們實(shí)施績效考核過程中要避免的：1234統(tǒng)一認(rèn)識全員參與依法實(shí)施規(guī)范操作明確規(guī)則公開透明客觀公平事實(shí)說話考核前，一定讓組織和員工之間達(dá)成意見的統(tǒng)一，避免因績效考核而雞飛狗跳。同時(shí)，在制定考核制度、考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分和員工做好溝通，并聽取員工可行性的意見或建議。從事績效考核，應(yīng)最大限度地減少考核者與被考核者之間的神秘感，考核者需要向被考核者明確說明績效考核的指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核結(jié)果運(yùn)用等，確?？冃Э己说耐该鞫?，考核過程是制度化的、公開的。應(yīng)建立考核制度，依法考核，避免隨意更改考核方法、頻率、考核目標(biāo)等。以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。1.2.7績效考核應(yīng)遵循怎樣的原則？1.2.7績效考核應(yīng)遵循怎樣的原則？08070605開放溝通反饋改進(jìn)導(dǎo)向不同權(quán)重不同適度調(diào)整循序漸進(jìn)針對重點(diǎn)多角考核在績效考核過程中，考核者均應(yīng)對被考核人員進(jìn)行充分的績效輔導(dǎo)。被考核人員對考核結(jié)果不滿時(shí)，可根據(jù)申訴渠道進(jìn)行申訴溝通。同時(shí)，考核者應(yīng)及時(shí)將考評的結(jié)果（成績）反饋給被考核者本人。針對不同的員工、不同的時(shí)間段考核的重點(diǎn)不同，因此，考核的權(quán)重也不同。在這里，績效考核也起到了指揮棒的作用?？冃Э己瞬皇且粋€(gè)一蹴而就的過程，是一個(gè)循序漸進(jìn)，逐漸調(diào)整與完善的過程。避免考核指標(biāo)單一，要抓住重點(diǎn)，抓住全局（如根據(jù)BSC模型制定KPI指標(biāo)體系，并兼顧考核“德”、“能”、“勤”、“績”、“搏”、“創(chuàng)”、“合”等各個(gè)方面。）考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾，考核結(jié)果要進(jìn)行相應(yīng)的應(yīng)用（如獎(jiǎng)懲、晉升、降級或辭退等），否則，難以實(shí)現(xiàn)通過考核取得績效的進(jìn)步。⑨目標(biāo)承諾結(jié)果應(yīng)用1.2.7績效考核應(yīng)遵循怎樣的原則？1.2.8績效結(jié)果可運(yùn)用在哪些方面？獎(jiǎng)懲或評優(yōu)培訓(xùn)提升（為培訓(xùn)提升提供需求信息，同時(shí)也提供培訓(xùn)與開發(fā)有效性的建議）績效工資或獎(jiǎng)金晉升、調(diào)職、降級或淘汰（如試用期考核）崗位任職資格調(diào)整（也是招聘與甄選有效性的依據(jù)）等23456薪酬調(diào)整1績效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用?？冃ЫY(jié)果的主要應(yīng)用有：考核后需要在獎(jiǎng)懲上跟上，沒有實(shí)惠的東西員工是不會主動(dòng)自覺去做的。觀點(diǎn)績效管理--什么是績效管理--績效管理的重要性2--績效管理的基本思想/理念--績效管理的組織分工所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Э己伺c績效管理的區(qū)別績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，單純地看待績效考核，實(shí)質(zhì)上反映的是過去的績效，而績效管理更強(qiáng)調(diào)未來績效的提升?？冃Э己耸强冃Ч芾砉ぞ呦淅锏囊患ぞ?，績效管理離不開績效考核，績效考核也應(yīng)該與績效管理的其他方面緊密聯(lián)系，將績效考核工作納入到績效管理的體系和制度中，才能對績效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理從而實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。2.1什么是績效管理？雙面神——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個(gè)面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到過去，也能看到未來?？冃гu估和績效管理同樣關(guān)注變化和變遷。也有管理的兩面性，如組織與個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、控制與激勵(lì)?！旨{（美）知名績效管理專家，《雙面神——績效管理系統(tǒng)》作者績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程．該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。

——羅伯特?巴克沃（美）知名績效管理專家，《績效管理——如何考評員工表現(xiàn)》作者績效管理被譽(yù)為企業(yè)管理的“世界級難題”。怎樣在企業(yè)里建立簡單而有效的績效管理體系。讓它不流于形式，真正憑績效說話，是企業(yè)的管理者每時(shí)每刻都要面對，卻又不敢輕易下手解決的問題?！芾ぶ麑?shí)戰(zhàn)派管理專家，《憑績效說話》作者【名人談績效管理】2.1什么是績效管理？2.2績效管理的重要性績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機(jī)會。IfYouCan‘tMeasureit,YouCan’tManageit?。ㄈ绻銢]法衡量它，你就沒法管理它?。?/p>

——哈佛大學(xué)羅伯特.卡普蘭教授

“組織運(yùn)行與發(fā)展=規(guī)劃+目標(biāo)設(shè)定+績效管理”2.3績效管理的基本思想/理念績效管理的兩大難題：①M(fèi)easuretherightthings（選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行衡量）；②Measurethingsright（以合適的方式對選定的指標(biāo)進(jìn)行衡量）?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點(diǎn)是企業(yè)的。1、以目標(biāo)為導(dǎo)向，績效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合；2、不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃；3、對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性；4、與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較；5、兼顧在經(jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等各方面的全面整合（BSC）；6、全程性的績效管理。綜合來講，績效管理基本思想或者說理念是：2.4績效管理的組織分工設(shè)定下屬績效目標(biāo)，并使各級績效目標(biāo)同公司的發(fā)展、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)一致；協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負(fù)責(zé)解釋評估方案；對員工的績效改進(jìn)進(jìn)行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督（績效診斷與輔導(dǎo)）；實(shí)施考核并審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負(fù)責(zé)；向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見；為所屬員工提供績效反饋，指導(dǎo)員工進(jìn)行績效改進(jìn)（績效面談）；根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策（績效結(jié)果運(yùn)用建議）。人力資源部職責(zé)編制和修訂績效考核管理制度；為各級評估者提供績效管理培訓(xùn)；組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計(jì)劃實(shí)施績效評估；及時(shí)收集各種考評信息，并進(jìn)行整理和分析；受理并組織處理績效考核投訴根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議；負(fù)責(zé)所有績效檔案的管理。各直線管理層職責(zé)績效管理最終責(zé)任者——總經(jīng)理總經(jīng)理是員工績效考核的最終責(zé)任者，總經(jīng)理在員工績效考核工作中扮演非常重要的角色，除了對直接下屬進(jìn)行考核之外，還賦予其他重要職責(zé)：審批員工績效管理制度；審批員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)（含業(yè)績目標(biāo)）；審批績效考核結(jié)果運(yùn)用方案；審核處理績效考核二次申訴材料；監(jiān)督和指導(dǎo)HR與LM（直線經(jīng)理）的績效考核實(shí)施。實(shí)施過程--制定或完善考核制度--確定考核評價(jià)模型3--考核簽字--績效溝通（績效診斷、績效輔導(dǎo)、績效面談與改進(jìn)）--考核結(jié)果應(yīng)用--考核文檔管理3.1制定或完善考核制度根據(jù)“依法實(shí)施規(guī)范操作”的原則，考核前，應(yīng)建立詳細(xì)、規(guī)范、務(wù)實(shí)、可行的《績效考核管理辦法》（如已有，根據(jù)具體情況進(jìn)行修訂和完善）。依法考核，避免隨意更改考核方法、頻率等。234確定考核指標(biāo)各指標(biāo)的分值分配確定考核標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)的打分標(biāo)準(zhǔn)）確定業(yè)績目標(biāo)1確定考核評價(jià)模型確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)是對考核內(nèi)容的具體表述，它告訴我們從哪些方面來理解和衡量績效，解決考核“什么”的問題。

因此，考核指標(biāo)的選擇主要取決于要考核什么內(nèi)容（如德、能、勤、績），并根據(jù)考核內(nèi)容的重要性確定考核權(quán)重。3.2.1定性指標(biāo)1定性指標(biāo)，是無法具體量化的指標(biāo)，可以用文字語言進(jìn)行相關(guān)描述。定量指標(biāo)2定量指標(biāo)，是指可以量化的指標(biāo)，可以用數(shù)學(xué)語言進(jìn)行描述?？己酥笜?biāo)包括定性指標(biāo)與定量指標(biāo)。內(nèi)涵明確清晰：每一個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)有明確的含義，避免不同評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)內(nèi)容產(chǎn)生不同的理解，減少評價(jià)誤差產(chǎn)生。23具有針對性：評價(jià)指標(biāo)應(yīng)針對某個(gè)特定績效目標(biāo)，反映相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。4指標(biāo)導(dǎo)向原則：不是單純?yōu)榱嗽u出名次和優(yōu)劣，重要的是引導(dǎo)和鼓勵(lì)朝著正確的方向和目標(biāo)發(fā)展。根據(jù)崗位的具體情況具體分析。比如，是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？（結(jié)果導(dǎo)向適用于：對結(jié)果很容易測量的人員，如銷售；技能導(dǎo)向適應(yīng)于：業(yè)績不易衡量或資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊?，如研發(fā)人員。65貴精不貴多，關(guān)鍵而不寬泛；每個(gè)評價(jià)指標(biāo)一定要有獨(dú)立的內(nèi)容，有獨(dú)立的含義和界定。系統(tǒng)優(yōu)化原則：由總指標(biāo)分解成次級指標(biāo)，次級指標(biāo)再分解成第三極指標(biāo)……組成樹狀結(jié)構(gòu)的指標(biāo)體系。1考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行各指標(biāo)的分值分配3.2.2在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)以后，考核管理部門就根據(jù)考核的重點(diǎn)，對每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)及賦值打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。員工考核得分＝

∑（各項(xiàng)指標(biāo)得分×相應(yīng)的權(quán)重）應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和賦值打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向的作用，還會引導(dǎo)被考核者的行為。確定考核標(biāo)準(zhǔn)（各指標(biāo)的打分標(biāo)準(zhǔn)）3.2.3孟子曰：“權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚?！蓖ㄟ^量具可以衡量物品的輕重、長短，但如果沒有統(tǒng)一的“度量衡”，同樣的物品可能就會出現(xiàn)不一樣的重量和尺寸。同樣，通過績效考核標(biāo)準(zhǔn)可以衡量員工績效水平的高低，但如果缺乏橫向統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，同樣績效水平的員工就會出現(xiàn)不同的考核得分。因此，考核項(xiàng)目分別給予賦值打分后，要對每項(xiàng)目的得分給出打分依據(jù)。4分3分2分1分0分非常敬業(yè)，高度廉政勤政有敬業(yè)精神、廉政、勤政基本上能做到敬業(yè)、廉政、勤政在敬業(yè)、廉政、勤政有一些疏忽和缺點(diǎn)存在明顯的不敬業(yè)、不廉政、不勤政問題比如：公務(wù)員考核中的“德”總分為10分，其中“對職業(yè)的態(tài)度和行為表現(xiàn)”項(xiàng)目為4分，具體要求為：“敬業(yè)精神、廉政勤政”。但還要根據(jù)被考核者的情況劃分為不同等級，如下：為打分科學(xué)、準(zhǔn)確，還應(yīng)當(dāng)對得分進(jìn)行更加細(xì)致和量化的規(guī)定。如，3分的“達(dá)到敬業(yè)精神、廉政、勤政”要有“工作很認(rèn)真，自覺加班，拒絕收禮”等具體考核標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)績目標(biāo)3.2.4明確一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體業(yè)績目標(biāo)（KPI），相當(dāng)于上級與下屬建立一個(gè)績效合約。目標(biāo)來自于哪里呢？愿望導(dǎo)向：從公司的使命與戰(zhàn)略愿景出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，并層層分解到相應(yīng)的崗位。職責(zé)導(dǎo)向：從部門工作的具體職責(zé)出發(fā)，根據(jù)專業(yè)化的要求，設(shè)定突出崗位及專業(yè)特性的目標(biāo)。競爭導(dǎo)向：根據(jù)目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設(shè)定提升競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)。六個(gè)導(dǎo)向顧客導(dǎo)向：從顧客的需求與期望出發(fā)，設(shè)定對顧客的產(chǎn)品及服務(wù)提升目標(biāo)。問題導(dǎo)向：從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設(shè)定解決問題的工作目標(biāo)。成長導(dǎo)向：從檢討自我能力瓶頸，思考自我生涯發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個(gè)人的成長目標(biāo)。另，我們可以采用平衡計(jì)分卡（BSC）的各維度，并結(jié)合上述的六個(gè)導(dǎo)向，來設(shè)定目標(biāo)。3.3考核簽字1）為了考核的莊重、雙方承諾并規(guī)避勞動(dòng)法風(fēng)險(xiǎn)，正式考核前，

應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的簽字程序。

①考核制度需總經(jīng)理正式簽字頒發(fā)；

②考核制度需進(jìn)行全體員工的閱讀學(xué)習(xí)，并進(jìn)行學(xué)習(xí)及認(rèn)可制

度的簽字回執(zhí)；

③部門業(yè)績KPI需考核者和被考核者雙方簽字確認(rèn)。2）考核過程中，各考評表、溝通表、申訴表等要按照表格設(shè)定的

簽字要求進(jìn)行相應(yīng)的簽字，不可空缺?！揪尽恳庖娊y(tǒng)一根據(jù)“統(tǒng)一認(rèn)識全員參與”的原則，實(shí)施績效考核前，要跟被考核員工達(dá)成意見的統(tǒng)一，考核規(guī)則，征詢員工意見或建議。規(guī)則宣導(dǎo)根據(jù)“明確規(guī)則公開透明”的原則?？己苏咝枰虮豢己苏吲嘤?xùn)考核制度，明確指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考結(jié)果運(yùn)用等?？冃г\斷即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運(yùn)用于績效管理的各階段?？冃г\斷的主要要素就是參考公式P＝f（S.O.M.E.R）。1233.4.1考核前（績效診斷）績效管理中最常見和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績效差的根由。管理者是績效實(shí)施的主體，是績效改善和提高的推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。因此，在實(shí)施績效考核的過程中，要持續(xù)不斷地對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)是指管理者與員工共同跟蹤績效結(jié)果，通過持續(xù)不斷的溝通，努力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達(dá)到或超越已制定的績效目標(biāo)?！居^點(diǎn)】“輔導(dǎo)就是激發(fā)人的潛力并使其績效最大化。輔導(dǎo)是幫助人們學(xué)習(xí)，而不是教育他們?！薄禖oachingforPerformance》JohnWhitmore1、績效輔導(dǎo)的定義管理人員作用①了解下屬的工作情況和進(jìn)展；②幫助下屬提升能力；③客觀公正評價(jià)下屬的績效，提高考核工作的有效性和下屬的認(rèn)可度；④建立信任，提高員工滿意程度。①及時(shí)得到自己績效的反饋信息；②及時(shí)了解組織的重要信息；③及時(shí)得到相應(yīng)的資源和幫助；④發(fā)現(xiàn)不足，確立改進(jìn)點(diǎn)。員工2、績效輔導(dǎo)對管理人員和員工的作用3、績效輔導(dǎo)的技巧①真誠第一、技巧第二；②充分的準(zhǔn)備，開放的心態(tài)；③正式與非正式相結(jié)合；④明確對下屬的工作期望與績效目標(biāo)；⑤傾聽、鼓勵(lì)與建設(shè)性批評；⑥給予積極的反饋?！居^點(diǎn)】以專注和關(guān)心的態(tài)度給以指導(dǎo)，從促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展、幫助員工成長中獲得滿足。今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結(jié)果？我們應(yīng)該如何確定目標(biāo)？你怎么看？目標(biāo)是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達(dá)成的嗎？你會如何衡量？你想何時(shí)達(dá)到？你對目標(biāo)的個(gè)人控制力有多大？有什么樣的里程碑？①目標(biāo)（Goal）——建立目標(biāo)現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結(jié)果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了？你如何評價(jià)現(xiàn)狀？你會給出多少分？②現(xiàn)實(shí)（Reality）——了解現(xiàn)狀我們該怎么解決這個(gè)問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個(gè)建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發(fā)嗎？還有誰能幫忙？③選擇方案（Options）——討論接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時(shí)候開始？什么時(shí)候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進(jìn)？④意愿（Will）——達(dá)成意見建議避免應(yīng)在日常工作中根據(jù)需要提供績效輔導(dǎo)；對員工的表現(xiàn)作記錄或存檔；采取角色扮演的方式準(zhǔn)備輔導(dǎo)溝通；與其他管理人員分享績效輔導(dǎo)中的經(jīng)驗(yàn)。等到考核時(shí)才和員工討論業(yè)績表現(xiàn)上的問題和需要提高的方面；沒有對員工日常表現(xiàn)作相應(yīng)記錄；在輔導(dǎo)中，不給員工講話的機(jī)會；對對方的情緒表達(dá)予以不恰當(dāng)?shù)脑u論；借助公司的政策為由；在與員工輔導(dǎo)后沒有后續(xù)措施。5、績效輔導(dǎo)之后的事項(xiàng)①對后續(xù)工作進(jìn)展和結(jié)果的適時(shí)跟蹤和檢查；②提供給員工所需要的培訓(xùn)；③對出色的表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)，對不足之處及時(shí)給出改進(jìn)意見；④適當(dāng)調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃以滿足績效目標(biāo)的要求；⑤提供你的觀察并積極地肯定工作進(jìn)展；⑥持續(xù)地尋找是否需要進(jìn)一步的反饋和輔導(dǎo)工作?？冃嬲勁c改進(jìn)是指在績效管理過程中，績效評估結(jié)果確定后，部門主管與員工針對績效評估結(jié)果，結(jié)合員工自身進(jìn)行面對面的交流與討論，從而指導(dǎo)員工工作績效持續(xù)改進(jìn)的一項(xiàng)管理活動(dòng)。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進(jìn)行交流，使員工容易接受，管理者可以及時(shí)對員工提出的問題進(jìn)行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結(jié)合。使員工正確認(rèn)識自己的績效，保證績效考核的公開公正性；使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力；幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃，不斷提升員工個(gè)人能力與績效；明確下一階段的績效目標(biāo)，推動(dòng)績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化；拓展上下溝通的渠道，并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致。1.績效面談的目的“漢堡包”原則3“客觀具體”原則4即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進(jìn)行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費(fèi)用、任務(wù)和計(jì)劃的達(dá)成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時(shí)間、庫存水平、工作報(bào)告等等。先表揚(yáng)，然后提出改進(jìn)建議，最后是期望。不要只看到問題，甚至雞蛋里挑骨頭，而忽略員工身上的值得肯定的地方。要堅(jiān)信每個(gè)員工身上都有惰性和依賴性，也都有上進(jìn)心和責(zé)任感?！昂炞执_認(rèn)”原則7“絕對保密”原則8所有談話內(nèi)容及其記錄要絕對保密！考評結(jié)果及面談?dòng)涗浂家嬲勲p方簽字確認(rèn)。誰考核誰面談1“坦誠”溝通原則22、績效面談的原則面談不是演講，不是說教，而是溝通。因此，為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛，避免緊張；同時(shí)，說話不要繞彎子，要對事而不對人?？冃Э己说闹饕荚u人是直接上級，一般由直接上級對被考核員工進(jìn)行績效結(jié)果反饋與確認(rèn)?！胺叛畚磥怼痹瓌t5“全身心地傾聽并鼓勵(lì)員工多說多談”原則6如果面談?wù)卟唤o下屬發(fā)言的機(jī)會，將溝通變成了下達(dá)指示，沒有給下屬說話的機(jī)會，這根本就不是績效面談。因此，應(yīng)注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)才能改善目前的這種狀況呢？”堅(jiān)信在工作上有所成就是每個(gè)員工內(nèi)心深處的愿望，堅(jiān)信每位員工都愿意改進(jìn)，都有能力達(dá)成他想要的目標(biāo)。因此，溝通時(shí)，要避免算舊賬，避免無關(guān)話題和情緒化話題，要著眼于未來，讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)。工作業(yè)績改進(jìn)措施新的目標(biāo)行為表現(xiàn)通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎(chǔ)?？冃Ч芾淼淖罱K目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計(jì)劃，主管應(yīng)該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助下屬提出具體的績效改進(jìn)措施。結(jié)合上一績效周期的績效計(jì)劃完成情況，并結(jié)合下屬新的工作任務(wù)，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，這實(shí)際上是幫助下屬一起制定新的績效計(jì)劃。行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。3、績效面談的內(nèi)容績效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上一個(gè)績效周期的工作開展，一般包括四個(gè)方面的內(nèi)容。開場——營造融洽的面談氛圍面談?wù)咝枰獎(jiǎng)?chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談?wù)咝那榉潘?，保障自由輕松的交流。雙方最好呈90度直角，距離不要太遠(yuǎn)。步驟二員工自評簡要匯報(bào)評估周期的工作完成情況和能力素質(zhì)提高情況，并對自己評估的分?jǐn)?shù)和依據(jù)進(jìn)行說明。注意：上級要注意傾聽，對不清楚之處及時(shí)發(fā)問，但不做任何評價(jià)。步驟三上級評價(jià)包括業(yè)績評價(jià)和能力評價(jià)。注意：根據(jù)事先設(shè)定的目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)；成績和不足方面要呈現(xiàn)事實(shí)依據(jù)；先肯定成績再說不足。步驟四面談前的準(zhǔn)備管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：a.確定談話時(shí)間，提前通知；b.選擇不受干擾的談話地點(diǎn)；c.收集績效資料，準(zhǔn)備提綱；員工應(yīng)做的準(zhǔn)備：a.回顧及自我評估；b.準(zhǔn)備問題（困難或支持）。步驟一討論績效表現(xiàn)探討問題產(chǎn)生的原因；記錄員工不同意見并及時(shí)反饋。注意：從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)績效事實(shí)。步驟五制定改進(jìn)計(jì)劃幫助下屬提出具體的績效改進(jìn)措施，并形成績效改進(jìn)計(jì)劃表。步驟六重申下階段考評內(nèi)容和目標(biāo)確認(rèn)下階段的工作目標(biāo)，階段成果，目標(biāo)達(dá)成時(shí)限。注意：注意目標(biāo)的可衡量性和可行性。步驟七討論需要的支持和資源員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓(xùn)需求，管理者給予建議；注意：不要給予不切實(shí)際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現(xiàn)。步驟八評估結(jié)果及談話記錄簽字確認(rèn)整理考核評估表、面談?dòng)涗洸⒑箅p方簽字確認(rèn)。結(jié)束時(shí)，給員工鼓勵(lì)并表達(dá)謝意。步驟九3.5考核結(jié)果應(yīng)用根據(jù)“目標(biāo)承諾結(jié)果應(yīng)用”的原則，考核結(jié)果出來后，根據(jù)考核的結(jié)果，按原定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相應(yīng)的應(yīng)用（如獎(jiǎng)懲、晉升、降級或辭退等）。3.6考核文檔管理考核文檔包括考核目標(biāo)、考核結(jié)果、考核相關(guān)信息、例外事項(xiàng)考核結(jié)果等相關(guān)文檔和量表?？己宋臋n統(tǒng)一由人力資源部進(jìn)行保管，考核結(jié)果交公司人力資源處備案。人力資源部根據(jù)公司檔案管理方案，對考核文檔進(jìn)行歸類和標(biāo)識以方便查閱，妥善保存考核文檔?？己宋臋n是重要的人事檔案，人力資源部要防止考核文檔被無關(guān)者查閱?？冃Ч芾硪?：績效評價(jià)內(nèi)容績效管理要素2：績效評價(jià)指標(biāo)績效管理要素3：績效評價(jià)周期①定量指標(biāo)：將績效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，通常是達(dá)成率。如銷售額；②定性指標(biāo)：將績效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進(jìn)行比較，通常是結(jié)果或事實(shí)與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較。如項(xiàng)目進(jìn)度、能力提升等。【爾集團(tuán)績效管理】海爾集團(tuán)建立以個(gè)人事業(yè)承諾（PBC，PersonalBusinessCommitment）為核心的績效管理，其特點(diǎn)是：導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)、均衡發(fā)展、全員參與?、俣ㄆ诘妮o導(dǎo)溝通：對新員工、PBC結(jié)果為C與D級的員工、業(yè)績下滑的員工每月至少進(jìn)行1次輔導(dǎo)面談；②季度績效考核（1、4、7、10月）；③年度績效考核（1月）：評估本年度業(yè)務(wù)目標(biāo)、（員工管理目標(biāo)）、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)完成情況。每個(gè)海爾員工都通過PBC的形式做出對海爾集團(tuán)的業(yè)績承諾。包含：①業(yè)務(wù)目標(biāo)；②員工管理目標(biāo)；③個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。KPI與BSC--關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）--平衡計(jì)分卡（BSC）4關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，簡稱KPI）是指把績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律（或稱二八定律）的有效結(jié)合。是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。如投資資本回報(bào)率、息稅前利潤等。效益類KPI（權(quán)重50%）1為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果。如行政管理費(fèi)用、大客戶投訴次數(shù)等。營運(yùn)類KPI（權(quán)重30%）2用來評估員工管理、激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。如員工人數(shù)控制、員工滿意度等。組織類KPI（權(quán)重20%）3[KPI舉例1]產(chǎn)品穩(wěn)定性：客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品；技術(shù)領(lǐng)先滿足需求；具有競爭力的成本：客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競爭力的產(chǎn)品；客戶投資保護(hù)：產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展、公司的可持續(xù)發(fā)展；及時(shí)有效的售后服務(wù)：客戶需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)。華為的KSF是：體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，以增強(qiáng)核心競爭力為最終目的；簡化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾；強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵(lì)與壓力并存。華為KPI體系的建立原則：【KPI舉例2：華為的KPI】華為的KPI來源于關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法（主要是財(cái)務(wù)評價(jià)方法）的弊端而設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價(jià)組織的績效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）?？蛻舻囊笫鞘裁?？客戶股東的要求是什么財(cái)務(wù)如何調(diào)整和加強(qiáng)我們的能力學(xué)習(xí)與發(fā)展我們靠什么能夠滿足要求內(nèi)部流程宗旨、愿景平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個(gè)人。目標(biāo)財(cái)務(wù)維度參考權(quán)重22%客戶維度參考權(quán)重22%內(nèi)部流程維度參考權(quán)重34%學(xué)習(xí)與發(fā)展參考權(quán)重22%?投資回報(bào)率?資產(chǎn)回報(bào)率?資本報(bào)酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項(xiàng)目盈利性?市場占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價(jià)格指數(shù)?顧客排名調(diào)查?客戶創(chuàng)利能力?生產(chǎn)率?質(zhì)量提高能力?流程改善能力?市場響應(yīng)速度?供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率?安全事件指數(shù)?員工滿意度?技術(shù)創(chuàng)新能力?雇員建議數(shù)?雇員人均收益?員工年培訓(xùn)天數(shù)?新產(chǎn)品收入所占比例①財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡；②結(jié)果與驅(qū)動(dòng)力之間的平衡；③客觀評價(jià)與主觀評價(jià)平衡；④不同利益相關(guān)者之間的平衡?！酒胶庥浄挚ǖ奶卣鳌靠冃Ч芾眢w系以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級——堅(jiān)決執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊(duì)（層級）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)”的能力；推動(dòng)“項(xiàng)目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力?，F(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

兩個(gè)基于：基于對上級工作目標(biāo)的理解；基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個(gè)制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系

區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問題：您的公司是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績效和市值。強(qiáng)化管理（A&P）員工管理（MP）考核管理（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過程管理ProcessManager目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)（1）目標(biāo)管理《目標(biāo)管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績效的成果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；目標(biāo)絕對保密——無人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。目標(biāo)的分解分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。公司的目標(biāo)：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場部目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部目標(biāo)對立及不相關(guān)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時(shí)間限制的（2）認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾假設(shè)：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級平等的溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時(shí)終止會談安排下次會談員工的認(rèn)同員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評估時(shí)間。關(guān)鍵詞：員工參與是制定目標(biāo)的最高原則！認(rèn)同管理的4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標(biāo)準(zhǔn)”和考評時(shí)間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性目標(biāo)的分類(1)

必須要求目標(biāo)：對決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達(dá)到共識面談的技巧工作目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個(gè)溝通每一項(xiàng)工作的目標(biāo)；不斷地觀察對方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認(rèn)同；請對方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時(shí)間；雙方簽署“目標(biāo)責(zé)任承諾書”。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵(lì)員工參與，以爭取他的承諾；對每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持以及資源。總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。（3）過程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設(shè)計(jì)、管理的學(xué)習(xí)；管理的實(shí)施、管理的成效。

——我們總是忽略設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)！發(fā)現(xiàn)問題、找到方法；設(shè)計(jì)過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業(yè)很少人關(guān)注企業(yè)中的具體問題；很少人關(guān)注計(jì)劃的過程及跟進(jìn)；許多企業(yè)是由會計(jì)人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、、運(yùn)營三個(gè)流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。目標(biāo)過程管理

根據(jù)日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時(shí)的鼓勵(lì)和反饋；提醒具體目標(biāo)對總目標(biāo)的關(guān)系與權(quán)重。目標(biāo)檢查溝通步驟1.營造一個(gè)和諧而愉快的開始?xì)夥眨?.說明討論的目的、步驟和時(shí)間；3.根據(jù)每一工作目標(biāo)評價(jià)完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進(jìn)方向；5.討論具體改進(jìn)方法，新的階段目標(biāo)；6.約定再檢查，評估的時(shí)間；7.簽字。如何進(jìn)行目標(biāo)管理的督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會議。誰來制定計(jì)劃有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定計(jì)劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。實(shí)例1：工作計(jì)劃書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的描述；對工作進(jìn)程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關(guān)部門支援的要求；對完成目標(biāo)的保證。實(shí)例2：工作總結(jié)書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的復(fù)述；對工作推進(jìn)的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關(guān)部門支援的評估；對團(tuán)隊(duì)成員評估及獎(jiǎng)懲建議。優(yōu)秀公司文件的特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴(yán)謹(jǐn)；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼?！案郊钡氖褂卯?dāng)需要一份相對的文件時(shí)；對述職報(bào)告能形成支持的資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計(jì)劃、申請、建議、方案。公司文件禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個(gè)人意見…...（4）考核管理績效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：

使企業(yè)的、目標(biāo)得以落實(shí)和具體化；上下級之間進(jìn)行系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的溝通；2、員工管理的工具：

工作計(jì)劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價(jià)的工具：

客觀和公正；4、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的工具：

激勵(lì)員工參與管理；與獎(jiǎng)金及處罰掛鉤?！按怪痹u估”考核模型考核模型：中國多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標(biāo)簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。

“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點(diǎn)，不能真正反映員工實(shí)際業(yè)績，人情分嚴(yán)重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高?？己私Y(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況脫離。

“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型在績效目標(biāo)計(jì)劃過程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；經(jīng)理和員工對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查；確定員工是否已達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法中：績效評價(jià)會議不僅僅是為了評價(jià)；要討論哪些績效還沒有達(dá)到目標(biāo)；診斷存在的問題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：最好的評價(jià)績效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核法！績效考核評級法優(yōu)點(diǎn)：簡單方便，短時(shí)間內(nèi)輕松完成評價(jià)工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點(diǎn)：評級方法最大的弱點(diǎn)來源于它的優(yōu)點(diǎn)；因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；注重表格，填完表后就以為萬事大吉?？冃Э己伺琶ㄔu級法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關(guān)鍵詞：謹(jǐn)慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實(shí)例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€(gè)新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長遠(yuǎn)看公司團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力下降。評級法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法對比評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數(shù)人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個(gè)級別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法：目標(biāo)：銷售收入提高10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評估過程就簡單了；銷售人員要就達(dá)到目標(biāo)，要就沒有達(dá)到目標(biāo)。平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會；內(nèi)部過程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長——要想使內(nèi)部過程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進(jìn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點(diǎn)管理訊息的體制；KPI反映公司財(cái)務(wù)及運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明；KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效；平衡計(jì)分卡每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項(xiàng)KPI。平衡計(jì)分法的權(quán)重績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說明權(quán)重財(cái)務(wù)績效指標(biāo)（33）1）營業(yè)額達(dá)到22.8億元，國際國內(nèi)市場各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長（13）1）員工素質(zhì)測評達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？己酥笜?biāo)2001年指標(biāo)2002年指標(biāo)備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費(fèi)用比工資總費(fèi)用比企業(yè)培訓(xùn)管理費(fèi)用比10%15%40%30%56小時(shí)/人70小時(shí)/人25%35%5%4%廣告費(fèi)用比5%4%科研總費(fèi)用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計(jì)劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5（EVA）BSCKPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理約束（TOC）約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考考核;有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的；而有效產(chǎn)出取決于公司的“