事業(yè)部制管理模式課件

事業(yè)部制管理模式僅供教學(xué)使用，不做任何商業(yè)用途研究生《組織設(shè)計(jì)與管理》課程之五1事業(yè)部制

本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德·P·斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。

采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？

事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？2總部和事業(yè)部的定位權(quán)限管理內(nèi)容功能定位事業(yè)部完全的經(jīng)營自主權(quán)

生產(chǎn)經(jīng)營活動（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等）

利潤中心

總部重大事項(xiàng)的控制與監(jiān)控權(quán)

戰(zhàn)略發(fā)展方向、人事決策、財(cái)務(wù)

監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù)

3事業(yè)部制管理的最核心原則斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件――《組織研究》中，對事業(yè)部制管理實(shí)踐進(jìn)行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則：1

每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。――作業(yè)單位分權(quán)化2某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)。――參謀服務(wù)部門集中化“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則4事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的前提：必須確?？偛康娜髾?quán)力為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個(gè)事業(yè)部有效控制，我們認(rèn)為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)總部對各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。合理監(jiān)控權(quán)總部對各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）高層人事權(quán)總部對各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。該三種權(quán)力是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。5事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。權(quán)限劃分具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力?？刂企w系指總部對各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)督、控制與激勵(lì)的管理體系。

6事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心

組織結(jié)構(gòu)部門定位部門設(shè)置部門職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置權(quán)限劃分核心管理關(guān)鍵權(quán)限權(quán)限分配權(quán)限列表控制系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)7事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心

組織結(jié)構(gòu)部門定位部門設(shè)置部門職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置權(quán)限劃分核心管理關(guān)鍵權(quán)限權(quán)限分配權(quán)限列表控制系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——部門定位體現(xiàn)原則序號定位解釋總部集中決策1戰(zhàn)略管理中心制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及對事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略指引，并監(jiān)督事業(yè)部的執(zhí)行情況2財(cái)務(wù)控制中心進(jìn)行公司財(cái)務(wù)預(yù)算以及資金管理，完成對下各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析以及監(jiān)控，并進(jìn)行公司的投資、融資活動3人力資源管理中心制定公司整體的人力資源規(guī)劃以及基本政策制度，進(jìn)行各個(gè)事業(yè)部高層人事選聘、考核以及獎(jiǎng)懲4經(jīng)營協(xié)調(diào)中心進(jìn)行跨事業(yè)部項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)往來的整體協(xié)調(diào)事業(yè)部分散經(jīng)營1經(jīng)營運(yùn)作中心執(zhí)行本事業(yè)部的戰(zhàn)略計(jì)劃，并負(fù)責(zé)本事業(yè)部的市場開拓、生產(chǎn)制造、銷售、財(cái)務(wù)管理、人員管理的全面工作2生產(chǎn)管理中心3業(yè)務(wù)服務(wù)中心9組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——部門設(shè)置在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。序號定位所設(shè)計(jì)的部門總部1戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略投資部（或者設(shè)計(jì)高級行政部門，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門職責(zé)的一部分）2財(cái)務(wù)控制中心財(cái)務(wù)管理部3人力資源管理中心人力資源部（或者可以根據(jù)公司實(shí)際業(yè)務(wù)的需要將人力資源管理與行政管理合并一個(gè)部門內(nèi)）4經(jīng)營協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)部（或者設(shè)計(jì)高級行政部門，將事業(yè)部之間的經(jīng)營協(xié)調(diào)活動作為部門職責(zé)的一部分）事業(yè)部1經(jīng)營運(yùn)作中心市場管理處、運(yùn)營處（生產(chǎn)運(yùn)營）、行車安全處（支持生產(chǎn)運(yùn)營的部門）、行政人事處、財(cái)務(wù)處。2生產(chǎn)管理中心3業(yè)務(wù)服務(wù)中心舉例10組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——部門職責(zé)編寫各個(gè)部門詳細(xì)的《部門職責(zé)說明書》，以明確各個(gè)部門具體的工作內(nèi)容。11組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——崗位設(shè)置該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計(jì)完成部門的工作職責(zé)。12事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心

組織結(jié)構(gòu)部門定位部門設(shè)置部門職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置權(quán)限劃分核心管理關(guān)鍵權(quán)限權(quán)限分配權(quán)限列表控制系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)13權(quán)限劃分設(shè)計(jì)——核心管理根據(jù)事業(yè)部制管理模式，核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進(jìn)行細(xì)化?？偛颗c事業(yè)部核心管理職能戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃管理投融資管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)管理經(jīng)營協(xié)調(diào)管理制度優(yōu)化管理14權(quán)限劃分設(shè)計(jì)——權(quán)限分配審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)利監(jiān)控權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)和調(diào)控的權(quán)利獎(jiǎng)懲權(quán)對審計(jì)和考核結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)利提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)利執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)利審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。15權(quán)限劃分設(shè)計(jì)——權(quán)限分配框架總部與事業(yè)部權(quán)利分配框架總部與事業(yè)部管理權(quán)限劃分原則核心管理內(nèi)容一般管理內(nèi)容總部事業(yè)部集中審批權(quán)監(jiān)控權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)在事業(yè)部范圍內(nèi)的提案權(quán)執(zhí)行權(quán)分權(quán)權(quán)利下放到事業(yè)部，事業(yè)部自主決策16權(quán)限劃分設(shè)計(jì)——管理權(quán)限列表舉例審批內(nèi)容事業(yè)部總部所在部門經(jīng)理行政人事處經(jīng)理分管副總經(jīng)理總經(jīng)理行政人事部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理主管副總裁財(cái)務(wù)副總裁常務(wù)副總裁總裁薪酬總額與薪酬方案提案審核審核審核審核審核審批部門副經(jīng)理以上人事任免提案審批審核審核審核并出具意見財(cái)務(wù)處經(jīng)理人事任免提案審核并出具意見審核審核并出具意見審核審批普通員工人事任免（不含財(cái)務(wù)處）提案提案/審核審核審批備案財(cái)務(wù)處員工人事任免提案提案/審核審批備案審批事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配17事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心

組織結(jié)構(gòu)部門定位部門設(shè)置部門職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置權(quán)限劃分核心管理關(guān)鍵權(quán)限權(quán)限分配權(quán)限列表控制系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)18控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，可以從四個(gè)方面構(gòu)建出管理控制的模型。事業(yè)部制管理控制模型戰(zhàn)略決策方面：總部對各事業(yè)部重大事件的審核和決策輔助支持方面：總部對各事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價(jià)，并以此作為激勵(lì)的重要依據(jù)業(yè)務(wù)管理方面：總部對各事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營的監(jiān)督和指導(dǎo)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面：總部對各事業(yè)部財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督和控制做什么怎么做改進(jìn)和提高19控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)——戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個(gè)事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計(jì)劃。最后由公司總部進(jìn)行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。戰(zhàn)略調(diào)研對戰(zhàn)略單元業(yè)務(wù)所在的領(lǐng)域進(jìn)行外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源和能力分析的工作。戰(zhàn)略審核對各戰(zhàn)略單元制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核對各戰(zhàn)略單元重大的投資計(jì)劃進(jìn)行審核對各戰(zhàn)略單元重大的融資計(jì)劃進(jìn)行審核20控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)——業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控包含了事前計(jì)劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后分析總結(jié)的整個(gè)過程。其中，財(cái)務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來細(xì)化其中的內(nèi)容。簡單來講，財(cái)務(wù)管理主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、審計(jì)、以及財(cái)務(wù)分析。階段業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)監(jiān)控計(jì)劃年（季、月）度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算編制

－編寫預(yù)算方案－組織并下達(dá)預(yù)算要求－編寫預(yù)算框架－審核預(yù)算內(nèi)容預(yù)算分解

－總部擬定預(yù)算分解總體方案－事業(yè)部擬定預(yù)算建議－總部和事業(yè)部之間進(jìn)行預(yù)算對接－總部綜合平衡預(yù)算指標(biāo)分解方案監(jiān)督和指導(dǎo)每季（月）經(jīng)營分析經(jīng)營調(diào)整計(jì)劃內(nèi)部審計(jì)資金管理

－資金計(jì)劃－資金劃撥－資金調(diào)撥總結(jié)和分析終期經(jīng)營總結(jié)與匯報(bào)分析報(bào)告

－損益分析－資產(chǎn)運(yùn)營分析21控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)——績效考核與激勵(lì)有效的考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動力?？己税偛繉κ聵I(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價(jià)是考核計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，再乘以各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算而來。目前較為通用業(yè)績評價(jià)方法有平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）等等激勵(lì)事業(yè)部高層的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點(diǎn)。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，在年薪、獎(jiǎng)金、股票、期權(quán)等多種激勵(lì)方法中進(jìn)行組合使用。22事業(yè)部管理模式總結(jié)集中決策、分散經(jīng)營重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)基本原則三大權(quán)利組織設(shè)計(jì)三個(gè)環(huán)節(jié)組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計(jì)23案例分享

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個(gè)業(yè)務(wù)之間很難進(jìn)行資源共享。因此，A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個(gè)業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個(gè)事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個(gè)事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來。案例背景24主要問題1.事事請示匯報(bào)，決策效率低下在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報(bào)，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時(shí)，眼睜睜看著失去到手的機(jī)會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。2.事業(yè)部內(nèi)個(gè)人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，員工保持“觀望”心態(tài)事業(yè)部內(nèi)員工普遍認(rèn)為“干與不干一個(gè)樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準(zhǔn)備伺機(jī)跳槽。3.資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急總部認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算永遠(yuǎn)無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計(jì)劃的在各個(gè)事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項(xiàng)目款項(xiàng)，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽(yù)度。25問題診斷案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結(jié)所在有以下幾點(diǎn)：

總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨(dú)立的責(zé)任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不對等。總部缺乏對事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績效考核體系，以及相應(yīng)的激勵(lì)體系缺失?？偛咳狈χ贫ㄓ行У馁Y金預(yù)算與計(jì)劃，各個(gè)事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。以上問題的根源只有一個(gè)：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運(yùn)行。26方案設(shè)計(jì)與實(shí)施根據(jù)A集團(tuán)現(xiàn)階段的特點(diǎn)以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，需要采用事業(yè)部制管理模式。在對A集團(tuán)進(jìn)行下屬的三個(gè)事業(yè)部的管理模式設(shè)計(jì)工作后，經(jīng)過試運(yùn)行階段之后，總部和事業(yè)部的運(yùn)行均進(jìn)入正常軌道，公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變。公司總裁從日?，嵤轮薪饷摮鰜?，能夠?qū)⒏嗟木Ψ旁诠景l(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目開發(fā)上；公司總部經(jīng)過人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司高級核