公司管理的基本概論

管理概論導學WHY——為什么要學？HOW——怎么學？WHAT——學什么？WHY學？被人管理管理人當你的員工為實現(xiàn)一個共同的目標而士氣高漲,還需要管理嗎?如果你絕對信任你的每一個員工,還有必要采取管理手段嗎?好馬為什么脫韁而逃？一個騎師讓他的馬接受了徹底的訓練，騎師說的話馬兒句句明白，他可以隨心所欲地使喚它?！敖o這樣的馬加上韁繩是多余的。〞有一天騎馬出去時，騎師把韁繩解掉了。馬兒開頭跑得不算太快，但當它知道自己什么約束都沒有時，就越發(fā)大膽了，它的眼睛里冒著火，腦袋里充著血，再也不聽主人的叱責，奔馳過遼闊的原野。不幸的騎師想把韁繩重新套上馬頭，但已經(jīng)無法辦到了。完全無拘無束的馬兒一路狂奔，竟把騎師摔下馬來。它瘋狂地往前沖，什么方向也不辨，一股勁兒沖下深谷，摔了個粉身碎骨?！拔铱蓱z的好馬啊，〞騎師悲哀地大叫道，“是我一手造就了你的災難，如果我不冒冒失失地解掉韁繩，你也就決不會落得這樣凄慘的下場。〞從這個故事里,你得到的啟示是什么呢?騎師的故事告訴我們，對于一個企業(yè)而言，一點約束沒有，僅靠信任是管理不好企業(yè)的。一個成功的企業(yè)必須有一套完善的管理制度來約束全體員工的行為。其實對任何一個組織來說又何嘗不是這樣呢？學WHAT？管理學一門研究管理活動中根本管理關(guān)系、管理規(guī)律及一般方法的科學。你是如何理解“管理〞這個詞的？識記管理的含義***所謂管理，就是管理者遵循事物的開展規(guī)律，運用管理手段，采用科學的方法、程序，通過方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，使管理客體發(fā)揮整體效能，到達預期目標的過程。理解管理的含義*****WHOWHOMWHATHOWWHY管理者管理客體方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制遵循規(guī)律運用手段采用方法發(fā)揮整體效能到達預期目標教材體系第一章緒論第二章管理者----WHO第三章&第四章管理職能----WHAT第五章&第六章管理對象----WHOM第七章管理方法----HOW第八章管理思想舉要WHO——管理者管理者的概念與工作特點***現(xiàn)代管理者的素質(zhì)**領導班子的結(jié)構(gòu)優(yōu)化*****對管理者的考核***管理者的含義請你結(jié)合工作實踐，談談你認為在一個組織中，管理者和一般員工的區(qū)別有哪些？職務、職權(quán)、職責、職能管理者是指擔任某一職務，具有相應的權(quán)力、責任，為實現(xiàn)預定目標，使組織活動有效進行的人員。復雜性、風險性、特殊性、創(chuàng)造性、政策性、工作成果表現(xiàn)的間接性管理者一定是領導者嗎？領導者必然是管理者，而管理者并不一定都是領導者。

“專業(yè)化過程把昔日的單一管理工作劃分為多種專業(yè)工作，以致最終出現(xiàn)了一種純粹的領導職能。領導者把全部根本職能交給專職工作人員，而只把協(xié)調(diào)他們活動的工作留給自己。〞 阿法納西耶夫〔原蘇聯(lián)〕 管理是戰(zhàn)術(shù)層的針對具體對象進行職能性的實務活動，實現(xiàn)具體的掌管、治理、安排、作出技術(shù)性的處理。 領導那么是戰(zhàn)略層次的帶著和引導他人以實現(xiàn)組織目標，其主要職能是制定決策和決策執(zhí)行中的總指揮和總協(xié)調(diào)。劉邦問韓信：“象我這樣的人，能領兵多少？〞韓信說：“陛下能領兵十萬。〞“那么你呢？〞“我是多多益善啊！〞“多多益善？那你為何被我所擒？〞“那是因為陛下雖不能領兵，卻善將將的緣故。〞 ?后漢書·淮陰侯列傳?“偉大的領導是一種特有的藝術(shù)形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。······盡管領導需要有技術(shù)，但領導遠遠不是有技術(shù)就行。就某種意義來說，管理好比散文，領導好比寫詩。在很大程度上，領袖辦事主要是靠符號、形象，以及成為歷史動力的、能啟覺察悟的思想。人們可以被道理說服，但要用感情來感化，他必須既能說服他們，又能感動他們。經(jīng)理考慮的是今天和明天，領袖必須考慮后天。經(jīng)理代表一個過程，領袖代表歷史的方向。因此，一個沒有管理對象的經(jīng)理就不成其為經(jīng)理，但是，一個領袖即使失去了權(quán)力，也能對其追隨者發(fā)號施令。〞 尼克松?領導者?從以上分析中，你能否總結(jié)出管理者和領導者的區(qū)別？工作重點工作關(guān)系管理者的類別高層管理者中層管理者基層管理者你欣賞你的上級嗎？請列舉他〔她〕身上的優(yōu)點和缺點。你覺得一個優(yōu)秀的管理者應該具備哪些素質(zhì)?管理者的素質(zhì)素質(zhì)原指人的解剖生理特點。管理者素質(zhì)指管理者在先天稟賦的生理素質(zhì)根底上，通過后天學習、鍛煉形成并在管理活動中發(fā)揮作用的內(nèi)在要素。管理者的素質(zhì)政治素質(zhì)知識素養(yǎng)心理素養(yǎng)思維品質(zhì)〔立體思維〕管理能力〔創(chuàng)新能力〕身體素質(zhì)管理者的技能技術(shù)技能人際技能概念技能山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游工程與40-45歲男性消費者之間的相關(guān)性，在此根底上設計了具有針對性的旅游路線與工程，并進行了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新工程得到正式批準的時間比預期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場時機。你認為劉總經(jīng)理的技能結(jié)構(gòu)如何？一個管理者如何處理與上級和下級的關(guān)系？領導班子的結(jié)構(gòu)優(yōu)化領導班子的含義領導班子結(jié)構(gòu)合理化的標志領導班子結(jié)構(gòu)的優(yōu)化領導班子是一個組織或團體中由假設干成員組成的領導者集體，是該組織或團體的核心。整體性、穩(wěn)定性、互補性、適應性、高效性互補的專業(yè)結(jié)構(gòu)、梯形的年齡結(jié)構(gòu)合理的智能結(jié)構(gòu)、最正確的知識結(jié)構(gòu)和諧的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)、精干的組織結(jié)構(gòu)多血質(zhì)的人像春天，敏捷好動，開朗活潑，善于交際。對一切吸引他注意的事物都會做出興致勃勃的反響。在群體中比較受歡送，言語富有感染力，表情生動，反響靈敏。但情緒不夠穩(wěn)定，喜怒易變，常有不守信用的行為表現(xiàn)。注意力容易轉(zhuǎn)移，對事物的熱情維持時間不長。膽汁質(zhì)的人像夏天，熱情奔放，情緒興奮，樂觀向上。為人直爽坦誠，工作主動，行為果斷，愛指揮人。但自制力比較差，容易感情用事，脾氣暴躁，行為具有攻擊性。對工作、生活中碰到的眼前困難堅決克服，但如果短期內(nèi)不能解決困難，那么會情緒低落，心灰意冷。抑郁質(zhì)的人似秋天，沉穩(wěn)冷靜，感情細膩，體驗深刻，富于想象。工作認真，不輕易許諾。在群體中會周到地領會別人的想法和感覺。但不善與人交往，在處理事情時優(yōu)柔寡斷，多愁善感，主動性較差。粘液質(zhì)的人如冬天，富于理性，情感不易發(fā)生且不外露，自制力強。行動緩慢沉著，善于完成需要意志力和長時間注意的工作。但有時情感過于冷淡，行動拘謹，不善隨機應變，缺乏創(chuàng)新精神。管理者的考核一般管理者的考核內(nèi)容：德、能、勤、績案例一：新班子的困惑為了貫徹干部“四化〞的精神，上級教委決定對某中學的領導班子進行調(diào)整。經(jīng)過嚴格考察，教委決定該校的領導班子由羅健、李湘、張曉輝、劉清四人組成。其中羅健任校支部書記，李湘為校長，張曉輝、劉清任副校長。羅健，男，32歲，華東師范大學數(shù)學系畢業(yè)生，中共黨員，中教一級。李湘，男，33歲，北京師范大學數(shù)學系畢業(yè)，中共黨員，中教一級。張曉輝，32歲，華中師范大學數(shù)學系畢業(yè)，中共黨員，中教一級。劉清，男，34歲，華南師范大學物理系畢業(yè)，中共黨員，中教一級。該班子成立后，大家很快進入角色，形成共識，全身心地投入工作。但隨著時間的推移，大家漸漸感到要做出及時的決策越來越困難，相互之間埋怨多于理解，矛盾也似乎越來越多了，各方面的工作也不盡如人意。特別是在期末區(qū)內(nèi)統(tǒng)一考試中，各年級學生的數(shù)學成績在區(qū)內(nèi)名列前茅，而其它各科成績特別是語文成績那么在全區(qū)倒數(shù)第一。這使他們感到困惑，自新班子成立以來，大家都在努力工作，卻怎么也想不到會出現(xiàn)如此結(jié)果。教委似乎也對該班子感到失望。試用所學的管理理論分析該領導班子。WHOM——管理客體人財物信息技術(shù)時間除了以上六項，你還能想到其他管理客體嗎？有形資源無形資源在各種管理客體中，你覺得最重要的是什么？最難管的又是什么？父親讓兒子去買菜，給了他10塊錢，兒子花5元錢買好菜，在回來的路上，花1元錢吃了一盒冰淇淋，回來告訴他父親買菜花了6塊錢，找回4元，這時，父親就損失了1元錢。

有什么方法可以讓這位父親不損失這1元錢？各種各樣的管理問題產(chǎn)生的根本原因不外乎三個因素：第一個因素是自利；第二個因素是信息不對等；第三個因素是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)別離。人力資源管理一切能從事有益于整個社會活動的人，都稱為社會的人力，其中包括管理者、技術(shù)人員和其他各種勞動者。這些人結(jié)合起來所具有的能力，我們稱為社會的人力資源。人力資源是指推動科學技術(shù)、經(jīng)濟和社會開展的勞動者的多種能力的總稱。人力資源的特點不可剝奪性生物性時代性主觀能動性時效性巨大的潛力連續(xù)性可再生人才開發(fā)是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)人才是人力資源的精華，一般指智力方面比較突出的人，即學有專長，并有一定才干與能力的人。他們不僅有才能，而且應有良好的道德品質(zhì)。人才開發(fā)是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)選拔使用培訓考核德才兼?zhèn)淙肆κ褂脙r值到達最大=人的有效技能最大地發(fā)揮人的有效技能=人的勞動技能*適用率*發(fā)揮率*有效率在職培訓脫產(chǎn)培訓德、能、勤、績案例二：微軟公司的員工微軟公司是美國乃至全世界著名的電腦軟件制造商，它的持續(xù)開展信賴于一個穩(wěn)定的充滿智慧和激情的員工隊伍。正如微軟公司的一位副總裁所指出的：“你不可能使用低水平的編程員編制出偉大的計算機程序。〞而當微軟公司董事長比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事情時，他說：“我聘用了一批精明強干的人。〞微軟公司是如何發(fā)現(xiàn)和選拔人員的呢？該公司負責招聘的人每年要訪問130所大學。申請者在聚集到西雅圖郊外的公司總部前，可能已在校園內(nèi)接受了屢次考察。到總部后，他們要花1天時間與公司中從各部門來的至少4位考官進行面談。面談的問題側(cè)重于應聘者的創(chuàng)造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個小時。因此，公司尋找的是那些重視價值實現(xiàn)而不是報酬多少的人。當然，了解情況的應聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票期權(quán)，已經(jīng)使這些人中的2000余人成了百萬富翁。顯然，微軟公司的人員選聘過程是行之有效的。這家公司已經(jīng)贏得了良好的聲譽，招聘到許多美國的杰出青年，包括技術(shù)、營銷和管理方面的許多人才。人才資源管理理論認為，人才是人力資源的精華，即學有所長并有一定才干的人；人才在組織中發(fā)揮著重要作用，是開創(chuàng)事業(yè)的中堅力量。與此相關(guān)的是，人才開發(fā)也就成為關(guān)系到每個組織生存開展的戰(zhàn)略問題，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。微軟公司如此重視人才的選拔，顯然就是這個道理。人力資源管理理論還認為，選拔人才的一個共同標準是德才兼優(yōu)。這里的才是指專業(yè)知識、實際工作經(jīng)驗和工作能力；這里的德不單純是指政治表現(xiàn)，而且包括高度的事業(yè)心和工作責任感、良好的思想作風和工作作風等。微軟公司在選聘人才時側(cè)重于“應聘者的創(chuàng)造力、解決問題的能力〞，是強調(diào)才的方面；而他所尋找的又是“每周工作60-80小時〞的勤奮精神以及“重視價值實現(xiàn)而不是報酬多少的人〞，那么是強調(diào)了德的方面。勞動效率你能理解效率和效益的區(qū)別嗎？如何提高勞動效率？財力管理有一個人用60美元買了一匹馬，以70美元賣了出去，然后，他又以80美元買了回來，再以90美元賣出去，他一共賺了多少錢？有一個人用60美元買了一匹白馬，以70美元賣了出去，然后，他用80美元買了一匹黑馬，以90美元賣出去，他一共賺了多少錢？財力管理體系的三個層次國家的財力管理各個部門和各地區(qū)的財力管理各個企業(yè)和其他經(jīng)濟組織的財務管理財務管理的任務籌集資金，保證需要安排資金，充分利用降低消耗，增加盈利計算收入，合理分配認真監(jiān)督，加強控制物力管理物力管理是指生產(chǎn)資料的管理。物資管理能源管理設備管理物資開發(fā)管理物資分配管理物資流通管理物資使用管理設備的改造與更新信息管理信息的含義信息在管理中的作用****管理信息系統(tǒng)的含義****管理信息系統(tǒng)的職能***信息的含義廣義的信息是客觀世界中各種事物的變化和特征的最新反映，是客觀事物之間聯(lián)系的表征，也是客觀事物狀態(tài)經(jīng)過傳遞后的再現(xiàn)。狹義的信息是指經(jīng)過收集、加工后供接受者使用的消息、知識、圖像、數(shù)據(jù)、情報等的總稱。信息在管理中的作用信息是決策、方案的依據(jù)；信息是管理組織的脈絡；信息是控制的前提。管理信息系統(tǒng)的含義管理信息系統(tǒng)是一個由人、機〔電子計算機〕組成的，能進行管理信息的收集、傳遞、存貯、加工、維護和使用的操作系統(tǒng)，即MIS〔managementinformationsystem〕.管理信息系統(tǒng)的職能確定信息的需要；做好信息的收集、檢核、整理、分析、編制、傳遞、存貯、檢索等工作；及時提供信息；做好信息系統(tǒng)的管理工作。技術(shù)管理&時間管理Teachityourself!案例三：布魯克斯時裝店的羅泊特·波坦羅泊特·波坦是布魯克斯時裝店的信息系統(tǒng)主任，該店總部位于紐約，有543家服裝專營零售商店。他最近在布魯克斯引進了一個經(jīng)理信息系統(tǒng)〔EIS〕。在實施EIS之前，布魯克斯的高層管理者幾乎完全靠一些個人計算機打出的報告。這種多重報告來源導致了數(shù)據(jù)的不一致。為了消除這種不一致，波坦希望有一個單一的、集中的、廣延的數(shù)據(jù)庫，從這個數(shù)據(jù)庫中，經(jīng)理們可以得到他們想要的各種數(shù)據(jù)。EIS可以做到這一點。比方，負責銷售的高級副總裁可以查看庫存數(shù)據(jù)，商品總經(jīng)理可以查看產(chǎn)品數(shù)據(jù)。最后安裝完畢的系統(tǒng)包統(tǒng)包括220個不同變量類型的數(shù)據(jù)庫，例如，可以隨時得到以下信息：銷售量、標的價格、庫存轉(zhuǎn)移、退貨、不同級別的收據(jù)和本錢等。這些數(shù)據(jù)中的銷售量也可按式樣和顏色進行劃分。利用商品條碼和將掃描器連接在計算機化的登記器上，經(jīng)理們可以迅速獲得信息。這些信息以彩色和圖形方式輸出，它們很容易使用而且便于理解。比方，公司的商品總經(jīng)理使用EIS來完成他每周的“最暢銷商品報告〞、“最滯銷商品報告〞、“顏色分析報告〞。他可以將這些報告做成他希望的形式，使他能夠區(qū)分出哪些是要再訂貨的，哪些是要降價的。新的EIS被證明是一種對管理者非常有效的工具。在安裝此系統(tǒng)之前，波坦估計布魯克斯的高級管理者將他們80%的時間用于收集信息，20%的時間用于決策?，F(xiàn)在正好反過來了?！斑^去星期一早上最典型的事情就是四處收集各種數(shù)據(jù)，現(xiàn)在那么是坐在那里分析數(shù)據(jù)。〞信息在管理中具有重要作用，比方信息是決策、方案的依據(jù)，是管理組織的脈絡，同時也是控制的前提。現(xiàn)代管理十分強調(diào)應用電子計算機，重視應用人機系統(tǒng)，比方管理信息系統(tǒng)即是。所謂管理信息系統(tǒng)是一個由人、機〔電子計算機〕組成的，能進行管理信息的收集、傳遞、存貯、加工、維護和使用的信息系統(tǒng)，即MIS。管理信息系統(tǒng)的職能有以下四個方面〔1〕確定信息的需要；〔2〕做好信息收集、檢核、整理、分析、編制、傳遞、存貯、檢索等工作；〔3〕及時提供信息；〔4〕做好信息系統(tǒng)的管理工作。布魯克斯的EIS就是一個很好的管理信息系統(tǒng)，它在信息的收集、檢索上非常成功，節(jié)省了高層管理者的時間，而將主要時間和精力用于決策，實踐證明這是一種對管理者非常有效的工具。因此，這個例子充分說明了管理信息系統(tǒng)在管理工作中的重大作用。管理職能是管理所具有的功能和作用。管理者要做些什么事情？唐僧帶著四人取經(jīng)團隊往西天取經(jīng)時做了哪些事情？WHAT——管理職能WHAT——管理職能方案組織指揮協(xié)調(diào)控制調(diào)查和預測、決策、方案、組織和指揮、鼓勵、協(xié)調(diào)、控制決策方案組織指揮〔自學〕鼓勵協(xié)調(diào)控制決策的含義決策是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一目標，根據(jù)占有的信息，運用科學的方法，設想多種方案并從中選擇一個滿意方案的過程。決策是管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是管理者的首要職能和任務。決策關(guān)系到被管理系統(tǒng)的開展方向及興衰成敗。決策的特征目標性理智性選擇性風險性明確性實施性案例四：萬寶路香煙萬寶路香煙剛進入市場時，是以女性作為目標消費者的，它的口味也是特意為女性消費者而設計：淡而柔和。為此它推出的廣告口號是：像5月的天氣一樣溫和。從產(chǎn)品的包裝設計到廣告宣傳，萬寶路都致力于明確的目標消費群——女性煙民。然而，盡管當時美國吸煙人數(shù)年年都上升，萬寶路香煙的銷路始終平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生產(chǎn)萬寶路香煙。后來，廣告大師李奧貝納為其做廣告籌劃時，做出一個重大決定，萬寶路的命運由此發(fā)生了轉(zhuǎn)折。李奧貝納決定沿用萬寶路品牌名對其進行重新定位。將萬寶路重新定位為男子香煙，并將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯(lián)系起來，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。通過這一重新定位，萬寶路樹立了自由、野性與冒險的形象，在眾多的香煙品牌中脫穎而出。從80年代中期到現(xiàn)在，萬寶路香煙一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場的領導品牌。你從該產(chǎn)品的重新定位中得到了什么啟示？如果某一決策的實施結(jié)果不能到達預期的目標，那么要求根據(jù)市場的變化情況重新對產(chǎn)品進行定位。莫里斯公司在廣告大師李奧貝納的精心籌劃下，根據(jù)環(huán)境的變化、消費者的需求以及有關(guān)方針、政策重新決策，終于使萬寶路香煙成為世界品牌香煙，公司也取得了巨大成功。決策的類型確定型風險型非確定型某個決策者有筆余錢，有幾個備選方案：1、購置國庫券，年利率7%2、存一年期定期銀行存款，利率4.5%3、存銀行活期存款，利率1.5%如果這個決策者的目標就只是想多獲得利息，那么他的決策是一種什么決策某公司發(fā)欲開展海外業(yè)務，想選擇一個適宜的進入海外市場的方式：間接出口、直接出口或直接投資。由于環(huán)境條件的高度不穩(wěn)定性，目標國可能存在的政治風險〔如國有化、政變、法律條件的改變等〕，國際金融市場貨幣匯率波動造成的外匯風險，當?shù)匚幕晳T不同造成可能對產(chǎn)品的消費傾向不同等，決策有點困難。某廚師燒菜，用僅剩的三個蛋炒蛋，他已經(jīng)向碗中打了兩個蛋，打第三個蛋時，廚師憑經(jīng)驗感覺，30%可能該蛋已臭，當時油鍋已經(jīng)沸騰，沒有時間再取一個碗來試這個蛋是好還是壞。這是一個什么樣的決策問題。決策的程序提出問題確定目標擬定方案方案評估方案優(yōu)選試驗實證方案實施監(jiān)督檢查不同的人面對同一個問題,會有不同的決策結(jié)果,那是因為他們的決策方法不同,那決策的方法有哪些?決策方法定性決策方法〔頭腦風暴法、特爾菲法〕定量決策方法頭腦風暴會的四項原那么延遲評判自由發(fā)揮以量求質(zhì)結(jié)合改善某企業(yè)方案生產(chǎn)某新產(chǎn)品投放市場，其生產(chǎn)本錢為4元，在定價時，人們提出了三種方案：每臺5元、6元、7元。由于價格不同，其銷售量將會有所不同，相應地其預期收益也不同。下表說明了在不同的價格水平下可能的銷量，要求據(jù)此對定價方案作出抉擇。暢銷0.25一般0.50差0.25高價7元30（萬臺）25（萬臺）20（萬臺）平價6元48（萬臺）36（萬臺）28（萬臺）低價5元100（萬臺）60（萬臺）46（萬臺）概率狀態(tài)某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，估計這種產(chǎn)品在市場上的需求量大體有四種情況：需求量較高，需求量一般，需求量較低、需求量很低，對每種情況出現(xiàn)的概率無法預測。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)考慮了三種方案：A方案自己動手，改造原有設備；B方案是淘汰原有設備，購進新設備；C方案是購進一局部關(guān)鍵設備，其余自己制造。該產(chǎn)品準備生產(chǎn)5年，據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的損益值如下表，請分別采用冒險法、保守法、折衷法、懊悔值法選擇一個最正確方案。(樂觀系數(shù)為0.75)

接上題需求量高需求量一般需求量較低需求量很低A方案9560-12-15B方案704510-5C方案8040155復習管理的含義管理者的含義領導班子的結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理客體管理職能決策的含義、類型、方法討論黑子的故事今天，不過是昨天的明天，同時也是明天的今天，明天的結(jié)果,今天可以左右!前提是：今天就有方案方案方案是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)預定目標，在行動之前進行自覺的籌劃、安排。核心是實現(xiàn)目標；目的是指導行動；主要內(nèi)容是籌劃、安排；著眼點是未來。方案的種類方案根據(jù)內(nèi)容的不同，可以分為宗旨、目標、策略、程序、規(guī)那么、政策、預算、規(guī)劃等。方案工作的程序一天，你的一個在食品公司當經(jīng)理助理的朋友打電話給你······“我想從公司出來，自己干〞“真的？太意外了，那你具體想做什么？〞“我想自己開一家喜糖店〞“······〞請假設一下兩人的對話方案工作的程序估量時機確定目標確定條件制定方案評價方案選擇方案擬定輔助方案編制預算PDCA方案循環(huán)法P——PLAN——方案D——DO——執(zhí)行C——CHECK——檢查A——ACTION——總結(jié)、處理PLAN提出工作設想，收集有關(guān)資料，進行調(diào)查預測，確定方針和目標。按規(guī)定的方針目標，進行試算平衡，提出各種決策方案，從中選擇一下最理想或滿意的方案。按決策方案，編制具體的活動方案，下達執(zhí)行。DO根據(jù)方案任務，具體落實到各部門和有關(guān)人員，按規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量和時間等規(guī)定要求，認真貫徹執(zhí)行。CHECK檢查方案的執(zhí)行情況，評價工作成績。在檢查中，必須建立健全原始的記錄、統(tǒng)計和信息資料等工作制度。對已發(fā)現(xiàn)的問題，進行科學分析，從而找出問題產(chǎn)生的原因。ACTION對發(fā)生的問題提出解決方法，好的經(jīng)驗要總結(jié)推廣，失誤教訓要防止再發(fā)生。對尚未解決的問題，應轉(zhuǎn)入下一輪PDCA工作循環(huán)中。PDCA的特點大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)轉(zhuǎn)動，相互促進；每一個循環(huán)系統(tǒng)包括PDCA四個階段，都要周而復始地運動，中途不得中斷；PDCA循環(huán)是螺旋式上升和開展的，每循環(huán)一次，要有所前進，不能停留在原有水平上。目標目標是行動的方向，無論對個人還是企業(yè)都有非常重要的作用。你有過無聊的感覺嗎？能描述一下無聊的感覺嗎？你能分析無聊產(chǎn)生的原因嗎？當你不知道碼頭在哪里的時候,任何方向的風都不會是順風.有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。〞第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。〞第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。〞在企業(yè)管理中，目標同樣非常重要：為管理工作指明方向；鼓勵作用；凝聚作用；目標是考核的客觀標準。由此，美國的著名管理學家德魯克提出了目標管理理論。它首先由一個組織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，目標管理的根本思想目標管理的程序目標的制定和展開目標的實施總結(jié)和評價所取得的成果目標管理案例案例五：兩個藥廠A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上較領先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下“1997年銷售年度完成6000萬元的銷售目標〞。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費卻以6000萬元銷售目標而投入。B藥廠在1997年初也有一中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600萬元的銷售指標，年底卻完成900萬元。你認為A、B兩廠的目標管理是否存在問題，為什么？A藥廠與B藥廠所訂的目標在管理上都是失敗的。因為目標是影響企業(yè)行為的重要因素，一個錯誤的目標將會比沒有目標對企業(yè)的危害要大。目標過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大；目標過低，生產(chǎn)能力設計缺乏，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，沒有充分利用時機占領市場。第二次小組討論海馬的焦慮組織同樣的人,不一樣的組織結(jié)構(gòu)和運行機制,就會有不一樣的效率.我們先來解決一個關(guān)于組織體制的實際問題。有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣.。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。組織的含義你如何理解〞組織〞一詞?圍在車禍現(xiàn)場的一群人叫不叫組織？在電影院看電影的觀眾叫不叫組織？你知道最早的“組織〞是什么意思嗎?本義：用麻絲進行編制和編制而成的布帛。引申：指社會人群相互結(jié)合為集體的一種結(jié)構(gòu)形式。一般含義：組織是為了到達某些特定目標，在分工合作根底上構(gòu)成的人的集合。管理學含義：名詞

動詞指組織結(jié)構(gòu)，反映人、職位、任務以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡。指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標的過程。三個根本要素：目標、部門、關(guān)系。組織的作用聚集功能放大功能承載功能有序功能調(diào)節(jié)功能了解一個概念非正式組織組織這項職能中應該還包含著人事這項重要的職能.人員配備包括人員的選擇、使用、培訓和考核。如何對待“頂梁柱〞輝陽是一家小公司，原公司業(yè)務部經(jīng)理王先生深受公司總裁的器重，總載屢次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大的奉獻。王先生也確實通過自己的出色的工作能力為公司開拓業(yè)務、拉客戶、疏通各方面的關(guān)系，使公司的業(yè)務蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個基層的小干部升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。然而，突然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上方這一封辭職信，而王先生從此毅然離開了公司。辭職信上說，自己很感謝公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)開展，決定離開公司了。

據(jù)知情的人說，王先生已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在"輝陽"公司建立的客戶和社會關(guān)系網(wǎng)絡，經(jīng)營與公司相似的業(yè)務，自己當老板了。王先生的離去讓“輝陽〞的總裁感到無比的惱怒，然而，既然公司已經(jīng)不能提供更大的開展事業(yè)的時機，員工的離去是可以過分苛求的嗎？更為嚴重的是，由于王先生在公司是“獨擋一面〞，許多客戶和重要信息都由王先生一手掌握，王先生離開后，公司的其他人既不熟悉這些珍貴的信息，又暫時無法擔當其業(yè)務經(jīng)理的職責。而原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！其實在任何公司中，都會有少數(shù)業(yè)務精英，他們有很大的能量，是公司的靈魂。沒有了他們，公司的開展就會受到很大的影響。然而有一位主管對此卻有不同于一般人的見解：當有人告訴他某個職位"少不了"某個人時，他就會立刻將"某人"調(diào)開。他說：主管說少不了某人，這不是主管不行，就是某人不行，甚至兩個人都不行，因此，他要挖掘真正的問題，調(diào)走人才對全盤用人大有裨益。這位主管有自己的理由：

適當?shù)穆毼徽{(diào)整是必要的，任何職位都是獨立存在的，他不應該專屬某人；"頂梁柱"太多，往往會阻礙別人的做事的時機，不利于培養(yǎng)接班人；

誰也無法保證"頂梁柱"永遠對公司忠誠，"頂梁柱"的離去將會使公司面臨困境。因此，高明的主管，一方面非常重視公司里面的業(yè)務精英，給他們充分的做事的時機，給他們相應的獎賞，發(fā)揮他們的能量；但同時全盤考慮公司的人力資源配置的狀況，有意識地培養(yǎng)公司明天的接班人，保證公司人才供給的連續(xù)性；不過分地"寵溺"精英員工，不可把公司的要害掌握在一個人的手中，要建立屬于公司的信息資源庫，讓公司的任何人明白，他們多建立的社會關(guān)系網(wǎng)絡、他們在業(yè)務上取得的成績都是公司給與時機的結(jié)果，正是因為他們代表的是公司，他們才可能獲得這些；同時，一但"頂梁柱"離開公司，甚至參加到競爭對手的行列，公司可以迅速啟動備用的人才庫和信息庫，迅速地恢復公司的業(yè)務。如何對待低職位者？春秋時代，宋晉聯(lián)盟，和楚國交惡，楚莊王于是派同盟國鄭去討伐宋。宋、鄭決站前一晚，宋軍大將華元為了鼓舞士氣，準備許多肉要宴請戰(zhàn)士。但只有華元戰(zhàn)車的御車兵沒有分配到犒賞，有一位副將問華元原因，華元說："他又不參加打仗，只不過是一個駕車的人，沒有這種必要。"第二天早上，兩軍展開激戰(zhàn)，華元坐在戰(zhàn)車上指揮，兩軍旗鼓相當，不分勝負，華元命令御車兵："把戰(zhàn)車朝著敵人兵力較弱的右方駛?cè)?〞可是御兵卻掉頭把車子駕到敵兵密集的左方。華元看到情況不對，慌張地大叫："你到底要去哪里？""昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把車駕到那里是我的事，你管不著！"

御車兵把主將戰(zhàn)車駕到敵軍陳營，華元因而被虜，宋軍見主將被虜，戰(zhàn)斗意志全失，終于一敗涂地。每個人擔任的職務都有其功能，千萬不可以因為職務卑微就小看他，這是主管們應該深以為戒的。如何對待有才干者？當你有一名非常能干的下屬時，你會給他很多工作去做嗎？有一天晉國派了一位使者到齊國。負責的官員問齊桓公："要怎么款待使者？"齊桓公只說了一句話："問管仲"。又有一位官員請教其他的政務，齊桓公又說："去問管仲。"宮中的小丑笑著對齊桓公說："什么事情都去問管仲就能解決的話，那做君主的人不是太享受了嗎？"齊桓公答復說：“你這個小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地尋找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一個君主忘了善用人才，一個人拼命地努力工作，什么全靠自己，好不容易開掘人才，也無意做事了。所以寡人發(fā)現(xiàn)管仲這個人才以后，把齊國交給他治理，就用不著那么苦了。〞不久之后，齊桓公即成為春秋五霸之一。齊桓公答復說：“你這個小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地尋找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一個君主忘了善用人才，一個人拼命地努力工作，什么全靠自己，好不容易開掘人才，也無意做事了。所以寡人發(fā)現(xiàn)管仲這個人才以后，把齊國交給他治理，就用不著那么苦了。〞不久之后，齊桓公即成為春秋五霸之一。小矮人們的力量在古希臘時期的塞浦路斯，曾經(jīng)有一座城堡里關(guān)著一群小矮人。傳說他們是因為受到了可怕咒語的詛咒，而被關(guān)到這個與世隔絕的地方。他們找不到任何人可以求助，沒有糧食，沒有水，七個小矮人越來越絕望。小矮人們沒有想到，這是神靈對他們的考驗，關(guān)于團結(jié)、智慧、知識、合作的考驗。

小矮人中，阿基米德是第一個收到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間陰濕的儲藏室以外，其他的25個房間里，有1個房間里有一些蜂蜜和水，夠他們維持一段時間；而在另外的24個房間里有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，并把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。第二天，阿基米德迫不及待地把這個夢告訴了其他的六個伙伴，其他四個人都不愿意相信，只有愛麗絲和蘇格拉底愿意和他一起去努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木柴生火，這樣既能取暖又能讓房間里有些光線；蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；而阿基米德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除；三個人無法統(tǒng)一意見，于是決定各找各的，但幾天下來，三個人都沒有成果，倒是耗得筋疲力盡了，更讓其他的四個人取笑不已。但是三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結(jié)起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最后大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。顯而易見，一個共同而明確的目標，對于任何團隊來說都非常重要。在經(jīng)過了幾天的饑餓之后，他們狼吞虎咽了一番；然后帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和梅麗沙。溫飽的希望改變了其他四個人的想法，他們懊悔自己開始時的愚蠢，并主動要求要和阿基米德他們一同尋找靈石，解除那可恨的咒語。小矮人們從這件事中，發(fā)現(xiàn)了一個讓它們終生受益的道理：知識不過是一種工具，只有通過人與人之間溝通、互補，才能發(fā)揮它的全部能量。為了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續(xù)從左邊找，而特洛伊等四人那么從右邊找。但問題很快就出來了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，城堡對于他們來說象個迷宮，他們幾乎就是在原地打轉(zhuǎn)。阿基米德果斷地重新分配，愛麗絲和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經(jīng)驗指導他們慢慢地熟悉城堡。喜愛思考的阿基米德，又明白了：經(jīng)驗也是一種生產(chǎn)力，通過在團體中的共享，可以產(chǎn)生意想不到的效果。當然，事情并不如想象中那么順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢；后來，當過花農(nóng)的梅麗莎發(fā)現(xiàn)，大家找來的石頭里大局部都不是玫瑰紅的；最后由于地形不熟，大家經(jīng)常日復一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。小矮人們都沒有注意到一個問題：阻力來自于不信任和非正常干擾。阿基米德非常著急。這天黃昏，他把7個人都召集在一起，商量方法。可是，交流會剛開始，就變成了相互指責的批判會。性子急的蘇格拉底先開口：“你們怎么回事，一天只能找到兩三個有石頭的房間？〞“那么多房間，門上又沒有寫哪個是有石頭的，哪個是沒有的，當然會找很長時間了！〞愛麗絲答到?！半y道你們沒有注意到，門鎖是上孔的都是沒有的，門鎖是十字型的都是有石頭的嗎？〞蘇格拉底反問到?！案蓡岵辉缯f呢？害得我們做了那么多無用功。〞其他人聽到這兒，似乎有點生氣……經(jīng)過交流，大家才發(fā)現(xiàn)，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能在房間里找到的石頭都錯的；而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。其實，這個道理非常簡單：具有專業(yè)素質(zhì)的人才很關(guān)鍵。于是，在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次會，交流經(jīng)驗和竅門，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墻上，提醒大家，省得再去走彎路。這面墻上的第一條經(jīng)驗就是：將我們珍貴的經(jīng)驗與更多的伙伴們分享，我們才有可能最快地走出困境。在7個人的通力協(xié)作下，他們終于找齊了所有的240塊靈石，但就在這時蘇格拉底停止了呼吸。大家極度的震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。沒有火種，就沒有光線，沒有光線，大家就根本沒有方法把石頭排成一個圈。本以為是件簡單的事，大家都紛紛的來幫助生火，哪知道，六個人費了半天的勁，還是無法生火——以前生火的事都是蘇格拉底干的。寒冷、黑暗和恐懼再一次向小矮人們襲來，灰暗的情緒涉及到了每一個人，阿基米德非常懊悔當初沒有向蘇格拉底學習生火，他又悟出了一個道理：在一個團隊里，不能讓核心技術(shù)只掌握在一個人手里。在神靈的眷顧下，最終，火還是被生起來了。小矮人們勝利了，勝利的法寶無疑就是：知識通過有效的管理，最終將變成生產(chǎn)力。

設立組織結(jié)構(gòu)的時候應該因人設事還是因事設人?某市“宇宙〞冰箱廠近幾年來有了很大的開展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱〞的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣闊消費者的歡送，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供給不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系〔因為該廠隸屬于市二輕局主管〕。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢參謀某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢……〞周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好方法、好方法〞，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供給，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機構(gòu)重復設置嗎？我在學校里學過的有關(guān)組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原那么的呀！〞周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀照顧說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。〞小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？問題：1．企業(yè)應如何設置組織結(jié)構(gòu)？到底應該“因事設人〞還是“因人設事〞？2．你認為王教授的建議是否適宜？3．你怎樣看待小劉的疑問？1．企業(yè)應如何設置組織結(jié)構(gòu)？到底應該“因事設人〞還是“因人設事〞？設置組織結(jié)構(gòu)的原那么有:目標任務原那么;分工合作和精干高效原那么;責權(quán)利相結(jié)合原那么;適宜的管理幅度原那么;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原那么;集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原那么.依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設置的目標任務原那么，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構(gòu)、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設置原那么的靈活運用。2．你認為王教授的建議是否適宜？2．王教授的建議比較適宜，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3．你怎樣看待小劉的疑問？3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。鼓勵要讓員工完成平常的工作，管理者可以驅(qū)使他們，要讓員工創(chuàng)造一流的業(yè)績，就必須讓他們自己驅(qū)使自己。某戶人家養(yǎng)了一只小狗，有一天，小狗突然走失了，這戶人家馬上報了警。幾天后，小狗被人送到了警察局，警察立刻通知了這家人。在等待主人到來時，警察突然發(fā)現(xiàn)這只小狗不但沒有歡喜的神情，反而悲傷的流淚。警察相當好奇：“你應該高快樂興的，怎么流淚呢？〞小狗答復：“警察先生啊，你有所不知，我是離家出走的！〞警察吃驚地問道：“你家主人虐待你嗎，為什么要離家出走呢？〞小狗悲傷地說：“我在主人家已經(jīng)待了好多年了，從一開始就負責家人的平安，一直很盡忠職守地執(zhí)行我的任務。當然主人也感覺到了，平時見到我會摸摸我、拍拍我，常帶我出去散散步。那種保衛(wèi)一家人的成就感，那種受重視，受疼愛的感覺，讓我更加提醒自己，好好照顧這一家人，直到有一天······〞“怎么樣？〞警察關(guān)切地問到。離家出走的小狗“有一天家里裝上了防盜門，從此我就失業(yè)了，看門不再是我的職責，家人也不需要我保護了。整天無所事事，對家庭一點用都沒有，雖然主人還是一樣的飼養(yǎng)我，但是實在是受不了這種受冷落的感覺，所以才會離家出走，寧愿過流浪的日子。〞離家出走的小狗為你介紹一本好書詹妮弗·羅杰斯著梁一鳴編譯〔中國紡織出版社2024年1月第1版〕

全面闡釋風行全球的“鯨魚〞理論，讓優(yōu)秀人士心甘情愿地為你效勞。?讓鯨魚為你跳舞?鯨魚是終生生活在水中的動物，對水的依賴程度很大，以致它們一旦離開了水便無法生活。你所要做的，也就是讓你的企業(yè)環(huán)境成為鯨魚們〔人才〕不可或缺的水。就是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標而努力的過程。其實質(zhì)是調(diào)動人的行為的積極性、主動性和創(chuàng)造性。未滿足的需要產(chǎn)生新的需要緊張解除需要滿足目標行為目標導向動機心理緊張鼓勵的含義鼓勵的作用有助于充分發(fā)揮員工的潛在能力；有助于激發(fā)員工精益求精的精神；有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造與革新精神；有助于增強組織的凝聚力；有助于實現(xiàn)組織的目標，鼓勵的原那么平等性原那么有益性原那么客觀性原那么針對性原那么適度性原那么動機的定義動機是引起行為、維持行為并將行為指向特定目標以滿足人的需要的心理動力系統(tǒng)，它是人的行為的內(nèi)部原因。需要〔內(nèi)驅(qū)力〕是產(chǎn)生動機的重要因素。人的需要是個體行為積極性的源泉和實質(zhì)，人的各種動機是這種源泉和實質(zhì)的具體表現(xiàn)。目標〔誘因〕是產(chǎn)生動機的另一個重要因素。但凡能夠誘發(fā)個體動機的刺激或情境稱為誘因。〔正誘因、負誘因〕個體的行為往往取決于需要與誘因的相互作用，只有需要和誘因相結(jié)合才能成為實際活動的動機。例如，有上大學的需要的學生，只有在大學招生的條件下，才會有報考的動機。動機的形成動機人都有獲得金錢的需要，從而產(chǎn)生尋覓金錢的內(nèi)驅(qū)力，但個體是否最終產(chǎn)生受賄的動機和行為還需要一定的外部條件，這就是誘因。身居要位的領導干部面對的誘因很多，自身的需要加上琳瑯滿目的極富誘惑力的誘因，就忍不住怦然心動，即使超過了自己所能消費的，還是抵擋不住誘惑的強烈吸引力而一發(fā)不可收。這就如同在飯桌上飯已吃飽了，一份精美的點心送上來你禁不住還要嘗一嘗一樣。真好玩，我想踢〔內(nèi)在的興趣〕有錢賺，我要踢〔外在的誘因〕沒錢賺，我不踢了〔外在誘因消失〕鼓勵理論需要層次理論雙因素理論期望理論公平理論強化理論馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)的需要美的需要認知的需要尊重的需要歸屬和愛的需要安全需要生理需要我就要這個玩具，不買我就不回家〔哭〕哎，沒方法，買給你了，這下該回家了吧〔笑〕我就要這件衣服，不買不行〔使勁地哭〕哎，真是沒折，算了，買給你了〔笑〕我就要這個，5555555·······只要我哭，我就能得到我想要的強化強化類型正強化負強化自然消退懲罰鼓勵的方法成就鼓勵物質(zhì)鼓勵榮譽鼓勵參與鼓勵表率鼓勵信任鼓勵情感謝勵信息鼓勵競賽鼓勵關(guān)心鼓勵發(fā)獎金是一種有效的鼓勵方式嗎？公司發(fā)獎金不是一種太有效的鼓勵方式。盡管沒有員工會認為獎金沒有用，但是除非公司發(fā)的獎金數(shù)額非常高，否那么一定數(shù)額的獎金對員工來講，無非是混在工資里做日常開銷用掉了。久而久之員工對這種鼓勵方式帶來的效用非但容易忘記，而且會變得越來越不敏感。如果在某個特別的日子，能專門設計一本裝潢精美的畫冊，不光介紹公司的開展史和展望未來，更可以開辟專欄，讓每位員工寫一句話，并簽上大名···員工拿到這樣一本既代表公司形象又代表自己心聲的畫冊，對公司的歸屬感也可能會隨之增強。公司業(yè)績不錯，老板想送員工一件禮物，是送1000元現(xiàn)金，還是送價值1000元的五星級酒店的就餐券？如果問員工，他們往往會選擇現(xiàn)金，這樣既可以選擇去五星級酒店就餐，也可以選擇買其他自己喜歡的東西。然而，從心理學角度看，效果恰恰是后者好。有研究說明，在沒有其他選擇時，收到就餐券的員工快樂程度高于收到現(xiàn)金的員工。那些從沒去過高檔餐廳就餐的員工會永遠記得老板提供的特殊高貴享受。而現(xiàn)金到了錢包，員工會忘掉是怎么花掉了這筆錢。送禮人送禮并不是真正為了使收禮人得到最大的效用，而是為了使自己的地位在收禮人的心目中得到最大程度的提高。對公司來說，鼓勵員工更是如此。經(jīng)濟學意義上的效用大并不代表心理學上的快樂程度大。接受禮物的人對禮物或獎勵是否滿意，對你們之間的關(guān)系影響更大。當一家公司準備獎勵員工時，假設公司可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺高清液晶電視機，并且兩者等值。究竟是給員工選擇的權(quán)利好呢？還是不讓他們選擇好？乍看好象是給出更多項選擇擇好，其實不然。在自由選擇的情況下，選擇了度假的員工會感到自己是放棄了實用的電視機為代價才參加旅游的，旅游回來看到同事家的電視機肯定心中不悅；而選擇電視機的人在電視中看到那些度假勝地也一定會顧影自憐。送禮不該給出選擇。在有些情況下，選擇還會帶來負面效應。當幾件禮物優(yōu)劣差異不大時，單獨給任何一種東西都比讓別人在兩種甚至幾種東西里選一樣讓人得到的滿足更大。不要在送禮的時候把患得患失也送出去。獎勵的時候最好不要讓接受獎勵的人自己選擇。如果你想給員工獎勵，是提早告訴他好呢還是晚告訴他好？卡耐基梅隆大學的行為經(jīng)濟學家羅恩斯坦教授曾做過這個試驗：一組大學生被告知他們過一會兒將有時機得到一個吻，而且是來自他們最喜愛的電影明星的；另一組那么被告知在一周后將得到同樣一個令人沖動的吻。結(jié)果，后一組學生的滿足程度高于前一組，因為他們在期待的這一個星期里，每天都會以非常興奮的心態(tài)想像自己和最喜愛的電影明星接吻的情形。同樣，如果因業(yè)績出色，公司獎勵你一次去巴黎旅游的時機，那么，你什么時候最開心呢？肯定不是在巴黎游玩的時候。因為在巴黎你可能會為跟不上旅游團的行進速度而擔憂迷路，或者為聽不懂法語而苦惱。想想看，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼著去巴黎的那段時間。當然，從巴黎回來后你也會沉浸在美妙的回憶中品味旅游之樂。案例五：合理化建議獎報載，日本豐田汽車公司采取“合理化建議獎〞的方法鼓勵職工提建議。如果某個員工提出建議，不管該建議是否被采納，均受到歡送和獎勵；而如果該建議得到了采納，進而取得了經(jīng)濟效益，得獎會更多。事實證明，這一措施是正確的。該公司在一年內(nèi)收到建議165萬條，平均每人提了31條合理化建議。帶來的利潤為900億日元，為該公司全年利潤的18%。這一案例說明，鼓勵在一個組織中將會起到多大的作用。鼓勵是管理的重要職能之一。鼓勵對人的行為具有驅(qū)動和導向作用，鼓勵力越大，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越好。現(xiàn)代管理理論對鼓勵十分重視。一個有效的管理者，應善于對自己管理的工作人員進行鼓勵，使他們自覺地、滿懷信心地、協(xié)調(diào)地、創(chuàng)造性地完成組織的任務。鼓勵的作用包括〔1〕〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕。豐田汽車公司采取了“合理化建議獎〞這種鼓勵方法，一方面發(fā)揮了員工的潛在能力和創(chuàng)新精神，另一方面也對實現(xiàn)組織的目標起到了很好的作用，即取得了豐厚的利潤。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)作為管理職能，是使兩個或兩個以上的單位〔部門〕及其人員配適宜當、步調(diào)一致的行為過程，是各種關(guān)系顯現(xiàn)和諧、適應、互補、統(tǒng)一等狀態(tài)的總和。通過協(xié)調(diào)使整個組織充滿生機和活力，富有創(chuàng)造性，運行起來井然有序，具有高效能。沖突沖突可以理解為兩個或兩個以上的行為主體因在特定問題上目標不一致、看法不相同或意見分歧而產(chǎn)生的相互矛盾、排斥、對抗的一種態(tài)勢。根據(jù)沖突對組織的作用，可以把沖突分為建設性沖突和破壞性沖突兩種。沖突的分類戰(zhàn)斗競爭辯論戰(zhàn)斗是沖突程度最劇烈的一種情況。在這種情況下，沖突雙方自我控制能力都急劇下降，并且其中一方的任何行為都可能成為另一方產(chǎn)生類似行為的起點。比方，國家之間的戰(zhàn)爭、人和人打架，在一個組織內(nèi)部，會有這樣的戰(zhàn)斗發(fā)生：兩人為爭奪同一個職位，相互進行人身攻擊。在競爭狀態(tài)下，雙方的對抗程度小于戰(zhàn)斗狀態(tài)，對抗雙方對自己的行為都會有一定的理性控制。在競爭中，雙方會考慮：采取什么樣的策略會對自己有利，自己的行動會對對方產(chǎn)生什么樣的影響，最終自己會得到什么。在競爭中，雙方都會盡力防止兩敗俱傷。在競爭中常常會產(chǎn)生一些新的思想或新的技術(shù)，這對技術(shù)開展會起到積極的促進作用。這是一種理性的和有控制的對抗。辯論雙方各抒己見，并通過批駁對方來維護自己。在辯論中，由于雙方都在積極地思維，可能會產(chǎn)生一些新思想、新方法。而且，通過辯論還可以使情感得到一定程度的發(fā)泄。協(xié)調(diào)組織沖突的對策回避強制解決妥協(xié)樹立更高目標合作這是解決沖突的最簡單的一種方法。當沖突微缺乏道時，或當沖突雙方情緒非常沖動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來加以解決。管理者利用職權(quán)強行解決沖突。強制解決的優(yōu)點是花費時間少，一個命令解決問題。但強制解決，往往會以犧牲某一方的利益為代價。要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。比方說，當沖突各方勢均力敵時，或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決方法時，可以采取這種處理方法。為沖突雙方樹立更高的目標，使沖突各方感到緊迫感和壓力。當其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成目標而統(tǒng)一起來。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公的討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決方法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，從結(jié)果來說是最好的選擇。但這種方法花費時間會比較多。溝通假設有一條船在海上遇難，留下三位幸存者。這三個幸存者分別游到三個相隔很遠的孤島上。第一個人沒有無線電，他只有高聲呼救，但在他周圍兩里以內(nèi)都沒有人。第二個人有無線電，但已受潮，一架從他頭上飛過的飛機雖能聽到聲音，卻無法聽清他的呼救內(nèi)容。第三個人有一架完好的無線電，他通過無線電向外報告自己受難的情況和目前所處的方位，救援飛機收到他發(fā)出的呼救信號后迅速前往救他。雖然三個人都在呼救，都在向外聯(lián)系，但由于各自聯(lián)絡的手段不同，效果截然不同。溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程，上面三個人中，第一個人未能聯(lián)絡上接受者，第二個人雖然進行了聯(lián)絡，但發(fā)出的信息不清，對方無法識別，只有第三個人才實現(xiàn)了溝通。信息溝通方式正式溝通非正式溝通正式溝通正式溝通是指按照組織明文規(guī)定的原那么、方式進行的信息傳遞與交流。如組織內(nèi)的文件傳達、定期召開的會議、上下級之間的定期匯報及組織間的公函來往等。正式溝通的具體模式：鏈式、環(huán)式、輪盤式、Y式、全通道式。非正式溝通非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。如同事之間的聊天、領導看望生病的員工、小道消息的傳播等都是非正式溝通。非正式溝通的模式：單線式、隨機式、傳播流言式、群體式?？刂频暮x控制就是控制者對控制對象施加一種主動的影響〔或作用〕，目標是為了保持事物狀態(tài)的穩(wěn)定性或促使事物由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)換。控制的類型〔1〕根據(jù)控制的環(huán)節(jié)現(xiàn)場控制前饋控制反響控制現(xiàn)場控制又稱為即時控制，是指在某項活動或者工作中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。前饋控制又稱為預先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)，為防止在未來不同開展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。反響控制是指管理人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差開展或繼續(xù)存在。

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶「你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？」

扁鵲答說∶「長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問∶「那么為什么你最知名呢？」

扁鵲答說∶「我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

文王說∶「你說得好極了?！故潞罂刂撇蝗缡轮锌刂疲轮锌刂撇蝗缡虑翱刂?，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否那么將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功績，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說∶「如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！」主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。一般人認為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說∶「預防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。前饋控制是控制的最高境界。通常意義上的控制都是指在管理活動中不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲得和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，因此，控制在信息反響和采取糾正措施中經(jīng)常發(fā)生時間延遲，喪失了糾正失誤的時機。管理人員更需要能夠在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，能“防患于未然〞的控制活動，這就是前饋控制。顯然，這是一種努力促使整個管理過程不發(fā)生任何偏差的控制方法?？刂频念愋汀?〕根據(jù)控制的方式集中控制分層控制分散控制集中控制，是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，由控制中心對組織內(nèi)外的各種信息進行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出問題的解決方案。分層控制，是指將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標的根底上，相對獨立地開展控制活動。分散控制，是指組織管理系統(tǒng)分為假設干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制?？刂频母具^程制定控制標準衡量工作績效糾正偏差制定控制標準要控制就要有標準，離開可比較的標準，就無法實施控制。因此，控制的首要步驟就是擬定控制標準。標準是指評定組織或個人某一確定活動成效的尺度。一般來說，對于一項任務的完成與否及完成的質(zhì)量和效果如何，存在多個評價指標，諸多的指標共同構(gòu)成評價指標體系?？刂频淖罱K目的不是對控制客體進行全面而細致的評價，而是通過評價發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差，因此，往往選擇影響整個方案的關(guān)鍵指標，對關(guān)鍵指標制定適宜的評價數(shù)值作為控制標準。衡量工作績效制定標準是為了用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標準進行比較，找出實際業(yè)績與控制標準之間的差異，并據(jù)此對實際工作業(yè)績作出評估。工作業(yè)績標準對照是否繼續(xù)執(zhí)行改進目標糾正偏差控制過程的第三步是糾正偏差，以使各項工作按著方案要求的軌道開展。通過實際業(yè)績同控制標準之間的比較，可以檢驗兩者之間有無差異。如果沒有差異，工作按原方案繼續(xù)進行；如果出現(xiàn)差異，那么首先要了解偏差是否在標準允許的范圍內(nèi)。假設偏差在允許的范圍內(nèi)，那么工作繼續(xù)進行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便下一步改進工作，做到精益求精；假設差異在允許的范圍之外，那么應及時地深入分析產(chǎn)生偏差的原因，在分析原因的根底上找出適當?shù)募m正方法，糾正偏差。海爾的OEC模式自1984年以來，中國家電的著名大企業(yè)集團山東青島海爾集團從一個曾虧損147萬元的小廠，開展成為擁有成員單位72個，固定資產(chǎn)3.8億元，直屬企業(yè)員工6000多人的大型企業(yè)集團。1994年實現(xiàn)的銷售額達25億元，利潤達2億元，分別比1993年增長72%和61%。在隨后的幾年內(nèi)，面對著國內(nèi)冰箱業(yè)產(chǎn)大于銷的情況，“海爾〞產(chǎn)品提價10%仍供不應求。海爾集團成功的背后，在于他們的產(chǎn)品具有過硬的質(zhì)量，而質(zhì)量好的原因那么在于他們有著良好的質(zhì)量管理意識。一踏進海爾冰箱公司廠區(qū)，便發(fā)現(xiàn)每條道路、每個花壇、每塊草坪旁都掛著“負責人***、檢查人***〞的牌子。這現(xiàn)象到了車間就更普遍了，電梯、玻璃窗、消防器材、每臺設備都張貼或懸掛著同樣的標示。這樣事事、物物都有人管，大到一臺設備，小到一塊玻璃都規(guī)定具體析責任人，并有人監(jiān)督檢查，以保證企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運行不出偏差與紕漏。走進“海爾〞生產(chǎn)車間，一眼便可看到入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，有一塊60厘米見方的特別圖案，紅框、白芯，白芯上醒目地印著一雙綠色大腳印，這是“海爾〞特有的現(xiàn)場管理“6S大腳印〞。站在“6S大腳印〞往前方看，一塊寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、平安〞大字的牌子映入眼簾，這就是“6S〞的內(nèi)容。這6個詞的英文拼寫第一個字母都是S，因此簡稱“6S〞。每天下班的時候，班長都站在此處，總結(jié)當日“6S〞工作和當日要求，并且要將昨日“6S〞工作和當日要求做得較差的員工請到“腳印〞上檢討自己的工作，以求今后改進。在車間里，還可以看到每個班組都掛著一塊醒目的牌子，牌子上寫著班組每位員工的名字，名字下面大都貼著綠色圓標簽，偶有出現(xiàn)黃色圓標簽，那么說明該工位工作出現(xiàn)偏差，需要盡快糾正。這種“綠色工位認證〞不僅起到了鼓勵作用，還使車間主任和其他管理人員能夠掌握各工位工作狀態(tài)，便于加強管理。海爾集團的這一套管理模式，被稱作OEC模式，OEC的含義就是全方位地對每人、每天所做的事每件事進行控制和管理?！昂枿暤腛EC管理把每個員工的積極性、創(chuàng)造性調(diào)動起來形成合力，通過管人到達管事的目的。在海爾冰箱二廠總裝車間門體預裝工序上，有一面以操作工高云燕命名的“云燕鏡子〞。高云燕以前負責給冰箱鉆孔時，需翻過門體才知道孔眼鉆好沒有，影響質(zhì)量和效率。后來，她在鉆臺前面放置一面鏡子，操作時一目了然，大大提高了加工質(zhì)量和進度。一個小創(chuàng)造，一片愛廠心。后來“曉玲扳手〞、“啟明焊槍〞等11項小創(chuàng)造均以員工命名，它鼓舞著“海爾〞員工在質(zhì)量上精益求精。溫馨提醒形成性考核冊作業(yè)2可以開始做了······HOW——規(guī)律、方法管理思想〔第八章〕管理原理〔第一章〕管理方法〔