新版《TPM推進(jìn)手冊(cè)》

1.本手冊(cè)用于指導(dǎo)奶粉事業(yè)部各工廠TPM(全面生產(chǎn)維護(hù)英文Total2.此次發(fā)布的手冊(cè)，為TPM項(xiàng)目開展(0-3月)應(yīng)推進(jìn)的內(nèi)容，此后每季度更●天津2018-2019年通過日本JIPM協(xié)會(huì)的TPM-A類優(yōu)秀獎(jiǎng)?wù)J證，2019-2020●其他各工廠2019-2020年通過大野咨詢公司-邱浚哲老師的內(nèi)部TPM-B類認(rèn)證(標(biāo)準(zhǔn)相同、降低認(rèn)證費(fèi)用)。推進(jìn)1組支持推進(jìn)1組支持1、工廠自主開展期間，如對(duì)手冊(cè)有疑問，或通過電話溝通仍未清晰事項(xiàng)，可要求推進(jìn)組進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)支持(附錄附件：TPM輔導(dǎo)需求表),我們將根據(jù)工廠的需要委派小組/專人進(jìn)行支持。2、每季度推進(jìn)組，按照工廠制定的自主排期(結(jié)合手冊(cè)排期)進(jìn)行項(xiàng)目開展質(zhì)量、進(jìn)度的評(píng)價(jià)，打分，用于工廠TPM項(xiàng)目績(jī)效得分。同時(shí)針對(duì)手冊(cè)中的工具方法進(jìn)行培訓(xùn)；3、推進(jìn)組分為2組，1組支持的工廠2組評(píng)價(jià)，2組支持的工廠1組評(píng)價(jià)。目錄 _ 1、FI支柱推行 2、AM支柱推行 253、PM支柱推行 374、QM支柱推行 6、EM支柱推行一、TPM項(xiàng)目推進(jìn)目的●通過TPM項(xiàng)目的引入使工廠管理團(tuán)隊(duì)掌握TPM系統(tǒng)方法論，能夠按照TPM系統(tǒng)要求進(jìn)行工廠運(yùn)營(yíng)改善，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)規(guī)范、卓越運(yùn)營(yíng)；●基于工廠運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期規(guī)劃，通過TPM管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)KPI的持續(xù)的改善；●通過TPM項(xiàng)目的引入持續(xù)培養(yǎng)系統(tǒng)改善人才；●參與國(guó)際制造管理水平的測(cè)量與評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)自主管理的不斷提升。確定目標(biāo)——建立組織——支柱交叉開展——審核輔導(dǎo)工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明年實(shí)現(xiàn)成本降低2%-10%;性目標(biāo)(3年后)TPM項(xiàng)目的戰(zhàn)略：成為世界級(jí)...,其測(cè)量指標(biāo)為在安全、環(huán)保、●●EE提升15%-30%等。工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明爭(zhēng)力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。在TPM項(xiàng)目中，引內(nèi)部因素(“能夠做的”):S代表strengW代表weakness(弱勢(shì));會(huì)),T代表threat(威脅)。主要問題及對(duì)策方針；結(jié)合實(shí)際)TPM項(xiàng)目略(如何實(shí)現(xiàn));確定未來(lái)防控安全事故策略(如何實(shí)現(xiàn))確定未來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)策略(如何實(shí)現(xiàn))等，工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明3識(shí)別目標(biāo)下的一種用來(lái)描述物流和信息流的形象化工具。它運(yùn)用精益制造的工具和技術(shù)來(lái)幫助企業(yè)理解和精簡(jiǎn)生產(chǎn)中的浪費(fèi)。在當(dāng)今的應(yīng)用中，價(jià)值流不僅可用于分析制造流程，更廣泛應(yīng)于各種流程周期分析、提升效率。在TPM項(xiàng)目導(dǎo)入初期，VSM主要應(yīng)用于生項(xiàng)目開展到一定階段，TI0支柱仍會(huì)使用該工具用所能接受的價(jià)值，并且可以立即取消的活動(dòng)；生產(chǎn)系統(tǒng)改善分析：從給供應(yīng)商訂單——產(chǎn)品合格出廠；工廠制造周期改善：從工廠倉(cāng)庫(kù)接收原輔材料——產(chǎn)品合格出廠；職責(zé)：別價(jià)值流圖測(cè)量及分析●別改進(jìn)機(jī)會(huì)出改善計(jì)劃1、輸出現(xiàn)狀價(jià)值流2、輸出未來(lái)價(jià)值流3、分析如何從現(xiàn)狀走向未來(lái)，輸出價(jià)方針策略確定3年遞進(jìn)目標(biāo)TPM項(xiàng)目要，因而不能馬上取消的活動(dòng)。為了消除這類型的浪費(fèi)需要對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)作系統(tǒng)作出較大的改變，這些改動(dòng)不可能馬上實(shí)施；值：真正能創(chuàng)造出顧客可以接受的價(jià)值的行動(dòng)。增需要的產(chǎn)品，提供顧客需要的服務(wù)。豐田將其定義為：客戶愿意為之付錢的活動(dòng)，聯(lián)系到生產(chǎn)線上可以認(rèn)為“加工過程是否使產(chǎn)品發(fā)生了物理、化學(xué)、生物上的變化，發(fā)生了的變化是客戶需要的，即為●個(gè)分科會(huì)推動(dòng)中于哪個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行繪制，你需要關(guān)注的是顧客需求量最大，最成熟的產(chǎn)品，而不必要將所有的產(chǎn)品都進(jìn)行價(jià)值流圖繪制，除非你的工廠很小或產(chǎn)最好安排對(duì)現(xiàn)場(chǎng)非常熟悉的人員進(jìn)行價(jià)值流圖繪制。在熟悉過程中不要從原材料開始向后道工序走，而應(yīng)當(dāng)●描繪流程圖：所有流程框圖分成3塊內(nèi)容(矩陣分為上中下三部分)員和設(shè)備資源(幾臺(tái)設(shè)備、幾名人員、幾個(gè)班次);下邊填寫完成此步驟所需的周期時(shí)間(C/T),即一個(gè)物料進(jìn)入該工序開始至物進(jìn)行加工時(shí)也可以將此“10個(gè)”理解為“一個(gè)”);流程之間如有庫(kù)存用△中加!符號(hào)表示，注明數(shù)量及可續(xù)起來(lái)。效率方面機(jī)：OEE(設(shè)備綜合效率)/MME(機(jī)械效率)/時(shí)間利用率人：時(shí)間負(fù)荷率=作業(yè)時(shí)間/工作總時(shí)間加工批量：表示一次加工所具有的數(shù)量，濕法為1個(gè)料為3T(示例),上面步驟中相應(yīng)的C/T就應(yīng)該是完成這3T的加工時(shí)間。在圖上使用凹凸線表示時(shí)間，凸線顯示增值時(shí)間，凹線顯示無(wú)價(jià)值時(shí)間。分別計(jì)算情報(bào)流(計(jì)劃傳遞、停滯、反饋的流程或者流程性分析中的重點(diǎn))、物流的周期時(shí)間及增值加工周期=無(wú)價(jià)值時(shí)間+增值時(shí)間時(shí)間增值比=增值時(shí)間/(增值時(shí)間+無(wú)價(jià)值時(shí)間)分析點(diǎn)1:創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)、實(shí)物流程、信息流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、等待分析點(diǎn)2:縮短時(shí)間，提高反應(yīng)速度，提升供應(yīng)鏈效率，降低流動(dòng)資金占用。因此需要尋找不增加資源投入的情況下，尋求快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短周期作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。盡可能連續(xù)流動(dòng)(合并工序、單件流),不能連市”;分析點(diǎn)3:提升效率，分析機(jī)器OEE、人員負(fù)荷，提升工廠運(yùn)營(yíng)效率。分析設(shè)備運(yùn)行效率時(shí)，考慮世界級(jí)水平0EE≥85%,人員負(fù)荷時(shí)間≤75%的標(biāo)準(zhǔn)，思考如何實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率的提升。將創(chuàng)造價(jià)值、縮短時(shí)間、提升效率的理想目標(biāo)狀態(tài)畫出價(jià)值流圖，稱之為未來(lái)價(jià)值流，作為未來(lái)工作開展的指會(huì)進(jìn)行分類排布到3年計(jì)劃中將計(jì)劃根據(jù)內(nèi)容委派給各分科會(huì)推進(jìn)；按照課題組的方式進(jìn)行課題管理。工作工作定義及說(shuō)明內(nèi)容1、關(guān)注工廠長(zhǎng)期發(fā)展，不謀全局者，不足以謀一城不謀萬(wàn)世者，不足以某一時(shí)。避免重復(fù)建設(shè)，朝令夕2、提前謀劃未來(lái)，對(duì)工廠的未來(lái)理想狀態(tài)要有清晰的思考，包括工廠的價(jià)值流、信息流、KPI等。新與新的技術(shù)方法的應(yīng)用(外部資源),簡(jiǎn)單容易的目標(biāo)往往頭腦風(fēng)暴即可，對(duì)于全員能力的成長(zhǎng)無(wú)1、結(jié)合事業(yè)部給定工廠的指標(biāo)項(xiàng)目，結(jié)合遠(yuǎn)景目標(biāo)KMI展開設(shè)定工廠總經(jīng)理3年長(zhǎng)期目標(biāo)；2、對(duì)3年長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合價(jià)值流改善排期及SWOT分析、TPM認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)(項(xiàng)目開始——項(xiàng)目認(rèn)證，改善幅度≥60%的要求)確定3年的改善目標(biāo)分解。3、各支柱接到TOP年度目標(biāo)后，行檢討，做指標(biāo)展開，并歸納其結(jié)果，作為推行目標(biāo)、策略，編織成方針展開《天津TPM項(xiàng)目工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明1除食品安全隱患的持續(xù)改進(jìn)；進(jìn)行工廠損失的調(diào)研分析及FI課TPM-QM支柱職責(zé)：承接質(zhì)量相關(guān)KPI持續(xù)改進(jìn)；TPM推進(jìn)TPM項(xiàng)目后續(xù)支柱根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)持續(xù)更新...支柱日常管理并定期向管理委員會(huì)匯報(bào)進(jìn)度。面KPI持續(xù)改進(jìn)；協(xié)助AM活動(dòng)、建立保養(yǎng)機(jī)制；行AM支柱日常管理并定期向管理委員會(huì)匯報(bào)進(jìn)度2公司級(jí)：公司運(yùn)營(yíng)&TPM運(yùn)營(yíng)會(huì)議分科會(huì)：分科會(huì)級(jí)KPI檢討&支柱會(huì)議小組：小組課題溝通會(huì)結(jié)合FI損失地圖及各支柱KPI展開圖建立公司續(xù)管理暫緩...,由天津在咨詢公司的支持下，完成后1、日常管理流程建立(常規(guī));公司級(jí)：梳理現(xiàn)狀會(huì)議名稱/目的/參與人員/程局協(xié)商會(huì)議整合及程序，需要根據(jù)目的進(jìn)行整議，事務(wù)局必須委派人員參與，會(huì)議流程運(yùn)行);分科會(huì)必須委派人員參與，推動(dòng)會(huì)議流程運(yùn)營(yíng));2、根據(jù)公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)，結(jié)合KPI建立日、周、月(根據(jù)信息采集周期不同)的相關(guān)數(shù)據(jù)監(jiān)控表，事務(wù)局承擔(dān)公司KPI的預(yù)警及協(xié)調(diào)：1、工廠運(yùn)營(yíng)會(huì)議制度《天津TPM項(xiàng)目1、FI支柱推行●從多領(lǐng)域開展，優(yōu)先考慮解決“影響最大的問題與難題”工序工序1工序2工序3工工碣垛序號(hào)123456789###########時(shí)間稱動(dòng)暈設(shè)條的損失234567性能89失失間、工序內(nèi)和設(shè)備間的損失，無(wú)論是顯在(可以直接在報(bào)表分析中得出)還是潛在(需要經(jīng)過系列分析才能得出),都必須一一000000000/背景、方針承接背景、方針承接成立分科會(huì)指標(biāo)展開分解目標(biāo)確定損失定義課題開展上十北￥2么117張它如如加均長(zhǎng)只如術(shù)么它水羊亡7名寧年2-2組水美日好工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明1率方面內(nèi)容)●人均效率●計(jì)劃達(dá)成1、根據(jù)公司TPM項(xiàng)目推進(jìn)背景，尋找涉及效率、成本、交期、庫(kù)存相關(guān)的內(nèi)容2、識(shí)別公司成本關(guān)聯(lián)的KMI和成本遞減方針內(nèi)容3、根據(jù)SWOT分析及理想價(jià)值流圖，確定項(xiàng)目方針●支柱背景承接是一個(gè)反復(fù)討論的過程，不是一次性成型的，需要透過現(xiàn)象分析本要識(shí)別到作業(yè)層面如何支持方針的落實(shí))●支柱背景承接一定需要分科會(huì)成員討論1.FI分科會(huì)背景2.FI分科2:天津工廠FI支柱工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明2FI分科會(huì)：組織架構(gòu)由生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目組人員選拔構(gòu)成，承接公司成本/損失方面KPI的持續(xù)改進(jìn)；進(jìn)行工廠損失的調(diào)研分析及FI課題確定；協(xié)調(diào)資源、協(xié)助小組取得成功；進(jìn)行FI支柱日常管理并定期向管理委員會(huì)匯報(bào)進(jìn)度●分科會(huì)會(huì)長(zhǎng)，會(huì)長(zhǎng)要有能力協(xié)調(diào)全廠資源進(jìn)行全面的損失調(diào)查及改善并完成一些重大決策的審批且能夠進(jìn)行外部溝通為FI支柱提供最有效資源●分科會(huì)干事，干事要能夠?qū)χе蓡T和工廠相改善課題指導(dǎo)及生產(chǎn)過程損失的把控●分科會(huì)成員，成員要囊括項(xiàng)目組、質(zhì)量、設(shè)備、財(cái)務(wù)部具備豐富的改善經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技能，能夠統(tǒng)籌部門人員開展改善工作1、制定支柱職責(zé)：做為綱領(lǐng)性文件指導(dǎo)改善項(xiàng)目中承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)2、成立組織：確定分科會(huì)會(huì)長(zhǎng)、干事、及成員3、明確成員職責(zé)●支柱會(huì)長(zhǎng)一般選擇助理總經(jīng)理或項(xiàng)目組長(zhǎng)●支柱成員參與分科會(huì)不能大于2個(gè)●支柱成員職責(zé)要具體、明確1、FI分科會(huì)職責(zé)會(huì)組織架構(gòu)圖會(huì)成員職責(zé)2:天津工廠FI工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明32:天津工廠FI工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明目標(biāo)續(xù)改善KPI確定2-3級(jí)目標(biāo)展開及設(shè)定；會(huì)KPI工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明開展步驟5損失定義：按照事業(yè)部既定損失地圖標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行●人員效率損失：無(wú)價(jià)值作業(yè)、加班費(fèi)、無(wú)自動(dòng)化、負(fù)荷低型、深度清潔、吃飯時(shí)間、輔料庫(kù)存高、備件庫(kù)存高、1、熟悉損失定義：熟悉事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)化損失定義；2、進(jìn)行損失測(cè)量：FI分科會(huì)根據(jù)職責(zé)分工對(duì)損失進(jìn)行測(cè)量，并形成常規(guī)報(bào)表，能夠每月更新?lián)p失數(shù)據(jù)；警各分科會(huì)的KPI表現(xiàn)及持續(xù)改善狀況；4、持續(xù)改善損失，圖示化損失，并每月在會(huì)議中進(jìn)行檢討；●完善損失數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并進(jìn)行監(jiān)控，確定哪些內(nèi)容是需要新增統(tǒng)計(jì)的，哪些是需要具體細(xì)化的，如：換型損失需要細(xì)化成換品項(xiàng)、換規(guī)格、換膜，設(shè)備維修故障上報(bào)單要詳細(xì)記錄設(shè)備故障部位及部件便于后期改善1、損失定義、公式2、損失與工序成關(guān)聯(lián)圖3、損失與分科會(huì)關(guān)聯(lián)圖續(xù)更新的損失地圖2:天津工廠FI件1:《FI支柱表工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明61、確定改善課題并進(jìn)行管理；2:天津工廠FI工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明6行動(dòng)行有效的輔導(dǎo)2:天津工廠FI1、FI支柱推行 2.1.1AM支柱定義：AutonomousMaintenance;自主維護(hù)就是通過每日檢查、潤(rùn)滑、異狀的早期檢測(cè)和零部件的更換或小修理等方式，操作人員可以直接參與機(jī)器的管理，也稱之為自主管理。2.1.2AM支柱目的：●各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的承接與落實(shí)：AM支柱是整個(gè)TPM活動(dòng)中與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員關(guān)系最為密切的支柱，承接來(lái)自各個(gè)分科會(huì)對(duì)六大指標(biāo)的相關(guān)點(diǎn)檢、清潔、潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)(S/M/P/Q/D/C)的落地與執(zhí)行，同時(shí)通過整合標(biāo)準(zhǔn)與簡(jiǎn)化標(biāo)準(zhǔn)使●人員能力提升：現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過AM小組活動(dòng)的開展，提升操作員發(fā)現(xiàn)異常、處理異常、恢復(fù)正常、條件設(shè)定與維持管理的能力，在生產(chǎn)維護(hù)過程中實(shí)現(xiàn)快速解決問題并預(yù)防問題發(fā)生。AMO初期清掃前準(zhǔn)備數(shù)據(jù)表(停機(jī)表)1、設(shè)備機(jī)構(gòu)圖4、備件清單F條1、食品不安全1微缺陷、不安全(PM協(xié)助)一AM2AM2困難點(diǎn)污染源對(duì)策2.2推進(jìn)路徑AM6工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化2.3.1背景承接工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明1背景背景：結(jié)合工廠SWOT分析，對(duì)工廠劣勢(shì)能力提升小停機(jī)改善四個(gè)方向的信息整理與分析，分科會(huì)方針：明確為什做AM,AM支柱要實(shí)現(xiàn)什么;1、根據(jù)公司TPM項(xiàng)目推進(jìn)愿景，尋找涉及食安、能力提升、標(biāo)準(zhǔn)落地、小停機(jī)改善等相關(guān)內(nèi)容的背景與方針，并進(jìn)行更具體解讀●支柱背景承接是一個(gè)反復(fù)討論的過程，不是一次性成型的，需要透過現(xiàn)象分析本質(zhì)，(例如，食品安全的關(guān)注與遵守，到底一線人員做什么才是對(duì)該理念的行動(dòng)，要識(shí)別到作業(yè)層面如何支持方針的落實(shí))●支柱背景承接一定需要分科會(huì)成員討論確定，總1.AM支柱分科會(huì)背景2.AM支柱分科會(huì)方針3:天津工廠AM分科會(huì)背景、方針序號(hào)工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明開展步驟參考附件2分科會(huì)AM分科會(huì)：由生產(chǎn)部人員、質(zhì)量主管、設(shè)備主管共同組建；目的：為產(chǎn)線食品安全及小停機(jī)KPI持續(xù)改進(jìn)；自主保全7步驟和食安7步驟推行；協(xié)調(diào)資源、協(xié)助各小組取得成功1、成立分科會(huì)、繪制組織架構(gòu)圖并明確各成員職責(zé)；2、在TPM項(xiàng)目推進(jìn)中設(shè)備效率提升方面其中將小停削減這項(xiàng)指標(biāo)作為分科會(huì)一項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行檢討；其自主完成率、⑤食安數(shù)量、⑥食安隱患整改率；數(shù)量、④食安隱患整改率。其他指標(biāo)：例如：OPL數(shù)3、示范機(jī)選定做日常維護(hù)內(nèi)容，暫時(shí)不納入AM小組活動(dòng)內(nèi)容1、分科會(huì)組織架構(gòu)圖、職責(zé)分工2、分科會(huì)KPI指標(biāo)制定3、確定示范機(jī)4、確定三年推廣計(jì)劃3:天津工廠AM分科會(huì)背景、方針4、三年推進(jìn)計(jì)劃：按照天津工廠排期建立各工廠工廠AM三年推進(jìn)計(jì)劃，便于項(xiàng)目開展過程的檢討與跟進(jìn)；具排期)如下：AMO:1個(gè)月；AM1:3個(gè)月；AM2:2個(gè)月；AM3:2個(gè)月；AM4-1:4個(gè)月；AM4-2:4個(gè)月；AM4-3:3個(gè)月；AM4-4:3個(gè)月；AM4-5:3個(gè)月；AM4-6:3個(gè)月；AM5:5個(gè)月；AM6:5個(gè)月；5、制定分科會(huì)活動(dòng)章程(分科會(huì)、小組會(huì)議檢討內(nèi)容，會(huì)議時(shí)間等)小停機(jī)指標(biāo)在AM完成1-3步后，故障、小停機(jī)指標(biāo)至少下降30%(如果未達(dá)到此目標(biāo)則說(shuō)明方法運(yùn)用不徹底)濕法工廠食安隱患整改率100%(加工環(huán)境、產(chǎn)品特性有關(guān))工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明開展步驟參考附件3小組建立1、AM示范機(jī)小組：由AM分科會(huì)松成人員直接承擔(dān)，以訓(xùn)練所有人員熟悉AM如何將標(biāo)準(zhǔn)有效的落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)及支持現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)改善活動(dòng)2、其他小組根據(jù)分科會(huì)三年推進(jìn)排期逐步組建展開，覆蓋所有A類設(shè)備及部分B類設(shè)備(經(jīng)理示范機(jī)-主管示范機(jī)-班長(zhǎng)示范機(jī)-操作工示范機(jī)，班長(zhǎng)是經(jīng)理主管示范機(jī)里面的成員，水平展開的小組組長(zhǎng)是班長(zhǎng)示范機(jī)里的成員，組員涵蓋車間展的過程中學(xué)到正確的方法及復(fù)制1、小組組建：選擇合適人員組建小組并明確小組內(nèi)成員職2、制定小組KPI指標(biāo)：各小組承接AM分科會(huì)各項(xiàng)指標(biāo)保證分科會(huì)KPI指標(biāo)達(dá)成；例如：小停機(jī)指標(biāo)、F條數(shù)量；3、進(jìn)行AM小組日常管理并定期向AM分科會(huì)匯報(bào)進(jìn)度4、制作小組看板，呈現(xiàn)示范機(jī)的選擇理由及目標(biāo)；●小組指標(biāo)要承接分科會(huì)指標(biāo)且高于分科會(huì)指標(biāo)1、AM小組組織架構(gòu)圖及成員職責(zé)3:天津工廠AM分的正確性；序號(hào)工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明開展步驟參考附件0主要是通過專業(yè)部門對(duì)設(shè)備故障、小停機(jī)、質(zhì)量不良等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確認(rèn)預(yù)防這些問題發(fā)生的基本條件是否遵守，對(duì)不能夠在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)及圖、設(shè)備的差距分析方法、質(zhì)量的4M分析方法，理解標(biāo)準(zhǔn)中這些要素與故障、小停機(jī)、質(zhì)量不良的關(guān)聯(lián)性通過0EE報(bào)表、小停機(jī)報(bào)表、不良數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表制作柏●確定預(yù)防這些問題發(fā)生的基本條件與標(biāo)準(zhǔn)，沒有組中質(zhì)量工程師對(duì)質(zhì)量不良進(jìn)行4M以及差距分與標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的建立測(cè)量方法(差距分析詳見PM7步法-PM1)3、根據(jù)輸出的需要清潔、檢查、測(cè)量、更換的內(nèi)容分別準(zhǔn)備清潔、測(cè)量工具以及備件、個(gè)人防護(hù)用品清1、初期清掃意義2、食安培訓(xùn)3、安全注意事項(xiàng)4、設(shè)備機(jī)構(gòu)介紹析10、清潔工具/用品清單11、備件清單12、防護(hù)用品清單大全合標(biāo)準(zhǔn)的問題以及異?，F(xiàn)象5、進(jìn)行拆機(jī)作業(yè)分配，以確保分析的結(jié)果在拆機(jī)過程中均得以實(shí)現(xiàn)；義(會(huì)長(zhǎng))、拆機(jī)過程中的安全注意事項(xiàng)(安全專員)、備工程師)、食安問題的識(shí)別(質(zhì)量工程師)、異常時(shí)的處理流程(組長(zhǎng));說(shuō)明：●F條、差距分析、4M分析、測(cè)量等名詞及表單具體見附件3與AM、PM、QM案例、表單庫(kù)●故障數(shù)據(jù)至少6個(gè)月，小停機(jī)數(shù)據(jù)至少1個(gè)月數(shù)據(jù)真實(shí)有效13、拆機(jī)作業(yè)分配序號(hào)工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明開展步驟參考附件1的垃圾、塵埃、污染等徹底排除并通過設(shè)備工程師、質(zhì)量工程師給定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)備的目視檢查、反饋；實(shí)現(xiàn)通過初期清掃來(lái)熟悉設(shè)備，學(xué)習(xí)在設(shè)備上微缺陷、不良點(diǎn)的具體檢查方法，實(shí)踐了解設(shè)備及設(shè)備1、初期清掃前教育培訓(xùn)掃培訓(xùn)(清掃重點(diǎn)、點(diǎn)檢重點(diǎn)、微缺陷等)●安培訓(xùn)(識(shí)別物理、化學(xué)、生物性危害區(qū)分)●別，例如：登高、受限、掛牌上鎖。)●備機(jī)構(gòu)圖(了解設(shè)備機(jī)構(gòu)功能)●條填寫流程(清楚F條的使用目的及如何填寫)2、初期清掃過程；備工程師負(fù)責(zé)拆機(jī)，并對(duì)需要拆機(jī)才能判定的零1、困難點(diǎn)一覽表一覽表書大全作人員負(fù)責(zé)清掃，并對(duì)清掃過程中的F條進(jìn)行記(困難點(diǎn)、污染源、食品不安全、微缺陷、不安全、不要物)記錄；現(xiàn)的F條進(jìn)行討論，由設(shè)備工程師對(duì)F條中易于處理的污染源、難清潔部位、質(zhì)量缺陷點(diǎn)進(jìn)行恢復(fù)或改造，避免問題的再發(fā)；將F條記錄內(nèi)容進(jìn)行整理，根據(jù)不同的現(xiàn)象描3、初期清掃結(jié)束后：通過一覽表的F條內(nèi)容梳理制作出第一份清掃臨時(shí)基準(zhǔn)書；●F條中易于處理的污染源、難清潔部位進(jìn)行恢復(fù)或改造，避免問題的再發(fā)；●由設(shè)備工程師、質(zhì)量工程師起草，AM小組共同參與，根據(jù)F條建立臨時(shí)清掃基準(zhǔn)書(包括機(jī)構(gòu)、部位、清掃標(biāo)準(zhǔn)、清掃方法、清掃工具、頻次、設(shè)備狀態(tài)),并通過小組審核；●由設(shè)備工程師、質(zhì)量工程師現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)AM小組成員清潔標(biāo)準(zhǔn)，難點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行OPL教材制定并培訓(xùn)；由AM小組組長(zhǎng)親自按照臨時(shí)基準(zhǔn)書進(jìn)行執(zhí)行，確定清掃時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)落實(shí)。4、監(jiān)測(cè)故障、小停機(jī)、不良數(shù)據(jù)的變化狀況并對(duì)比清掃前結(jié)果，關(guān)注異常數(shù)據(jù)，并對(duì)照臨時(shí)清掃基準(zhǔn)書的執(zhí)5、初期清掃換步審核；第一次初期清掃結(jié)束后；小停機(jī)數(shù)據(jù)至少下降30%、故障數(shù)據(jù)至少下降50%、不良數(shù)據(jù)至少下降30%方能提出審核要求；總經(jīng)理)審核，通過分?jǐn)?shù)80分；經(jīng)過三級(jí)審核通過后方能開展AM2;注意事項(xiàng)：●F條記錄內(nèi)容、初期清掃發(fā)現(xiàn)的污染源和困難點(diǎn)若無(wú)法解決，則會(huì)進(jìn)一步在第2步驟進(jìn)行改善，能立刻修好的就修?！癫饳C(jī)過程中，部分設(shè)備內(nèi)部照明度不夠需提前準(zhǔn)備輔助工具，例如：手電；●拆機(jī)過程中可能新增拆機(jī)的機(jī)構(gòu)；初期清掃結(jié)束后補(bǔ)充更新差距分析和4M分析；●小組組長(zhǎng)每日必須根據(jù)當(dāng)天的拆機(jī)情況，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，有必要時(shí)候必須抽出時(shí)間和大家一起當(dāng)面溝通，達(dá)成共識(shí)，最重要的是要確保所有問題或者不良被復(fù)原；AM2后續(xù)持續(xù)更新..1、FI支柱推行3.1支柱定義解讀3.1.1PM(PlanMaintenance)計(jì)劃性維護(hù)，是以專業(yè)維修人員為主，改善3.1.2PM推行目的3.1.3.1預(yù)防保養(yǎng)PM(PreventiveMaintenance),以檢查為基礎(chǔ)的維修，利用狀態(tài)監(jiān)測(cè)和故障診斷技術(shù)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行預(yù)測(cè)，有針對(duì)性的對(duì)故障隱患進(jìn)行排除，從而避免和減少停機(jī)損失，分為日常保養(yǎng)、以狀態(tài)為基準(zhǔn)的維護(hù)CBM(ConditionBestMain以時(shí)間為基準(zhǔn)的維護(hù)TBM(TimeBestMaintCBM(ConditionBestMaintenance),是指設(shè)備在運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)下，采取連續(xù)性或間歇性設(shè)備診斷技術(shù)監(jiān)視設(shè)備的運(yùn)行情況，或在設(shè)TBM(TimeBestMaintenance)3.1.3.2事后保養(yǎng)BM(BreakdownMaintenance),又稱為故障維護(hù)，即設(shè)備發(fā)生故障后的修理及防再發(fā)活動(dòng)。3.1.3.3設(shè)備的改善活動(dòng)●維護(hù)預(yù)防MP(MaintenancePreventive)-MP回饋至EM支柱，設(shè)備免維修性設(shè)計(jì)，設(shè)備在設(shè)計(jì)階段就考慮設(shè)備可靠性和維修性優(yōu)缺點(diǎn)選擇要點(diǎn)日常保養(yǎng)√√√雜的機(jī)器效果不大設(shè)備故障率增加時(shí)選擇定期保養(yǎng)√√×事后維護(hù)√√√優(yōu)點(diǎn)：備件充分使用濟(jì)損失故障損失不大時(shí)選擇預(yù)知保養(yǎng)√O×優(yōu)點(diǎn)：預(yù)防了故障發(fā)生，備件的極限化使用備件費(fèi)用較高時(shí)選擇改良維護(hù)√O×故障已經(jīng)控制，需要進(jìn)一步降低成本、提高保養(yǎng)效率時(shí)維護(hù)預(yù)防√√√善2、處于經(jīng)濟(jì)性和效率的考慮，對(duì)于不同類型的設(shè)備和故障采取不同的保養(yǎng)方工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明1依據(jù)設(shè)備等級(jí)區(qū)分評(píng)價(jià)表，使用ABC分類法，對(duì)設(shè)備進(jìn)行分級(jí)。故障統(tǒng)計(jì)常保養(yǎng)定期保養(yǎng)后保養(yǎng)改良保養(yǎng)預(yù)知保養(yǎng)常保養(yǎng)不良、故障分析度Y基準(zhǔn)值確立基準(zhǔn)值確立異常異常4改良保養(yǎng)YY暫時(shí)處理N6設(shè)備診斷N一覽表工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明1背景：結(jié)合工廠SWOT分析，對(duì)公司劣勢(shì)向1、根據(jù)公司TPM項(xiàng)目推進(jìn)愿景，尋找設(shè)備的食品安全、0EE、故障率、維修成本等信息2、識(shí)別公司TPM項(xiàng)目推進(jìn)中故障和成本損失內(nèi)容●支柱背景承接是一個(gè)反復(fù)討論的過程，不是一次性成型的，需要透過現(xiàn)象分析本質(zhì)，(例如，食品安全的關(guān)注與遵守，到底一線人員層面如何支持方針的落實(shí))●支柱背景承接一定需要分科會(huì)成員討論確1.PM支柱分科會(huì)背景2.PM支柱分科會(huì)料工作工作定義及說(shuō)明內(nèi)容部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部相關(guān)人員組建目的是提高部門與部門之間的溝通效率，有效的實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同服務(wù)1、確定分科會(huì)人員從設(shè)備部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部中選擇合適人員成為小組成員，由設(shè)備部負(fù)責(zé)人擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)2、確定分科會(huì)職責(zé)(分科會(huì)職責(zé)主要從以下幾方面確定)●0故障(0-7步驟)開展●支援AM(O-7步驟)3、確定各成員職責(zé)根據(jù)各成員所在部門的工作內(nèi)容，合理分配工要負(fù)責(zé)食安風(fēng)險(xiǎn)的指導(dǎo)、教育和評(píng)估，生產(chǎn)集和統(tǒng)計(jì)，協(xié)助完成《維?；鶞?zhǔn)書》的制定、審核和實(shí)施跟進(jìn))1、分科會(huì)目標(biāo)2、分科會(huì)KPI進(jìn)計(jì)劃PPT附件料工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明機(jī)的記錄)報(bào)單》傳遞流程工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明2差距分析析)5、理想條件確定，通過設(shè)備運(yùn)行原理、維修工經(jīng)驗(yàn)、該輸出的工作內(nèi)工具應(yīng)用附件3:案例是在設(shè)備運(yùn)行中確定的，哪些是在設(shè)備停止后可以確定的，哪些是需要拆機(jī)后確定的7、拆裝機(jī)步驟及項(xiàng)目確定(依據(jù)差距分析),確定●運(yùn)行中能確認(rèn)的，不停機(jī)、不拆●運(yùn)行中不能確認(rèn)，停機(jī)能夠確認(rèn)的，不拆●運(yùn)行中不能確認(rèn)、停機(jī)也不能確認(rèn)的，拆后確認(rèn)●以上都不能確認(rèn)的，拆開組裝前確認(rèn)精度或更換工具差距分析與理想條件不符合，需要復(fù)原備件提前采購(gòu)工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明3對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施是依據(jù)設(shè)備存在的故障、小停機(jī)和不良，與AM人員共同拆機(jī)完成初期清掃，完成設(shè)備條件復(fù)原點(diǎn)檢位置和點(diǎn)檢方法的教導(dǎo)1、實(shí)施拆機(jī)，與AM人員依據(jù)拆機(jī)步驟，逐步完成拆2、現(xiàn)狀與理想條件不符項(xiàng)復(fù)原，理想條件不符的項(xiàng)目在拆機(jī)過程中進(jìn)行復(fù)原，如不能復(fù)原的內(nèi)容需要進(jìn)行記錄后檢討是否需要復(fù)原3、判斷備件損壞原因，拆機(jī)過程中判斷備件損壞的原因是自然損壞還是強(qiáng)制損壞，強(qiáng)制損壞需要進(jìn)行記錄，制定改善對(duì)策(自然損壞的備件進(jìn)行PM第4步)4、改善對(duì)策檢討，對(duì)差距分析改善對(duì)策的實(shí)施，由5、改善對(duì)策實(shí)施追蹤，由PM人員對(duì)改善對(duì)策實(shí)施進(jìn)行跟進(jìn)6、對(duì)策的橫向展開，對(duì)策實(shí)施驗(yàn)證效果后同類型設(shè)備橫向展開1、拆/裝機(jī)步驟表2、對(duì)策實(shí)施追蹤表工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明4檢項(xiàng)目)和驗(yàn)證維保周期≥每月的內(nèi)容，由PM人員實(shí)施，內(nèi)容包括備件更換、需要專用工具實(shí)施點(diǎn)檢的內(nèi)容5后續(xù)持續(xù)更新...4.1支柱定義解讀:Maintenance,質(zhì)量維護(hù)。通過生產(chǎn)過程中的結(jié)果管理與要因管理，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)水平的提升與穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)果涉及相關(guān)整個(gè)生產(chǎn)流程，包括輔助流程和人員執(zhí)行符合性。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)各個(gè)●要因不良(過程CPK提升)、結(jié)果不良聚焦和專項(xiàng)解決；食安系統(tǒng)強(qiáng)化食安系統(tǒng)強(qiáng)化食安問題匯總低風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)階段不解決對(duì)策消減效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化4.3支柱推進(jìn)路徑QM支柱項(xiàng)目路徑公司愿架和方針質(zhì)量?jī)?nèi)容實(shí)現(xiàn)承按盈黑要增態(tài)者黑為療品，水平項(xiàng)目展開第三三年累計(jì)消減3o*%-So~~第三年紫計(jì)消減oo%-70%利用HACCP原理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估EACCP手冊(cè)再修訂工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明背景：整體質(zhì)量控制水平和現(xiàn)狀；工作剖析要點(diǎn)工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明2分科會(huì)：推進(jìn)QM支柱工作，選擇合適人員負(fù)責(zé)分科會(huì)工作推進(jìn)1、確定QM支柱工作相關(guān)的主責(zé)和輔責(zé)部門2、部門中確定合適人員成為小組成員和職責(zé)●分科會(huì)干事盡量不要選擇部門經(jīng)理●QM支柱分科會(huì)會(huì)長(zhǎng)建議選擇質(zhì)量部經(jīng)理●QM支柱分科會(huì)成員要有TPM事務(wù)局相關(guān)成員分科會(huì)成員成員職責(zé)PPT附件5:天津料3項(xiàng)目項(xiàng)目展開：確定項(xiàng)目可支撐QM支柱背景和方針，聚焦QM支柱工作“三大內(nèi)容”●結(jié)果不良：市場(chǎng)投訴(ABC)●食安問題風(fēng)險(xiǎn)降低和消除1、根據(jù)市場(chǎng)投訴(ABC三類)現(xiàn)狀(前一年至今)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，聚焦消減項(xiàng)目2、根據(jù)不良品現(xiàn)狀(前一年至今)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，聚焦消減項(xiàng)目3、根據(jù)過程質(zhì)量控制水平現(xiàn)狀既直通率(前一年4、根據(jù)市場(chǎng)投訴和不良品食安問題數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，聚焦消除項(xiàng)目5、結(jié)合食品安全體系HACCP管理，列出生產(chǎn)過程QM支柱項(xiàng)目高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，聚焦消減項(xiàng)目接下頁(yè)6、準(zhǔn)備AM支柱食安問題支援7、支援FI支柱中質(zhì)量損失專項(xiàng)解決注意事項(xiàng)：●所有項(xiàng)目開展都要依據(jù)分科會(huì)小組分析結(jié)果為導(dǎo)向●直通率定義是一次性生產(chǎn)合格產(chǎn)品。統(tǒng)計(jì)要依據(jù)事業(yè)部TPM推進(jìn)項(xiàng)目組給出的統(tǒng)計(jì)模板進(jìn)行，里面有具體的統(tǒng)計(jì)要求和指導(dǎo)件●針對(duì)食安問題，如果工廠存在食安問題(涵蓋市場(chǎng)投訴A類)或過程風(fēng)險(xiǎn)(結(jié)合HACCP一體化手冊(cè))就要作為重點(diǎn)進(jìn)行對(duì)策，此過程需要工廠食品安全小組人員全程參與●AM小組中發(fā)現(xiàn)的高風(fēng)險(xiǎn)食安問題要經(jīng)過公司食安小組進(jìn)行分析(需要使用FMEA工具)之后再確定開展項(xiàng)目?jī)?nèi)容，這部分內(nèi)容可以根據(jù)AM支柱項(xiàng)目推進(jìn)過程中進(jìn)行，食安專項(xiàng)解決的問題是AM和PM項(xiàng)目支柱無(wú)法解決的●FI支柱中涉及質(zhì)量損失內(nèi)容包括：過量灌裝、指標(biāo)偏高等質(zhì)量過剩的問題工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明4目標(biāo)目標(biāo)：QM支柱項(xiàng)目設(shè)定相關(guān)完成目標(biāo)●1.設(shè)定各項(xiàng)目三年目標(biāo)；●2.第一年消減20%-30%;●3.第二年消減30%-50%;●4.第三年消減60%-70%1、根據(jù)開展項(xiàng)目?jī)?nèi)容設(shè)定目標(biāo)●TPM項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定要求目標(biāo)消減比例是驗(yàn)收的重要指標(biāo)之一QM支柱開展項(xiàng)目目標(biāo)5:天津料工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明題確定和目標(biāo)設(shè)定用柏拉圖等工具找到需要解決的問題(80/20),設(shè)定QC專項(xiàng)項(xiàng)目QC專項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)小組表單升直通率，二建議使用直方圖進(jìn)行過程能力分水平更好的反應(yīng)數(shù)據(jù)水平●食安問題已經(jīng)在“項(xiàng)目展開”階段進(jìn)行了，直工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明6小組成立：選擇成員，明確職責(zé)和推進(jìn)排期●選擇合適人員工作推進(jìn)1、選擇合適人員成為小組成員和職責(zé)●人員選擇盡量涵蓋質(zhì)量，設(shè)備，生產(chǎn)部人員；●QC小組成員盡量不要過多參與小組，避免精力不夠現(xiàn)象●考慮人員培養(yǎng)目的，盡量選擇一線員工或線長(zhǎng)、班長(zhǎng)●TPM要求QM支柱項(xiàng)目的專項(xiàng)改善推進(jìn)使用路徑員工作推進(jìn)設(shè)定排期和工作內(nèi)容小組表單收展，不強(qiáng)制要求切換，后續(xù)開展的項(xiàng)目建議使用“8字”展開法，17年起TPM項(xiàng)目中QM支柱展開的專項(xiàng)改善QC項(xiàng)目要求全部使用“8字”工作內(nèi)容工作定義及說(shuō)明把握現(xiàn)狀：尋找到具體不良產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)問題點(diǎn)，明確4M1E(人、機(jī)、料、法或環(huán))中偏差；●理清應(yīng)維持品質(zhì)特性值，并把握品質(zhì)不良的發(fā)生狀況●據(jù)基準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)、指示書、處理說(shuō)明書1.調(diào)查現(xiàn)狀的品質(zhì)狀況2.找出現(xiàn)行的規(guī)定事項(xiàng)3.規(guī)定事項(xiàng)遵守度評(píng)價(jià)●不良定義包括不良結(jié)果現(xiàn)象和不良產(chǎn)生條件；●涉及環(huán)境問題做4M1E分析，不涉及的直接做不良定義層4M1E偏差判定表工具應(yīng)用附件1:例工具應(yīng)用附件2:4M分析案例7“8”“8”●市場(chǎng)投訴問題根據(jù)投訴結(jié)果描述有針對(duì)性的對(duì)生產(chǎn)過