n供應鏈供應鏈管理中的需求管理

第二章供應鏈管理中的需求管理福建信息職業(yè)技術學院劉曉敏

第一節(jié)需求管理概述

第二節(jié)需求預測

第三節(jié)協(xié)同預測第二章供應鏈管理中的需求管理第一節(jié)需求管理概述需求管理(預測客戶需求)是現(xiàn)代物流過程的首要程序。凡事“預那么立，不預那么廢〞。第一節(jié)需求管理概述一、需求管理的定義需求管理是指以用戶為中心，以用戶的需求為出發(fā)點，集中精神來估計和管理用戶需求，并試圖利用該信息制定消費決策，以實現(xiàn)用戶成效最大化的一種活動。第一節(jié)需求管理概述二、需求管理的必要性〔P31〕三、需求管理程序〔P32〕四、需求管理的幾種方法〔P33〕需求管理需求管理主要包括預測和客戶訂單管理,是高層方案過程的組成部分。需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的方案，并在發(fā)生變化時及時更新這個方案。需求管理的意義經(jīng)過有效地管理需求流，一方面可以防止對銷售和運作方案以及主消費方案作無意義的改動，另一方面還可以盡早發(fā)現(xiàn)有意義的市場變化，從而，有時機采取有效的應對措施。需求管理在需求管理過程中，預測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人的行為過程。有效的需求管理的本質(zhì)是明確的職責，好的通訊和迅速的反響。計算機作為有效的工具，對這些重要的活動起到支持作用。第二節(jié)需求預測預測是運營規(guī)劃、銷售和運作方案以及主消費方案的主要輸入信息。公司的管理層和主方案員必需對包括預測在內(nèi)的構成三級方案的各種要素進展評價。第二節(jié)需求預測一、預測的概念及步驟〔一〕預測的概念預測是指對未來環(huán)境所做出的估計?！捕愁A測的重要性〔P37〕〔三〕預測的步驟〔P37〕第二節(jié)需求預測二、需求預測需思索的要素〔一〕需求的性質(zhì)垂直需求相關需求程度需求獨立需求第二節(jié)需求預測〔二〕需求預測內(nèi)容的組成Ft=(Bt+St+T+Ct+Pt)+IFt:預測數(shù)量Bt:根本需求程度St:季節(jié)要素Tt:趨勢要素Ct:周期要素Pt:促銷要素I：不確定要素第二節(jié)需求預測三、預測的種類、方法與流程〔一〕預測的種類長期預測：3年以上中期預測：1—3年短期預測：1年以下第二節(jié)需求預測三、預測的種類、方法與流程〔二〕預測方法〔P40〕1、自頂向下2、自底向上〔三〕預測流程〔P41〕第二節(jié)需求預測四、預測的支持系統(tǒng)及組織與管理〔一〕預測支持系統(tǒng)〔P41〕〔二〕預測的組織與管理〔P41〕第二節(jié)需求預測五、預測技術〔一〕預測技術分類1、直觀法2、外推法：時間序列技術〔1〕挪動平均〔2〕指數(shù)平滑〔3〕外延平滑〔4〕順應性平滑3、因果法預測方法舉例—挪動平均法設1至10周的銷售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，3910周的銷售總量是540，平均值是54，即作為第11周的預測值。去掉第1周的銷售量，添上第11周的銷售量，計算出新的平均值，作為第12周的預測值。預測方法舉例—指數(shù)平滑法St+1=αYt+(1-α)Stα(o<α<1)稱為平滑因子St+1=αYt+α(1-α)Yt-1+α(1-α)2Yt-2+...其中Y-實踐值S-預測值近期數(shù)據(jù)Vt在上式中起主要作用。其他歷史數(shù)據(jù)的作用按等比級數(shù)(公比1-α)迅速降。數(shù)據(jù)動搖大，那么α值應大些，以強調(diào)近期影響第二節(jié)需求預測五、預測技術〔二〕預測技術的選擇〔P46〕預測系統(tǒng)預測和其他許多運營活動一樣，是一個具有特定責任的管理過程。計算機可以在建立和更新預測方面提供有意義的協(xié)助，但最終由人評價和同意預測，并建立方案。關于預測的兩種錯誤觀念關于預測，長期以來存在兩種錯誤觀念：其一以為經(jīng)過構造越來越復雜深奧的預測算法可以“算出〞正確的數(shù)字其二以為可以用一種預測技術對一切物料工程進展預測。然而，數(shù)學上復雜深奧程度的每次添加都伴隨著人們評價和運用預測方法才干的降低，而預測的準確性那么幾乎沒有提高。調(diào)焦預測〔FocusForecasting〕今天的趨勢是分開數(shù)學上的優(yōu)化而轉(zhuǎn)向模擬選擇。運用計算機模擬不同的預測戰(zhàn)略并評價它們的有效性。從中選擇最有效的預測技術。這種方法稱為調(diào)焦預測〔FocusForecasting〕。調(diào)焦預測的概念調(diào)焦預測是一個系統(tǒng)，它可以模擬并評價一系列不同的戰(zhàn)略，然后從中選擇已被證明對于最近的過去所作的預測最為有效的預測技術，用來預測未來。調(diào)焦預測的步驟運用簡單的規(guī)那么對一切的規(guī)那么進展測試，選擇出對某項物料最為適宜的方法運用所選擇的方法預測未來的銷售量調(diào)焦預測舉例人們經(jīng)常運用簡單的規(guī)那么進展預測。例如，人們運用以下規(guī)那么預測未來一個季度的銷售量：A：和去年同期一樣B：比去年同期多百分之十C：和上季度一樣D：是過去六個月的一半調(diào)焦預測舉例如今是六月份，要預測7-9月份的季度銷售量。歷史數(shù)據(jù)如下：月份123456789101112去年181210386161829121513今年21821492調(diào)焦預測舉例調(diào)焦預測采用一種迭代的方法。假定如今是3月，用各種方法對4-6月份的銷售量進展預測，將預測結(jié)果和實踐情況相比較，從中選擇得到最好預測結(jié)果的預測方法用來預測7-9月份的銷售量。調(diào)焦預測舉例用上述ABCD四種方法得到的預測值分別是17,18.7,41和40.5,實踐值是15，于是選擇方法A為對7-9月份的銷售量進展預測的方法，預測值為63。預測耗費邏輯預測耗費：是指假設訂單是預測的一部分，那么其數(shù)量該當從預丈量中減去。預測耗費邏輯的目的：根據(jù)當前預測和實踐的客戶訂單，最準確地表示市場需求。預測耗費邏輯非預測的需求：并非一切的客戶訂單都是預測的實現(xiàn)。因此，在訂單錄入的過程中，要可以識別非常規(guī)需求并認識它所反映的市場趨勢。否那么，能夠要破壞為現(xiàn)有客戶〔來自這些客戶的訂單是預測的一部分〕效力的才干。預測耗費邏輯按照預測耗費邏輯，應在客戶訂單所要求的時區(qū)內(nèi)從預丈量中減去客戶訂單量。假設在該時區(qū)內(nèi)客戶需求超越預測，系統(tǒng)可以從該時區(qū)之前或之后的時區(qū)中減去。系統(tǒng)還應有處置過期未耗費預測的方法。第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預測和延續(xù)補貨(CPFR)一、CPFR出現(xiàn)的背景二、CPFR的特點三、CPFR的實際與開展現(xiàn)狀四、CPFR供應鏈的實施五、CPFR實施過程中該當關注的要素一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化、信息技術的進一步開展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推行，供應鏈管理開場更進一步地向無縫銜接轉(zhuǎn)化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。高度供應鏈整合的工程就是沃爾瑪所推進的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或協(xié)作企業(yè)的運營管理情況給予指點和監(jiān)控，更是經(jīng)過信息共享實現(xiàn)聯(lián)動的運營管理決策。CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用Internet，經(jīng)過零售企業(yè)與消費企業(yè)的協(xié)作，共同做出商品預測，并在此根底上實行延續(xù)補貨的系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同預測和補貨的根底上，進一步推進共同方案的制定，即不僅協(xié)作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務的方案任務〔如消費方案、庫存方案、配送方案、銷售規(guī)劃等〕也由供應鏈各企業(yè)共同參與。二、CPFR的特點1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預測4、補貨1、協(xié)同CPFR要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的運營戰(zhàn)略。協(xié)同的第一步就是嚴密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡確實立以及共同鼓勵目的的構成。在確立協(xié)同性目的時，不僅要建立起雙方的效益目的，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目的，只需這樣，才干使協(xié)同性能表達在流程控制和價值發(fā)明的根底之上。2、規(guī)劃CPFR要求有協(xié)作規(guī)劃〔品類、品牌、分類、關鍵種類等〕以及協(xié)作財務〔銷量、訂單滿足率、定價、庫存、平安庫存、毛利等〕。此外，為了實現(xiàn)共同的目的還需求雙方協(xié)同制定促銷方案、庫存政策變化方案、產(chǎn)品導入和中止方案以及倉儲分類方案。3、預測CPFR強調(diào)買賣雙方必需做出最終的協(xié)同預測。CPFR所推進的協(xié)同預測不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調(diào)雙方都應參與預測反響信息的處置和預測模型的制定和修正，特別是如何處置預測數(shù)據(jù)的動搖等問題。最終實現(xiàn)協(xié)同促銷方案是實現(xiàn)預測精度提高的關鍵。4、補貨銷售預測必需利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處置周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期構成的購買習慣等都需求供應鏈雙方加以協(xié)商處理。協(xié)同運輸方案也被以為是補貨的主要要素。例外情況出現(xiàn)的比率、需求轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預測精度、平安庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單同意的比例，這些都需求在雙方公認的計分卡根底上定期協(xié)同審核。三、CPFR的實際與開展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導下，特別是美國于l998年發(fā)布了CPFR指點準那么以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開場采用CPFR來推進企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界500強的企業(yè)大多已開場實施、建立或研討CPFR。CPFR正越來越明顯地影響著企業(yè)運營管理的根本方式，它日益證明CPFR是當今企業(yè)供應鏈管理的主導趨勢和骨干框架。四、CPFR供應鏈的實施1、CPFR供應鏈的體系構造2、CPFR實施的框架和步驟1、CPFR供應鏈的體系構造決策層：主要擔任管理協(xié)作企業(yè)指點層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目的和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。運作層：主要擔任協(xié)作業(yè)務的運作，包括制定結(jié)合業(yè)務方案、建立單一共享需求信息、共擔風險和平衡協(xié)作企業(yè)才干。內(nèi)部管理層：主要擔任企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、物流、顧客效力、市場營銷、制造、銷售和分銷等。系統(tǒng)管理層：主要擔任供應鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。2、CPFR實施的框架和步驟(1)識別可比較的機遇(2)數(shù)據(jù)資源整合(3)組織評判(4)商業(yè)規(guī)那么界定(1)識別可比較的機遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間方案的比較，又包括一個組織內(nèi)部新方案與舊方案、以及方案與實踐績效之間的比較，這種比較越詳細，CPFR的潛在收益越大。在識別可比較的機遇方面，關鍵在于：訂單預測的整合：CPFR為補貨訂單預測和促銷訂單提供了整合、比較的平臺，CPFR參與者應該搜集一切的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。銷售預測的協(xié)同：CPFR要求企業(yè)在周方案促銷的根底上再做出客戶銷售預測，這樣將這種預測與零售商的銷售預測相對照，就能夠有效地防止銷售預測中沒有思索促銷、季節(jié)要素等產(chǎn)生的過失。CPFR的實施要求CPFR與其他供應和需求系統(tǒng)相整合對于零售商，CPFR要求整合比較的資源有商品銷售規(guī)劃、分銷系統(tǒng)、店鋪運作系統(tǒng)。對于供應商而言，CPFR需求整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它運用系統(tǒng)的直接相連，但是這種比較的根底至少是構成共同的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，即這種數(shù)據(jù)庫的構成是來源于不同企業(yè)方案系統(tǒng)在時間整合以及共同的數(shù)據(jù)處置根底上產(chǎn)生。(2)數(shù)據(jù)資源的整合運用①不同層面的預測比較②商品展現(xiàn)與促銷包裝的方案③時間段的規(guī)定①不同層面的預測比較不同類型的企業(yè)由于本身的利益所驅(qū)使，方案的關注點各不一樣,呵斥信息的來源不同，不同來源的信息經(jīng)常產(chǎn)生不一致。CPFR要求協(xié)同團隊尋求到不同層面的信息，并確定可比較的層次。例如，一個供應商提供四種不同水果香味的香水，但是零售商不能夠?qū)γ恳环N香味的香水進展預測，這時供應商可以輸入每種香味的預測數(shù)據(jù)，CPFR處理方案將這些數(shù)據(jù)搜集起來，并與零售商的品類預測相比較。②商品展現(xiàn)與促銷包裝的方案CPFR系統(tǒng)在數(shù)據(jù)整合運用方面一個最大的突破在于它對每一個產(chǎn)品進展追蹤，直到店鋪，并且銷售報告以包含展現(xiàn)信息的方式反映出來，這樣預測和訂單的方式不再是需求多少產(chǎn)品，而且包含了不同品類、顏色及外形等特定展現(xiàn)信息的東西，這樣數(shù)據(jù)之間的比較不再是預測與實踐績效的比較，而是建立在單品根底上、包含商品展現(xiàn)信息的比較。③時間段的規(guī)定CPFR在整合利用數(shù)據(jù)資源時，非常強調(diào)時間段的一致，由于預測、方案等行為都是建立在一定時間段根底上，所以，假設買賣雙方對時間段的規(guī)定不一致，就必然呵斥買賣雙方的方案和預測很難協(xié)調(diào)。供應鏈參與者需求就管理時間段的規(guī)定進展協(xié)商一致，諸如預測周期、方案起始時間、補貨周期等。(3)組織評判一旦供應鏈參與方有了可比較的數(shù)據(jù)資源，他們必需建立一個企業(yè)特定的組織框架體系以反映產(chǎn)品和地點層次、分銷地域以及其他品類方案的特征。