企業(yè)利潤中心實施全面預算管理問題研究

一、全面預算管理對企業(yè)利潤中心的重要性凡事“預則立，不預則廢”，全面預算管理發(fā)揮著“事前制定，事中控制，事后監(jiān)督”的重要作用。（一）全面預算管理有助于管理層確定企業(yè)目標通過全面預算管理，企業(yè)的管理層可以指定企業(yè)的發(fā)展目標，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，它是上下結合、分級編制、逐級合并的，它注重全員參與，是全流程、全方位的企業(yè)管理手段。（二）全面預算管理有助于企業(yè)加強內部管理增加企業(yè)效益市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，競爭日益激烈，各行各業(yè)都應該適應經(jīng)濟形勢，加強內部管理，努力增加企業(yè)效益。全面預算管理，如果能夠從管理會計的角度，將業(yè)務和財務融合，成為一種科學有效的管理工具，將能真正幫助企業(yè)加強內部管理增加效益。（三）全面預算管理有助于企業(yè)各項指標的達成在企業(yè)利潤中心，它圍繞企業(yè)的短期目標和戰(zhàn)略目標，對銷售收入、成本、稅金和費用等各方面進行分析、預測和決策，從而有計劃地開展企業(yè)的經(jīng)營活動，促進企業(yè)收入指標、利潤指標、經(jīng)營指標等各項指標的達成。二、企業(yè)利潤中心實施全面預算管理存在的問題很多企業(yè)利潤中心全面預算管理工作中的主要工作內容還停留在簡單的收集數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)，業(yè)財融合不夠，預算表格設計維度不夠具體，以收入達成非利潤達成為指標，各級人員預算執(zhí)行意識薄弱，信息系統(tǒng)不夠完善收集數(shù)據(jù)困難，支出嚴重超預算，財務人員參與度低等等，都會使實際與預算形成很大差異。具體問題如下。（一）預算表設計不夠細化，執(zhí)行過程管控不夠由于事先制定預算表時不夠細化，很多預算執(zhí)行細節(jié)沒有考慮到，例如：很多公司有很多個不同的事業(yè)部，每個事業(yè)部還分為不同的產(chǎn)品線，但是編制預算表時，只從事業(yè)部的角度列示預算，沒有細分到產(chǎn)品線進行預算列示，看不出各個產(chǎn)品的收入、成本和利潤等細節(jié)數(shù)據(jù)。這樣，日常執(zhí)行預算的過程中往往缺乏方向或者方向性不夠明確，導致預算執(zhí)行效果不佳，實際與預算差異大。全面預算過程管控一般包括預算目標的分解、執(zhí)行和調整等。預算編制完成后，很多企業(yè)沒有按時間進度做指標分解，更沒有責任到人。沒有定期進行預算執(zhí)行情況分析，同時也沒有做每月、每季度、半年的滾動預算，沒有根據(jù)市場環(huán)境做預算調整，到了最后一季度才發(fā)現(xiàn)預算目標遙不可及。這樣的全面預算管理“重事先制定，輕事中執(zhí)行和事后分析”，會使實際結果與預算脫軌，流于形式，執(zhí)行過程管控不夠，使得經(jīng)營結果嚴重偏離目標。（二）與業(yè)務脫節(jié)，預算可行性差由于現(xiàn)在很多企業(yè)年初制定預算時，業(yè)務部門上報的數(shù)據(jù)存在很多假設或者理想狀態(tài)，太過數(shù)字化，與后期實際業(yè)務嚴重脫節(jié)，數(shù)據(jù)失真，導致可行性差。預算執(zhí)行分析環(huán)節(jié)只是用簡單的財務指標及基礎財務報表來向管理層提供數(shù)據(jù)，一線員工一般不能從收入、成本、費用和利潤全方位了解預算達成情況，他們一般只關注收入指標是否完成，不了解成本費用的支出，不知道利潤指標達成情況。業(yè)務部門更改業(yè)務方向時，沒有從財務的角度分析預算的達成可能性，或者只會關注收入指標的達成不關注利潤指標達成。一線業(yè)務員改變業(yè)務方向時，沒有備選方案，或者沒有提前預判備選方案和原方案的不同點，例如：原方案A毛利高，但是備選方案B毛利低，如果原方案A不能達成，則需要用兩倍或者多倍銷售額的備選方案B來彌補毛利高的原方案A無法達成造成的利潤損失。（三）沒有完善的信息管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)延遲，發(fā)現(xiàn)問題不及時現(xiàn)代社會是信息爆炸的時代，大數(shù)據(jù)、云計算等各類新興信息技術層出不窮，財務管理也在日趨智能化、數(shù)字化。但是預算編制、執(zhí)行和分析，都停留在手工excel匯總的階段，這樣不僅耗費大量的人力匯總數(shù)據(jù)，也會使數(shù)據(jù)收集具有延遲性，工作效率低下。很多企業(yè)由于現(xiàn)在的預算執(zhí)行情況都是以財務核算數(shù)據(jù)為準，一般是月末、季末或者半年末結束后大概半個月內才會開經(jīng)營分析會議，總結預算差距，這樣都只是事后總結問題分析問題，會導致發(fā)現(xiàn)問題不夠及時，沒有起到事中控制的作用。（四）除了管理層其他各級人員預算執(zhí)行意識薄弱全面預算管理涉及企業(yè)組織各個部門、各個層級，需要企業(yè)跨部門跨層級統(tǒng)一預算達成的意識，且各部門之間、上下級之間需要密切配合。但受傳統(tǒng)管理體制的管理思維影響，業(yè)務人員由于對預算認識不足，認為預算就是財務人員的事，往往不愿意參與或者不予重視，會導致預算編制結果與經(jīng)營業(yè)務脫軌，不能真實反映實際業(yè)務情況，導致實際與預算偏差很大。同時，行政管理部門，一般指：行政部、人力資源部、采購部、審計部、財務部、資產(chǎn)管理部等等，沒有正面參與業(yè)務，不會給公司創(chuàng)收，所以行政管理部門人員覺得預算執(zhí)行與他們無關。這些部門雖然不給企業(yè)創(chuàng)收，但是其部門的各項支出會直接影響企業(yè)利潤指標的達成。（五）太多大額超預算支出，造成利潤指標偏離預算實際經(jīng)營過程中，很多環(huán)節(jié)不可控，出現(xiàn)太多大額超預算的支出，最多的主要是業(yè)務招待費、會議費、廣告宣傳費用，這部分支出是業(yè)務部門抓住了公司財務制度的“漏洞”，不是走正常審批流程，而是走特殊審批流程特殊處理，由于特殊審批除了流程審批步驟不同沒有其他難度，久而久之也成了常規(guī)審批流程，這是很多企業(yè)利潤指標無法達成的最大隱患之一。三、企業(yè)利潤中心完善全面預算管理的對策建議（一）細化核算，加強流程管控，深挖重點問題專項分析1.細化核算，增加核算維度預算設計可以具體到產(chǎn)品維度、客戶維度、項目維度或者事業(yè)部維度進行利潤核算，最好能細分到業(yè)務員產(chǎn)品維度、業(yè)務員客戶維度、業(yè)務員項目維度或者業(yè)務員事業(yè)部維度，將業(yè)務員預算執(zhí)行情況和績效掛鉤。將成本預算細分為產(chǎn)品成本、變動費用和固定費用，用相對指標而不是絕對指標來分析預算達成情況，按預算收入成本率、預算收入變動費用率和預算收入固定費用率等相對指標和實際完成情況對比，分析成本和費用的合理性。同時，選擇毛利率或者利潤率來分析收入和成本費用的配比是否合理。2.加強流程管控，深挖重點問題，專項分析專心跟蹤在預算執(zhí)行過程中，做到“抓細節(jié)，重流程”，抓重點問題重點分析，開專題會議，找出具體原因并提出相應的應對措施，并由財務和業(yè)務負責人對接，在日常經(jīng)營管理中，隨時溝通追蹤問題解決的進度，最好形成專項追蹤記錄表，專人專責按日或者按周更新追蹤動態(tài)，找出解決問題阻礙點在哪，一個個阻礙點擊破，最終解決問題。（二）與業(yè)務掛鉤，建立以利潤指標達成率為中心的KPI績效考核體系1.按照時間進度逐級分解目標KPI，責任到崗到人按業(yè)務模式分類，按時間管理四象限原則和二八原則，先定性后定量根據(jù)時間進度按月或者按季度分解各項預算指標，責任到崗到人。先做對指標達成而言“緊急”且“重要”的事項，同步管理層嚴格監(jiān)督各事項達成情況，各個擊破，不要有魚和熊掌可兼得的思路。2.同時用回款凈利達成率和收入達成率作為指標雙向考核業(yè)務人員企業(yè)利潤中心，以利潤最大化為目標。所以建立KPI績效考核體系時，不僅要考慮收入指標的達成，更重要考核利潤指標的達成，但保證利潤指標達成的同時也要保證資金的充足，所以預算考核KPI指標應和回款額結合，例如：以回款凈利潤達成率作為考核指標，回款凈利潤計算公式為：回款凈利=回款額-產(chǎn)品變動成本-產(chǎn)品固定成本-稅金及附加-變動費用-固定費用。3.按回款凈利達成率分配每月業(yè)務人員的變動費用額度為了保證企業(yè)利潤指標達成，增加收入的同時，也要控制變動費用的支出，因此需要控制各業(yè)務部門的日常變動費用支出，例如：招待費、差旅費、交通費、通信費等等。尤其是招待費，最好是按回款凈利潤的一定比例來分配。這樣才能利潤指標的最有效達成。4.按月度、季度、半年度和年度進行考核為了年度指標的達成，至少每季度需要開一次經(jīng)營分析會議，將預算執(zhí)行情況向各級業(yè)務部門展示，展示各部門各業(yè)務人員的達成情況，分析問題，解決問題。（三）健全信息化管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)及時性和全面性一般大中型企業(yè)都有適合自己業(yè)務特色的信息管理系統(tǒng)，例如：SAP，Oracle，用友，金蝶等等，同時建立數(shù)據(jù)共享中心，專門負責數(shù)據(jù)的更新、修正和共享，同時按全面預算管理要求設置執(zhí)行、分析和預警等功能，使各需求部門能直接從系統(tǒng)導出可以直接供經(jīng)營分析和日常管理使用的預算執(zhí)行情況表，減少手工操作表格，降低誤差，提高工作效率，還會使相關部門能及時收集到相關業(yè)務收據(jù)，并與預算對比，找出問題及時解決，節(jié)約時間成本。（四）學習阿米巴經(jīng)營哲學核心思想，培養(yǎng)員工的主人翁精神1.對于業(yè)務人員稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營哲學主要從三個方面處理員工與老板之間的關系：信任原則、敬天愛人、利他，它奉行“以人為本”的經(jīng)營理念。企業(yè)員工以主人翁的心態(tài)做事比因指標壓力被動做事效率更高，效果更明顯。信任員工，就是要充分挖掘員工作為一個“人”所具有的智慧與能力。員工不是機器，不是單純用來利用的工具，而是阿米巴經(jīng)營共同體中一員，就像全體員工是一家人。在這樣的“以廠為家”的經(jīng)營氛圍中，員工必定會極具責任感、倍感尊重。在這個家庭中，高度透明，全員參與，同時配備相應的考核和激勵機制，無限可能的激發(fā)員工的斗志。2.對于行政管理人員行政管理人員，作為企業(yè)的后勤支撐部門，各部門應該各司其職，協(xié)助業(yè)務部門達成各項指標的同時盡可能地降低自己部門的費用支出，至少應該使自己部門的各項費用維持在預算范圍內不超支。和業(yè)務人員一起融入“以廠為家”的經(jīng)營氛圍中，以主人翁的姿態(tài)，上下一體，同心協(xié)力，幫助企業(yè)達成各項目標。（五）健全公司財務管理制度，嚴控超預算支出大額超支預算，作為企業(yè)目標不能達成的最大隱患之一，可以按業(yè)務性質或者業(yè)務部門規(guī)定年度超支總金額，同時必須指出補救措施并與各相關人員績效掛鉤。同時控制行政后勤部門人員編制，控制管理費用的總額度，嚴格控制費用在預算范圍內。同時，對于利潤指標超額完成的人員，對于超額完成的利潤部分按預算的費用利潤配比撥付對應金額的費用，做到費用和利潤維持配比平衡，甚至可以對超額完成的利潤撥付更高比例的費用。對于上半年未按時間進度完成利潤指標的人員，可以按時間進度計算累計預算達成率和潛在機會綜合考慮費用的支出，給予一定的時間機會額度。但是到了下半年用截至當期累計利潤達成率去考核指標達成時，仍離目標很遠的人員，嚴控后期費用支出。（六）利用財務管理工具督促業(yè)務指標達成由于業(yè)務部門是財務管理的門外漢，甚至有些業(yè)務部門不知道利潤是怎么計算的，單純只知道收入減去產(chǎn)品成本等于產(chǎn)品毛利，錯誤地把毛利理解為利潤，不知道從公司整體角度計算利潤的過程。財務人員需要通過開經(jīng)營會議和日常溝通或者培訓的方式，向業(yè)務人員傳達利潤的計算方法，讓他們對利潤有深刻的理解。并從開源節(jié)流角度，和他們溝通分析，盈虧平衡點在哪，如何使企業(yè)利潤最大化。1.從開源角度，增加企業(yè)利潤開源角度增加利潤，是指在現(xiàn)有銷售模式下，維持固定成本/費用的穩(wěn)定，保持單價和單位變動成本基本不變，增加銷量，從而達到目標利潤。具體利用本量利分析公式：（單價-單位變動成本/費用）*銷量-固定成本/費用=目標利潤，測算目標銷售銷量，同時用公式：（單價-單位變動成本）*銷量-固定成本=0來測算盈虧平衡點銷售額。然后按產(chǎn)品、項目或者事業(yè)部等業(yè)務特點細分銷售額指標，促進利潤指標達成。2.從節(jié)流角度，增加企業(yè)利潤節(jié)流角度增加利潤，是指保持目標銷售量銷售額不變，由于同業(yè)競爭，單價基本不會有太大變化，所以控制單位變動成本/費用和固定成本/費用總額是關鍵。日常經(jīng)營管理中，需要細化各部門管理，