管理學(xué)原理-第4講組織

組織一、組織設(shè)計的根本理念二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計根底三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式四、組織變革管理故事思考題課堂測試整理課件組織理論組織結(jié)構(gòu)學(xué)組織行為學(xué)靜態(tài)結(jié)構(gòu)研究動態(tài)行為研究建立高效的組織結(jié)構(gòu)建立合理的組織行為整理課件引例:張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個人做幫手(廚師、效勞員〕。張明分配三個人工作，甲做廚師、乙、丙做效勞員兼采購員，張明機動。有了幾個幫手生意運轉(zhuǎn)起來，并且效益很好。一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，又新增了三個人。這時店主張明面前出現(xiàn)了新的問題——如何調(diào)度的問題。過去張明是通過直接命令的方式管理，但現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)當(dāng)他在店里時什么事情沒有，但他一離開，工作就會發(fā)生混亂。這時張明開始思考這樣一個問題：能不能找出一套框架或規(guī)那么，即使他不在場，工作也能順利進(jìn)行？整理課件一、組織設(shè)計的根本理念一個精心設(shè)計的組織架構(gòu)〔Architecture〕可有利于組織的成功，但不是組織成功的充分條件。沒有一種絕對美好的結(jié)構(gòu)：會帶來新的問題，看利弊大小組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性：輕易大動干戈都會帶來很多問題整理課件相關(guān)概念1.組織：由兩個或兩個以上的個人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。2.組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架體系。組織各局部排列順序、空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系3.組織設(shè)計：對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立或變革構(gòu)成要素〔1〕共同目標(biāo);〔2〕協(xié)作意愿;〔3〕信息溝通。整理課件4.組織類型：按組織的規(guī)模程度分類：小型組織、中型組織和大型組織按組織的社會職能分類：文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織、政治性組織、群眾性組織和宗教性組織按組織內(nèi)部的分工關(guān)系分類：正式組織和非正式組織整理課件二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.幅度與層次2.部門劃分與職責(zé)確定3.權(quán)力的配置組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工模糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)?！_德·孔茨〔HaroldKoontz)整理課件1.幅度與層次管理幅度：亦稱管理跨度，指一名上級主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級人數(shù)。由于人的精力和能力限制，一個領(lǐng)導(dǎo)能有效地指揮下級的人數(shù)是有限的，所以要合理確定管理跨度。整理課件影響管理幅度的因素〔1〕管理素質(zhì)：管理者與被管理者的素質(zhì)〔2〕管理內(nèi)容：包括管理層次、業(yè)務(wù)性質(zhì)、方案狀況及非管理事務(wù)的多少?！?〕管理條件：助手配備、信息處理設(shè)備的先進(jìn)程度?！?〕管理層次：層次越高，跨度應(yīng)越小。〔5〕管理環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。整理課件管理層次：是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理原那么，將組織系統(tǒng)劃分為假設(shè)干等級。一般分為三個層次：高級管理層。制定戰(zhàn)略規(guī)劃．協(xié)調(diào)和控制。中級管理層。將決策、規(guī)劃具體化，傳遞并執(zhí)行。根底管理層。組織作業(yè)，使決策付諸實施。整理課件幅度與層次幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的權(quán)衡管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多整理課件某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測試A、10人4層B、9人3層C、9人4層D、8人3層B整理課件按照管理層次與管理幅度組織結(jié)構(gòu)分為高型和扁型。在人員固定時，縮小管理幅度，增加管理層次，管理組織就成為高型結(jié)構(gòu)；擴大管理幅度，減少管理層次，管理組織就成為扁型結(jié)構(gòu)。

高型組織結(jié)構(gòu)扁型組織結(jié)構(gòu)整理課件圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度〔管多少個部門，管多少人〕得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比較適宜，或者說管理七八個人更適宜。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難到達(dá)最正確管理效率。整理課件是指在一個組織中，一個管理人員有權(quán)執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍、局部或分支機構(gòu)，如XX部XX科XX組XX分部等2.部門劃分與職責(zé)確定部門劃分職位、職責(zé)與職權(quán)職位：明確責(zé)任和權(quán)力以及相互關(guān)系職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)力。包括決策權(quán)、指揮權(quán)等職責(zé)：某項職位應(yīng)該完成某項任務(wù)的責(zé)任職位職責(zé)和職權(quán)應(yīng)相對應(yīng)，職權(quán)缺乏和過大，都會帶來弊端，職權(quán)缺乏，那么難以履行職責(zé)，職權(quán)過大，就會造成濫用職權(quán)。亞當(dāng)?斯密通過對大頭針制造過程的分工形象化地加以了說明：大頭針的制造過程包括下列步驟：金屬線拉長→拉直→切斷→削尖→壓制標(biāo)準(zhǔn)頭→做頭→擺放→拋亮→包裝如果由一個人來完成所有工序每天最多生產(chǎn)20多支，而如果10個人進(jìn)行分工完成上述工作每天可以生產(chǎn)48000支，即每人每天生產(chǎn)4800支。整理課件集權(quán)權(quán)力在較高管理層次的集中分權(quán)權(quán)力在較低管理層次的分散制度分權(quán)：授予各管理職位完成任務(wù)所必須的權(quán)力工作授權(quán)：在組織制度分權(quán)的根底上將制度規(guī)定的權(quán)力局部授給下級。授權(quán)與制度分權(quán)的區(qū)別：制度分權(quán)是制度授予某一職務(wù)的法定權(quán)力，其他人不能隨意剝奪，而授權(quán)那么是管理者將局部決策權(quán)和工作負(fù)擔(dān)再分配，并不意味放棄權(quán)力，隨時可收回3.權(quán)力配置整理課件影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模權(quán)力的重要性管理者的能力組織環(huán)境組織形成的歷史、所處的開展階段、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、控制手段是否完善整理課件三、典型的組織結(jié)構(gòu)類型

直線型職能型事業(yè)部制

矩陣型

整理課件直線型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門廠長〔經(jīng)理〕整理課件直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中、責(zé)權(quán)清楚、上下級關(guān)系明確、決策迅速，命令統(tǒng)一缺點：缺乏橫向聯(lián)系，要求主管人員通曉多種技能親自處理各種業(yè)務(wù)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)多、技術(shù)高時，管理者難以應(yīng)付適用范圍：勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。整理課件直線制是最簡單的形式。例如一個小飯館，一個老板，三個伙計，這種結(jié)構(gòu)就是一種直線制。假設(shè)這個小飯店再繼續(xù)擴大，例如為廚師雇了兩個幫工。這種情況下，老板依然是三個直接下屬，廚師下邊有兩個人被指揮，依然是直線制的形式。在大型企業(yè)組織中，這種結(jié)構(gòu)形式難以有效運作。但美國的紐考〔Nucor〕公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式獲得了成功。該公司是一家擁有23億美元資產(chǎn)的鋼鐵公司，在印地安納、阿肯色州都設(shè)有小型工廠。總部設(shè)在北卡羅來納州的查路特，僅雇傭了24個人，公司總裁與員工之間僅有3個組織層次。這種組織形式使該公司成為美國利潤率最高的鋼鐵公司。整理課件職能型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門經(jīng)理整理課件職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：1.專業(yè)化和效率;2.易于進(jìn)行例外管理;3.強化了職能人員的權(quán)威;4.簡化了培訓(xùn).缺點:1.多重領(lǐng)導(dǎo)阻礙統(tǒng)一指揮；2.追求職能目標(biāo)而忽略全局利益;3.沒有一項職能對最終結(jié)果負(fù)全責(zé);4.部門間溝通困難。整理課件生產(chǎn)銷售財務(wù)

A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷售財務(wù)方案人力資源營銷財務(wù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)〔斯隆模式：集中政策，分散經(jīng)營〕R&DB產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部D產(chǎn)品事業(yè)部總裁整理課件事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點：優(yōu)點：提高了管理的靈活性與適應(yīng)性，對環(huán)境變化能迅速做出反響；高層管理者可集中精力制定戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部獨立經(jīng)營、核算，發(fā)揮了主動性；有利于培養(yǎng)人才缺點：事業(yè)部管理人員要求高，管理者增加，本錢提高，易造成各自為戰(zhàn)，不利于企業(yè)整體利益適用范圍：規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，職權(quán)與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。整理課件矩陣式組織結(jié)構(gòu)工程A工程B工程C職能部門職能部門職能部門職能部門上級主管整理課件矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：各職能部門間密切配合，互通信息，共同決策，協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務(wù)機動靈活，增強組織的應(yīng)變能力集中有關(guān)專業(yè)人員，有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造性缺點：工程經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭放棄統(tǒng)一指揮的原那么,下屬適應(yīng)困難模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)本錢增加適用范圍：集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)整理課件四、組織變革1.組織變革的動因環(huán)境目標(biāo)和價值觀科學(xué)技術(shù)進(jìn)步結(jié)構(gòu)人事變動社會心理因素管理整理課件四、組織變革2.組織變革的方式以組織結(jié)構(gòu)為重點部門的調(diào)整、幅度和層次的變化以工作任務(wù)和技術(shù)為重點工作的擴大化、豐富化以人為重點人員的更新、鼓勵機制和素質(zhì)的改變整理課件四、組織變革3.組織變革的阻力個人的阻力態(tài)度、習(xí)慣、依賴性、保舊、經(jīng)濟(jì)因素等組織的阻力權(quán)力的威脅、結(jié)構(gòu)、資源、經(jīng)濟(jì)因素等4.組織變革的克服溝通/參與/促進(jìn)和支持/談判/操縱和收買/強制整理課件拓展練習(xí)：叉手活動目的：

演示強迫性的改變可能引起的不自在和隨之而來的抵觸情緒。

操作程序：

請小組成員按照平時的習(xí)慣雙手交叉握在一起。

相關(guān)討論：

1、當(dāng)手指采取與平時不同的習(xí)慣姿勢時，你們有沒有覺得異樣或不自在？為什么？

2、為了減輕這種對改變的抵觸情緒，我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的技巧？

我的設(shè)想：

游戲繼續(xù)，請你按照你所不習(xí)慣的叉手動作連續(xù)做20遍，而后請準(zhǔn)