淺談集團(tuán)公司的財務(wù)經(jīng)理委派制

淺談集團(tuán)公司的財務(wù)經(jīng)理委派制在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)公司存在著較復(fù)雜的多層次委托代理關(guān)系，由于企業(yè)所有者和經(jīng)營者的信息不對稱，利益目標(biāo)有時也是不相同的，為使這種利益目標(biāo)的偏離得到最大可能的矯正，目前各集團(tuán)公司普遍實行財務(wù)委派制度。它由集團(tuán)公司以出資人身份向子公司或分公司派遣財務(wù)人員，主要是財務(wù)經(jīng)理,對他們的選拔、任免、業(yè)績考核、獎懲、工資福利等進(jìn)行統(tǒng)一管理。財務(wù)經(jīng)理的人事關(guān)系和工資報酬的分配權(quán)都集中在總公司。委派財會經(jīng)理的主要職責(zé)與權(quán)限:受雙重領(lǐng)導(dǎo),既要對集團(tuán)負(fù)責(zé),努力使整個企業(yè)集團(tuán)的價值最大化,并對派駐企業(yè)重大財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督約束,及時發(fā)現(xiàn)、制止違反股東利益和企業(yè)利益的行為,并向總公司提交工作報告;同時,又要對派駐單位負(fù)責(zé),履行單位財會主管的職能,爭取所在單位效益的最大化;對所在公司財務(wù)報告的合法性、真實性、正確性、完整性與所在公司主要行政負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)責(zé)任。

實行財務(wù)經(jīng)理委派制是對分子公司加強財務(wù)控制和監(jiān)督，促使集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的有效途徑和方式,但在實際的實行過程中仍存在一些弊端，有待于進(jìn)一步完善。

一、主要弊端

1、財務(wù)經(jīng)理的雙重身份難于處理，時常陷于兩難境地。財務(wù)經(jīng)理既是行使會計監(jiān)控權(quán)的母公司代表,又是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的直接參與者,其必須履行的職責(zé)還包括按照會計制度的規(guī)定和運用管理會計技術(shù),為子公司提供經(jīng)營決策和管理控制所需的財務(wù)會計信息和管理會計信息。若處理不好兩者之間的平衡關(guān)系則可能出現(xiàn)兩種情況,要么過分注重會計監(jiān)督而忽視其服務(wù)職能,要么剛好相反。

2、對新收購的子公司，由母公司直接委派的財務(wù)經(jīng)理容易受到經(jīng)營者的排斥。委派財務(wù)經(jīng)理僅一人,而派駐下屬子公司的財務(wù)人員不屬于委派,因而顯得勢單力薄。企業(yè)的高層管理人員對委派人員一般都懷有戒備之心,在一定程度上也影響了財務(wù)經(jīng)理監(jiān)督職能的充分發(fā)揮。若繼續(xù)使用原公司的財務(wù)經(jīng)理又很難從根本上改變現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，不利于集團(tuán)整體財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、財務(wù)經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一和不對稱性,影響其主觀能動性的發(fā)揮,從而影響其會計監(jiān)督職能。財務(wù)經(jīng)理的責(zé)任往往很大,但權(quán)力卻與派駐單位負(fù)責(zé)人任命的其他部門負(fù)責(zé)人的等同,這就很難去監(jiān)督和約束其他部門的工作;再者,如果派駐單位的經(jīng)濟(jì)效益不與委派財務(wù)經(jīng)理的自身利益掛鉤,所在單位經(jīng)營的好壞與其無關(guān),也勢必影響了他的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮,造成了責(zé)、權(quán)、利的不統(tǒng)一。

4、財務(wù)經(jīng)理作為所有者的代理人也會產(chǎn)生“道德風(fēng)險”問題,即為了自己的利益,聽任子公司的經(jīng)營者背離股東目標(biāo)的行為而不