案例分析版企業(yè)管理經(jīng)管營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)資料

北大光華管理學(xué)院李偉“合作總部〞的不“合作〞

——合資企業(yè)的管理模式和文化整合案例分析CONTENTS目錄

內(nèi)容提要

問(wèn)題分析

解決方法

結(jié)論內(nèi)容提要內(nèi)容提要-案例背景及問(wèn)題

節(jié)點(diǎn)1中業(yè)集團(tuán)地產(chǎn)中心〔央企〕為了拓展海昌市的一個(gè)商業(yè)綜合體工程，就開(kāi)發(fā)兩個(gè)別墅工程與海昌市一家本地民營(yíng)企業(yè)：信達(dá)濱江公司達(dá)成合資意向，成立了合資公司；合資公司推行董事會(huì)-工程公司制管理模式，架構(gòu)如以下圖：董事會(huì)中業(yè)集團(tuán)地產(chǎn)中心中業(yè)海昌公司信達(dá)集團(tuán)信達(dá)濱江公司工程公司A工程公司B衍生的問(wèn)題：工程公司之間單獨(dú)運(yùn)作，相對(duì)獨(dú)立而不統(tǒng)一。具體表現(xiàn)在：1、工程公司管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；2、資源整合不統(tǒng)一；3、沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)本錢(qián)管理體系；4、未建設(shè)統(tǒng)一的材料價(jià)格和供給商信息庫(kù)人員構(gòu)成人員構(gòu)成內(nèi)容提要-案例背景及問(wèn)題節(jié)點(diǎn)2為了解決管控及權(quán)責(zé)問(wèn)題，董事會(huì)決議在兩家工程公司之上成立合作總部，加強(qiáng)了管控力度，明確了崗位職責(zé)，理順了權(quán)責(zé)體系，工程整體面貌有了很大的改觀，新的組織架構(gòu)如以下圖：董事會(huì)中業(yè)海昌公司信達(dá)濱江公司新的問(wèn)題：1、合作總部文件簽呈流轉(zhuǎn)效率低下；2、合作總部與工程公司的定位不明確；3、合作總部與母公司關(guān)系不明確；4、管理習(xí)慣和企業(yè)文化的差異。合作總部研發(fā)部運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)部人事部本錢(qián)部工程部營(yíng)銷(xiāo)部工程公司A工程公司B副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購(gòu)部本錢(qián)部研發(fā)部工程部前期部運(yùn)營(yíng)部管理部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理總助財(cái)務(wù)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)采購(gòu)部本錢(qián)部工程部前期部管理部財(cái)務(wù)部研發(fā)部營(yíng)銷(xiāo)部客服部?jī)?nèi)容提要-分析的目標(biāo)通過(guò)組織架構(gòu)圖可以看出，在成立合作總部之后，增加了垂直架構(gòu)層級(jí)，外表上彌補(bǔ)了之前結(jié)構(gòu)的管控權(quán)責(zé)體系所帶來(lái)的問(wèn)題，但新的問(wèn)題接踵而至，潛在的遺留問(wèn)題也沒(méi)有得到根本解決，也就是說(shuō)自從合資以來(lái)就存在的組織與文化融合問(wèn)題。此案例的架構(gòu)調(diào)整和文化融合是我們分析的目標(biāo)文化融合架構(gòu)調(diào)整問(wèn)題分析問(wèn)題分析-綜述及起因◆在未成立合作總部之前，1、工程公司管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；2、資源整合不統(tǒng)一；3、沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)本錢(qián)管理體系；4、未建設(shè)統(tǒng)一的材料價(jià)格和供給商信息庫(kù)?！羝鹨颍簝杉夜こ坦镜墓芸匚茨苡蓛杉夜こ坦究偨?jīng)理負(fù)起責(zé)任，重大決策還是由合資公司負(fù)責(zé)。而合資公司管理起具體的工程，多數(shù)情況是并不了解工程的真實(shí)情況的，管控有真空和斷檔局部?！诔闪⒑献骺偛恐?，1、合作總部文件簽呈流轉(zhuǎn)效率低下；2、合作總部與工程公司的定位不明確；3、合作總部與母公司關(guān)系不明確；4、管理習(xí)慣和企業(yè)文化的差異?！鹨颍撼闪⒑献骺偛恐螅鎏砉芾砑軜?gòu)，上傳下達(dá)，權(quán)責(zé)明確，工程整體面貌有了改觀，但是這只解決了外表問(wèn)題，實(shí)質(zhì)性的管理模式和文化不統(tǒng)一的問(wèn)題還是沒(méi)有得到解決，此舉治標(biāo)不治本。解決方法解決方法-方案與論據(jù)【方案】針對(duì)案例分析出的主要問(wèn)題，擬出解決方案：1、矩陣型管理模式不變的情況下，實(shí)現(xiàn)不越權(quán)越級(jí)管理；2、文件簽呈審核權(quán)利下放到工程公司內(nèi)部；3、明確定位合作總部和上下級(jí)的職責(zé)，擔(dān)負(fù)統(tǒng)一資源整合、統(tǒng)一本錢(qián)及信息管理，就是俗話(huà)說(shuō)的“統(tǒng)戰(zhàn)部〞，加強(qiáng)對(duì)工程公司的效勞、指導(dǎo)職能；4、出臺(tái)針對(duì)兩個(gè)工程公司不同情況的管理標(biāo)準(zhǔn)，但在大方向的原那么問(wèn)題上，兩個(gè)公司管控必須統(tǒng)一。【論據(jù)】上述方案類(lèi)似于閆總監(jiān)的方案二；因?yàn)楹献骺偛康某闪⒑椭匾獚徫活I(lǐng)導(dǎo)的休假歸來(lái)，已經(jīng)突顯了矩陣型管理模式的優(yōu)勢(shì)，工程整體面貌有了很大的改觀。維持架構(gòu)不變，通過(guò)梳理授權(quán)、強(qiáng)化機(jī)制、融合文化，對(duì)管控進(jìn)行微調(diào)。解決方法-補(bǔ)充【其他意見(jiàn)】1、能不能直接把合作總部這個(gè)層級(jí)取消掉，設(shè)立專(zhuān)業(yè)評(píng)審委員會(huì)呢？2、能不能把工程公司取消掉呢？向上合并到合作總部呢？【反駁】針對(duì)1、董事會(huì)+工程公司+專(zhuān)業(yè)評(píng)審委員會(huì)這個(gè)模式又回到了內(nèi)容提要的節(jié)點(diǎn)1上，沒(méi)有統(tǒng)一的管控標(biāo)準(zhǔn)，模式被打回原形；針對(duì)2、通過(guò)案例的情況來(lái)看，維穩(wěn)是最重要的，而且兩個(gè)工程公司的文化本質(zhì)上有區(qū)別，合并異類(lèi)項(xiàng)，肯定適得其反。結(jié)論結(jié)論【結(jié)論】上訴解決方案符合案例本身實(shí)質(zhì)，執(zhí)行性強(qiáng)，并在不調(diào)整組織架構(gòu)的情況下，優(yōu)化了工作效率及層級(jí)關(guān)系，梳理及建設(shè)相應(yīng)的管