采購管理實(shí)務(wù)PPT課件教材講義

CAPM_2002課程效益

提升對(duì)采購/供應(yīng)管理的功能及作法較具體及完整的觀念增進(jìn)學(xué)員認(rèn)識(shí)訊息科技的影響及善用訊息科技的好處強(qiáng)化人員發(fā)揮采購/供應(yīng)管理杠桿效應(yīng)的知識(shí)與技能提供想進(jìn)一步提升專業(yè)知識(shí)及技能的人員與主管清楚的研習(xí)方法CAPM_2002一、采購功能的變與不變

二、采購及供應(yīng)管理的角色

三、采購目標(biāo)與政策

四、采購作業(yè)程序與組織

五、成本分析與價(jià)格原理

六、貨商搜尋與評(píng)選

七、有效的質(zhì)量管理及績效評(píng)估

八、信息科技與電子商務(wù)的影響

九、結(jié)語與討論

CAPM_2002一、采購功能的變與不變CAPM_2002采購的變與不變不變的是…變的是…

任務(wù)與責(zé)任

工作的方法功能與執(zhí)掌必要的技能CAPM_2002采購的定義與活動(dòng)焦點(diǎn)

決定所需購買的東西與服務(wù)的規(guī)范（質(zhì)量及數(shù)量等）選擇最適合的供貨商準(zhǔn)備及執(zhí)行與供貨商議價(jià)以建立協(xié)議下訂單給選定的供貨商監(jiān)視及管控（跟催）訂單追蹤及評(píng)估（處理訴怨，維持產(chǎn)品及供貨商檔案更新，供貨商評(píng)分與供貨商評(píng)等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經(jīng)營、維持及管理公司的主要和輔助活動(dòng)所需的所有東西、服務(wù)、能力及知識(shí)CAPM_2002采購流程模式及相關(guān)概念

內(nèi)部顧客

決定規(guī)范

選擇供貨商

契約作成Ordering供貨商采購機(jī)能（PurchasingFunction）采購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單機(jī)制作業(yè)性采購第一階供貨商跟催與評(píng)量追蹤與評(píng)量供應(yīng)CAPM_2002產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢

小型化快速化透明化焦點(diǎn)化復(fù)雜化

（輕）輕薄短?。欤┧蚕⑷f變（顯）顯而易見（準(zhǔn)）致命一擊（繁）多元多變CAPM_2002采購物品的分類

原材料（RawMaterials）補(bǔ)助材料（SupplementaryMaterials）半制品（Semi-manufacturedProducts）零件（Components）成品（FinishedProducts）投資商品或資財(cái)設(shè)備（InvestmentgoodsorCapitalEquipment）CAPM_2002采購新的發(fā)展趨勢

采購需求的協(xié)調(diào)采購加入后勤的整合采購加入工程及生產(chǎn)規(guī)劃的整合自制或采買互惠協(xié)定及補(bǔ)償義務(wù)全面質(zhì)量管理及實(shí)時(shí)生產(chǎn)環(huán)保議題CAPM_2002產(chǎn)業(yè)市場的特質(zhì)

專業(yè)采購

DerivedDemand

無彈性，波動(dòng)的需求區(qū)域性的集中訂單的數(shù)量及金額大有限數(shù)量的顧客CAPM_2002采購天龍八部

明察秋毫，識(shí)真章一招半式，闖江湖袖里乾坤，掌先機(jī)葵花寶典，平天下崋山論劍，英雄會(huì)劉基助主，乾坤握醍醐灌頂，任與督精挑細(xì)選，尋伙伴CAPM_2002Stablesupply/availabilityComponentpriceBuyer/SellerrelationshipwithvarietyofsuppliersEconomyofscaleTransaction-basedinterfaceReactingFirmorderwithlongLTOLDParadigmQuickresponse/agilityTotalownershipcostStrategicpartnershipwithselectedsuppliersEconomyofconjunctionInformationsharing&collaborationProactingBTOwithshortLTNEWParadigmDRIVERIntroductionofBTOmodelPARADIGMINOEMSUPPLIERRELATIONSHIPCAPM_2002采購策略轉(zhuǎn)型CAPM_2002二、采購及供應(yīng)管理的角色CAPM_2002采購的定義與活動(dòng)焦點(diǎn)

決定所需購買的東西與服務(wù)的規(guī)范（質(zhì)量及數(shù)量等）選擇最適合的供貨商準(zhǔn)備及執(zhí)行與供貨商議價(jià)以建立協(xié)議下訂單給選定的供貨商監(jiān)視及管控（跟催）訂單追蹤及評(píng)估（處理訴怨，維持產(chǎn)品及供貨商檔案更新，供貨商評(píng)分與供貨商評(píng)等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經(jīng)營、維持及管理公司的主要和輔助活動(dòng)所需的所有東西、服務(wù)、能力及知識(shí)CAPM_2002采購在價(jià)值鏈的角色企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理科技開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤營銷與銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)主要活動(dòng)CAPM_2002采購在價(jià)值鏈的角色…

主要活動(dòng)

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)

輔助活動(dòng)研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備電算中心的計(jì)算器軟件及硬件銷售人員及高階主管座車的租賃辦公室的設(shè)備餐廳的食物與飲料廠務(wù)清潔用的材料….Task101-CAPM_20025Rights!采購運(yùn)疇管理之內(nèi)涵Rightsupplier

從合格的

供貨商

處Righttime

在需求的時(shí)間內(nèi)

Rightprice

以合理的價(jià)格Rightquantity

取得正確數(shù)量Rightquality

符合品質(zhì)要求的物品與服務(wù)CAPM_2002采購管理之內(nèi)涵質(zhì)量方面

明確溝通雙方質(zhì)量規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)初期將材料質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)去對(duì)供貨商之質(zhì)量進(jìn)行輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)對(duì)不良材料之迅速處理及補(bǔ)救

ECN/QVL之掌握

MRB

跨越公司的QCC/QIT活動(dòng)免檢制度之推動(dòng)舉辦各種材料之策進(jìn)會(huì)推動(dòng)第三方之質(zhì)量競賽注重工作質(zhì)量推行TQM活動(dòng)CAPM_2002采購管理之內(nèi)涵…交期（時(shí)效）方面

材料分類及訂購周期之設(shè)定材料前置時(shí)間分析、變動(dòng)控制、并于縮減定期與供貨商召開產(chǎn)銷會(huì)議，溝通需求時(shí)間表訂單之追加、刪減，交期之提前、延后

JIT之研擬與部分實(shí)施交期延遲原因分析與對(duì)策建立預(yù)警制度CAPM_2002采購管理之內(nèi)涵…成本方面

談判與比價(jià)，對(duì)各種付款條件之協(xié)議驅(qū)動(dòng)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善來降低材料成本驅(qū)動(dòng)由價(jià)值分析、標(biāo)準(zhǔn)化來降低材料成本題供前瞻性的材料價(jià)位走勢設(shè)定材料標(biāo)準(zhǔn)成本材料之二次成本分析施行各種減少材料取得成本之措施CAPM_2002采購在質(zhì)量方面扮演的角色PurchRole

確定質(zhì)量規(guī)格提出正確的規(guī)格﹑設(shè)計(jì)﹑圖樣向合格的供貨商采購要求供貨商提供質(zhì)量有關(guān)數(shù)據(jù)﹑統(tǒng)計(jì)圖表報(bào)告等協(xié)助供貨商達(dá)到要求的質(zhì)量水平靠檢驗(yàn)是既花錢又不能改善質(zhì)量的作法CAPM_2002減少供貨商家數(shù)的方法ReduceNoofSup

將整個(gè)組件指定一家第一層的供貨商承制設(shè)法精簡每一組件的零件數(shù)﹐以減少供應(yīng) 商的家數(shù)原由二﹑三家供貨商供應(yīng)的零件﹐改由單 一來源CAPM_2002縮短采購前置時(shí)間（LeadTime）LeadTimeReduction

視供應(yīng)廠商為「在外的工廠」利用「總括性訂單」(BlanketOrder)提 供未來采購數(shù)量的預(yù)測利用供貨商排程(VendorScheduling)作 好近期交貨排程了解供應(yīng)廠商采購前置時(shí)間的構(gòu)成要求供應(yīng)廠商持續(xù)地縮短前置時(shí)間改善采購作業(yè)流程﹐縮短與供應(yīng)廠商之 間的連系CAPM_2002采購角色的認(rèn)知采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價(jià)格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對(duì)關(guān)系(AdversarialRelationship)壓迫降價(jià)(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來CAPM_2002供貨商先期參與

EarlySupplierInvolvementESIApracticethatbringstogetheroneormoreselectedsupplierswithabuyer'sproductdesignteamearlyintheproductdevelopmentprocess.Theobjectiveistoutilizethesupplier'sexpertiseandexperienceindevelopingaproductspecificationthatisdesignedforeffectiveandefficientproductroll-out.供貨商先期參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供貨商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組的做法。供貨商先期參與的目的，是在運(yùn)用供貨商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出符合可有效制造的產(chǎn)品規(guī)格。-NAPMGlossaryofKeyPurchasingTermsCAPM_2002研發(fā)與采購的互動(dòng)規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價(jià)值分析零件的替代性零件的獨(dú)特性1. 對(duì)質(zhì)量、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2. 使用理想的材料3. 對(duì)成本的關(guān)心有限4. 對(duì)材料是否需要時(shí)可以取得這回事關(guān)心有限5. 對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6. 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量抱持概念抽象的眼光7. 選擇所需的材料8. 關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)1. 對(duì)質(zhì)量、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2. 使用適當(dāng)?shù)牟牧?. 尋求最低的總成本4. 最關(guān)心材料是否需要時(shí)可以取得5. 對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實(shí)際與經(jīng)濟(jì)性的看法6. 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量抱持一般性的眼光7. 對(duì)材料的成本斤斤計(jì)較8. 關(guān)心及時(shí)供貨與供貨商關(guān)系PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing采購Design研發(fā)CAPM_2002采購人員應(yīng)具備之能力條件PurSkills

穩(wěn)健的判斷力（SoundnessofJudgment）分析力（AnalyticalAbility）決策能力（Decision-MakingAbility）善于管理供貨商之關(guān)系（Managementof SupplierRelations）正直操守（EthicalConduct）人際關(guān)系（InterpersonalRelations）溝通能力（AbilitytoCommunicate）主動(dòng)性（Initiative）創(chuàng)造力（Creativity）彈性（Flexibility）CAPM_2002三、采購目標(biāo)與政策CAPM_2002采購的目標(biāo)

七個(gè)正確

正確的質(zhì)量（Quality）正確的數(shù)量（Quantity）正確的時(shí)間（Time）正確的價(jià)格（Price）正確的來源（Source/Supplier）正確的服務(wù)（Service）正確的交貨地點(diǎn)（Location）CAPM_2002依供貨商的關(guān)系及采購的特性策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)系一般Low-ImpactPurchase影響性較小的采購LeveragePurchase杠桿采購CriticalPurchase關(guān)鍵采購StrategicPurchase策略性采購常態(tài)性一次性采購的性質(zhì)CAPM_2002影響性較小的采購

Low-ImpactPurchase影響較小的采購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格。采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。【策略】：PriceAnalysisFocus

采用快速、低成本的價(jià)格分析方法。1. 比較分析各供貨商報(bào)價(jià)。2. 比較目錄或市場價(jià)格。3. 比較過去的采購價(jià)格記錄。4. 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。CAPM_2002杠桿采購

LeveragePurchase杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供貨商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供貨商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析?！静呗浴浚篊ostAnalysisFocus

采用價(jià)格分析并以成本分析為工具。1. 價(jià)值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供貨商提供的成本結(jié)構(gòu)。3. 進(jìn)行成本估算(CostEstimates)。4. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。CAPM_2002關(guān)鍵采購

CriticalPurchase關(guān)鍵的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、信息系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等?！静呗浴浚篖ife-CycleCostFocus

采用生命周期成本分析為主要方法。1. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。2. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。3. 如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。CAPM_2002策略性采購

StrategicPurchase策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供貨商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多的時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大?！静呗浴浚篊ontinuousImprovementFocus

采用持續(xù)成本改善為主要方法1. 分析供貨商伙伴的詳細(xì)成本資料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。3. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。4. 使用目標(biāo)成本法(TargetCosting)。5. 讓采購或/及供貨商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。CAPM_2002管理階層的觀點(diǎn)

作業(yè)、行政性的活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)整合后勤機(jī)制的一部份企業(yè)策略的一環(huán)影響采購績效評(píng)良的因素…CAPM_20021.強(qiáng)化第三方管理2.以同步工程縮短流程3.追求TotalCost管理4.加強(qiáng)信息科技的指導(dǎo)5.建構(gòu)第三方策略聯(lián)盟6.Pre-purchasing的采購7.流程再造(BusinessProcessReengineering)8.建構(gòu)實(shí)時(shí)化的管理信息系統(tǒng)e時(shí)代的采購策略CAPM_20021.建構(gòu)公司內(nèi)、外人脈

a.對(duì)外→建立個(gè)人與企業(yè)之采購網(wǎng)絡(luò)

b.對(duì)內(nèi)→展開跨機(jī)能活動(dòng)小組2.提升管理技能→成為企業(yè)顧問師

a.業(yè)務(wù)管理技巧(Cost、Quality、Delivery)b.第三方管理技巧

c.培養(yǎng)業(yè)務(wù)改善能力3.發(fā)展策略采購能力4.提升信息科技的應(yīng)用能力5.成為公司內(nèi)部的對(duì)外天線6.提升個(gè)人的貢獻(xiàn)度7.Benchmarking，終身學(xué)習(xí)8.改變思維模式e時(shí)代的采購重點(diǎn)方向CAPM_2002賣方市場勢均力敵數(shù)量集中一家價(jià)格合約期限新供貨商存貨自制替代品價(jià)值工程運(yùn)輸自備運(yùn)輸工具選擇性長期合約保持現(xiàn)狀低姿態(tài)不主動(dòng)洽談較少組件降低材質(zhì)積極尋求自給自足安全存量積極開發(fā)因勢制宜保握機(jī)會(huì)引介未雨綢繆適當(dāng)存貨緩沖替代不利來源現(xiàn)貨合約兼用伺機(jī)協(xié)商賣方承擔(dān)泰然處之保持聯(lián)系JIT現(xiàn)貨為宜避免受制分散數(shù)家積極加壓適可而止采購為宜議價(jià)促使供貨商改善買方市場市場變化與因應(yīng)的采購策略CAPM_2002策略材料定位與策略選擇Strategy543210012345INFLUENCEONCOMPANYRESULTS采購風(fēng)險(xiǎn)公司業(yè)績的影響策略組件非關(guān)鍵(一般)組件手段組件瓶頸組件策略=價(jià)格影響力策略=聯(lián)盟策略=統(tǒng)合數(shù)量策略=減少風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用競爭與最佳供貨商達(dá)成長期購買合約長期關(guān)系聯(lián)盟合約改善物流成本動(dòng)力改善行政成本動(dòng)力替換品/重新設(shè)計(jì)減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)譯自八月份王瑞斌經(jīng)理之講稿高高低低CAPM_2002制造策略的轉(zhuǎn)變StrategyShift彈性品質(zhì)交期成本整體競爭力間接費(fèi)用能源材料人工金額設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品組合需求定制舒適性可靠性性能環(huán)境合宜可靠的迅速CAPM_2002采購供應(yīng)管理的循環(huán)Insourcing/OutsourcingDevelopCommodity/ArticleGroupStrategiesEstablishandLeverageaWorld-classSupplyBaseDevelopandManageSupplierRelationshipsIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessIntegrateSuppliersIntothenewProduct/ProcessDevelopProcessSupplierDevelopmentandQualityManagementManageCostsStrategicallyacrossTheSupplyChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,AlignedandGlobalCAPM_2002事業(yè)伙伴關(guān)系的種類Partnertype例行合約,低價(jià)值資產(chǎn),庫存高度承諾供貨商承諾本質(zhì)NaturalofSupplierCommitment依期望利益及供貨商承諾本質(zhì)分類轉(zhuǎn)譯自八月份王瑞斌經(jīng)理之講稿期望利益的本質(zhì)戰(zhàn)術(shù)面作業(yè)面業(yè)務(wù)聯(lián)盟BusinessAlliance基本聯(lián)盟BasicAlliance作業(yè)聯(lián)盟OperationalAlliance策略聯(lián)盟StrategicAlliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutineContractual,lowvalueassets,inventoryHighCAPM_2002采買策略

BuyingStrategies現(xiàn)貨購買SpotBuying

向公開市場以現(xiàn)行市價(jià)購買一般性商品 避險(xiǎn)買賣Hedging

一份未來的采購或銷售合約，以平衡既定的采購或銷售合約，并抵消未來市場價(jià)格可能的變動(dòng) 價(jià)格平均DollarAveraging

當(dāng)分批購買商品或零件、價(jià)格是依照不同時(shí)間、不同數(shù)量的平均，例如CAPM_2002采買策略…

BuyingStrategies數(shù)量單價(jià)總價(jià)三月10,000$10100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94價(jià)格平均的例子…CAPM_2002采買策略…

BuyingStrategies合約Contracting

供貨商就某些項(xiàng)目建立長期采購／供應(yīng)的合約，包括長期合約（涵蓋一年以上），產(chǎn)品壽命合約，未來交貨協(xié)議。 購買產(chǎn)能BuyingCapacity

在無法預(yù)知正確的料號(hào)、商品、要購買之前先購買供貨商的產(chǎn)能。如果屆時(shí)沒有購買原先預(yù)定的數(shù)量時(shí)，愿意支付貨款給供貨商。

CAPM_2002采買策略…

BuyingStrategiesHand-to-mouthbuying捉襟見肘Buyingtorequirements按需求采買Forwardbuying提前采買Speculativebuying/volumepurchaseagreements投機(jī)采購/量購合約

Life-of-productsupply產(chǎn)品壽命供應(yīng)Just-In-Time實(shí)時(shí)交貨制度Consignment寄庫供應(yīng)

Commodities商品

Supplierreplenishmentsystems補(bǔ)貨系統(tǒng)Outsourcing外包采買CAPM_2002四、采購作業(yè)程序與組織CAPM_2002計(jì)算機(jī)化的材料管理系統(tǒng)

ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentryCAPM_2002第三者網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司電子數(shù)據(jù)交換EDI

買方的計(jì)算機(jī)買方的mailbox供應(yīng)廠商的mailbox供應(yīng)廠商的計(jì)算機(jī)供應(yīng)廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送DirectTransmission間接傳送IndirectTransmission采購文件的電子傳送CAPM_2002采購工作手冊

采購人員守則采購工程手冊廠商調(diào)查表

QC工程圖

CAR不良在發(fā)預(yù)防

VA/VE提案

SQA調(diào)查報(bào)告品管巡查、教育訓(xùn)練制造監(jiān)督成本表數(shù)據(jù)銀行…CAPM_2002采購組織結(jié)構(gòu)采購機(jī)制的組織與地點(diǎn)依業(yè)務(wù)特性與狀況因素而定…DecentralizedPurchasingStructureCentralizedPurchasingStructureCentralized/DecentralizedStructureLine-ManagementOrganizationPoolingStructureVoluntaryCo-ordinationLeadBuyershipLeadDesignConceptCross-FunctionalSourcingTeamsCAPM_2002采購組織結(jié)構(gòu)…優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接負(fù)責(zé)利潤中心采購權(quán)力分散，缺乏經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)內(nèi)部顧客較重視對(duì)供貨商沒有一致的姿態(tài)采購程序較簡便市場商情分散各地內(nèi)部協(xié)調(diào)較低不易培養(yǎng)特定采購及材料專業(yè)人員直接與供貨商溝通不同的單位可能有不同的交易條件地方分權(quán)（DecentralizedPurchasing）CAPM_2002五、成本分析與價(jià)格原理CAPM_2002市場結(jié)構(gòu)(MarketStructure)與價(jià)格完全競爭

PerfectCompetition獨(dú)占性競爭

MonopolisticCompetition寡占

Oligopoly獨(dú)占

Monopoly為數(shù)眾多的廠商頗多的廠商為數(shù)不多的廠商(2~30家)其規(guī)模通常較大只有一家廠商產(chǎn)品性質(zhì)相同產(chǎn)品間有差異，但差異很小，替代性高產(chǎn)品有差異，

且差異頗大只有一種產(chǎn)品進(jìn)出市場容易進(jìn)出市場容易進(jìn)出市場困難幾乎無法進(jìn)入對(duì)價(jià)格沒有控制力，價(jià)格由供需情況來決定，為價(jià)格的接受者(pricetaker)對(duì)價(jià)格有少許控制力對(duì)價(jià)格具控制力，但擔(dān)心同業(yè)的價(jià)格報(bào)復(fù)，非價(jià)格競爭激烈對(duì)價(jià)格有很大控制力，為價(jià)格的追尋者(pricesearcher)農(nóng)業(yè)服飾、餐廳汽車、家電、水泥公用事業(yè)、瓦斯、水電、石油等25%70%5%CAPM_2002價(jià)格分析

PriceAnalysis為檢驗(yàn)供貨商所提供的報(bào)價(jià)與合理的基準(zhǔn)做比較，而不檢驗(yàn)及評(píng)估個(gè)別成本架構(gòu)及利潤構(gòu)成要素。主要適用于低單價(jià)，一般標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及簡單制程產(chǎn)品的采購作業(yè)方法簡單采購人員需要較少的訓(xùn)練不需深入了解成本構(gòu)成要素CAPM_2002主要比價(jià)方法比較分析各供貨商競標(biāo)之價(jià)格(Competitivebidding)比較市場或目錄價(jià)格(PublishedPrice)次要比價(jià)方法比較之前的合約價(jià)比較供貨商之前的報(bào)價(jià)比較類似產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行成本估算輔助比價(jià)方法(支持主要與次要比價(jià)方法)價(jià)值分析(ValueAnalysis)目視分析(VisualAnalysis)價(jià)格分析的方法CAPM_2002適用比價(jià)的時(shí)機(jī)

CompetitiveBidding規(guī)格非常清楚不會(huì)產(chǎn)生誤解，并可準(zhǔn)確的估算成本供貨商有充足的時(shí)間準(zhǔn)備報(bào)價(jià)有足夠數(shù)量的供貨商供貨商需要具備技術(shù)上的承制能力，并且要有承制的意愿采購總金額夠大，足以吸引供貨商報(bào)價(jià)模具(Tooling)或整備(Setup)費(fèi)用占供貨商總成本比重不高CAPM_2002損益平衡點(diǎn)

Break-EvenPoint變動(dòng)成本隨著產(chǎn)量而增加，固定成本則不會(huì)，當(dāng)公司的營業(yè)收入等于總成本時(shí)，就產(chǎn)生損益平衡的現(xiàn)象，這一平衡點(diǎn)稱為「損益平衡點(diǎn)」(Break-evenPoint)，而超過這一平衡點(diǎn)后，公司營業(yè)才會(huì)有利潤產(chǎn)生。固定成本FixedCost變動(dòng)成本VariableCost利潤TargetProfit營業(yè)收入Totalrevenue總成本TotalCostDollars$產(chǎn)量Quantity損益平衡點(diǎn)CAPM_2002何時(shí)能達(dá)到損益平衡？某公司向供貨商訂購一零件，每生產(chǎn)一批此零件所需要的整備(setup)費(fèi)用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供貨商的所報(bào)的零件單價(jià)為$0.090。請問供貨商需要生產(chǎn)多少數(shù)量才能達(dá)到損益平衡？【解答】：假設(shè)達(dá)到損益平衡點(diǎn)的銷售數(shù)量為Y。 營業(yè)收入 ＝ 總成本

0.090×Y ＝ 20,000＋（0.050×Y）

0.040Y ＝ 20,000 Y ＝ 500,000

因此，供貨商必須生產(chǎn)500,000件零件方能達(dá)到損益平衡。CAPM_2002學(xué)習(xí)曲線LearningCurve學(xué)習(xí)曲線–有時(shí)也稱為「改善曲線」，學(xué)習(xí)曲線所描繪的是生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)這些數(shù)量所需工時(shí)之間的經(jīng)驗(yàn)關(guān)系。學(xué)習(xí)曲線最適合用于重復(fù)制造的復(fù)雜產(chǎn)品。采購人員可利用學(xué)習(xí)曲線，來分析學(xué)習(xí)對(duì)每單位成本的影響；生產(chǎn)部經(jīng)理也可運(yùn)用它來調(diào)配人力與排程。1000200030004000406080100Hour95%LearningCurve80%LearningCurveQuantityCAPM_2002LearningCurveTheory如果生產(chǎn)數(shù)量每加倍一次，每一千個(gè)的工時(shí)就降低10%，我們說這是「90%的學(xué)習(xí)曲線」，如果每一千個(gè)的工時(shí)能夠降低20%，則我們說這是「80%的學(xué)習(xí)曲線」Example:90%LearningCurveDataUnitProducedLaborHoursrequiredCumulativeLaborHoursAverageLaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0CAPM_2002學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用應(yīng)用的范疇：大量人工的使用連續(xù)的生產(chǎn)流程工續(xù)復(fù)雜的組裝長時(shí)間的生產(chǎn)

學(xué)習(xí)曲線為何能影響成本:當(dāng)人們在反復(fù)從事一項(xiàng)相同工作的時(shí)后，隨著工作次數(shù)的增加，每一次所需花費(fèi)的時(shí)間就會(huì)減少生產(chǎn)工具與工程的協(xié)調(diào)改善生產(chǎn)工具的調(diào)整更有效率

Thecurvepaysoff!!CAPM_2002總成本TotalCost在采購領(lǐng)域中，總成本一般包括采購價(jià)格及運(yùn)送成本，另加間接手續(xù)費(fèi)、檢驗(yàn)、質(zhì)量、重(返)工、維護(hù)、后續(xù)作業(yè)、及所有其它采購相關(guān)的成本?！缚偝杀尽褂袝r(shí)也稱為「總括」成本

(all-incosts)。CAPM_2002Life-CycleCosting

產(chǎn)品生命周期成本法

LIFE-CYCLECOSTING-Acost-analysistoolthatincorporatesthepurchasepriceofapieceofequipmentandalloperatingandrelatedcostsoverthelifeoftheitem;including,butnotlimitedtomaintenance,downtime,energycosts,aswellassalvagevalue.Life-cyclecostingistheconceptoftotalcostofownershipappliedtocapitalacquisitions.產(chǎn)品生命周期成本法–一個(gè)成本分析的工具，不但分析公司設(shè)備的采購價(jià)格，也分析其使用年限間的運(yùn)作及相關(guān)成本，包括維修、停機(jī)時(shí)間、能源成本等、以及廢物利用的價(jià)值。生命周期成本法運(yùn)用在資產(chǎn)設(shè)備類采購，屬于整體擁有成本的一個(gè)概念。

#104:Performcost/benefitanalysesonplannedacquisitions.;C.P.M.Module:1 #110:Evaluatecompetitiveofferingstodeterminetheoverallbestofferforaproduct/service.;C.P.M.Module:1CAPM_2002CAPM_2002整體擁有成本TCOTCO所包含的成本內(nèi)容包括采購物品的價(jià)格，與物品的運(yùn)送成本，加上搬運(yùn)、檢驗(yàn)、質(zhì)量、重(返)工、維修、以及其他與采購相關(guān)的成本，也包括報(bào)廢成本在內(nèi)。整體擁有成本TCO主要應(yīng)用在資產(chǎn)設(shè)備類(capitalprocurements)的采購，并且有后續(xù)保固維修服務(wù)需要的項(xiàng)目上，例如公司車、復(fù)印機(jī)、生產(chǎn)設(shè)備如注塑機(jī)、沖床等。除了設(shè)備本身的采購價(jià)格外，了解每一供貨商所提供的整體擁有成本，可以發(fā)現(xiàn)，有時(shí)A廠商的價(jià)格雖然比較便宜，但是購買B廠商的設(shè)備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。CAPM_2002整體擁有成本

TotalCostofOwnership-TCO營運(yùn)成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost購入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本報(bào)廢成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整體擁有成本CAPM_2002Example:CapitalEquipmentandTCOThesearetotalcostofownershipcalculationsforthepurchaseofalargephotocopier.Thecostfactorsselectedasrelevantincludepaymentstructure,trade-invalueofexistingcopier,transportation,riggingandinstallation,operatortraining,serviceandmaintenance,supplies,andspareparts.Thecopierwillservicealargecorporateadministrationcenterwithananticipatedvolumeofone-halfmillioncopiespermonth.Theestimatedusefullifeofthecopierisfiveyears.1.682centsCostPerCopy

$471,000TotalCostofOwnership

50,000

Spareparts(drums,rollers,etc.)280,000

Supplies(paper,toner,etc.)45,000

Serviceandmaintenance($10k/yr.)Ongoingexpenses:

750

Operatortraining(@$150/hr.)300

Riggingandinstallation450

Transportation(700lbs.)

Onetimeexpenses:14,500 Paymentstructure (Interest-Depreciation) (Depreciation=Straightline5yrs)-20,000

Trade-invalue$100,000

Listprice

Financials:CostTotalExpenseCategoryCAPM_2002對(duì)報(bào)價(jià)供貨商能力與責(zé)任的審核

Offerorcapability/offerorresponsibility過去的績效Pastperformance產(chǎn)能Capacity技術(shù)Skills商業(yè)道德Integrity經(jīng)營本業(yè)的時(shí)間Timeinbusiness/market獲得的認(rèn)證與執(zhí)照Certificationandlicensing財(cái)務(wù)狀況Financialfactors運(yùn)輸條件TransportationtermsInternationaltransportationtermsDomestictransportationterms材料的可取得性Availability交貨期/交貨前置時(shí)間Leadtime貨物運(yùn)輸?shù)奶厥庖驦ogisticalconcernsCAPM_2002價(jià)格(PRICE)的構(gòu)成Indirect間接費(fèi)用Directlabor直接人工費(fèi)用DirectMaterial直接材料費(fèi)用CostofGoodsSold銷貨成本(或制造成本)一般行政管理費(fèi)用G&A總成本TotalCost利潤Profit價(jià)格PRICECAPM_2002怎么拿到「成本結(jié)構(gòu)分析」？報(bào)價(jià)時(shí)要求供貨商附上成本結(jié)構(gòu)，否則不予考慮向其主管要求告知其他供貨商已提供成本結(jié)構(gòu)如果要不到全部數(shù)據(jù)，至少要知道直接物料與直接人工費(fèi)用的比例從同業(yè)中探聽從成本模型估算…..CAPM_2002材料費(fèi)的計(jì)算單價(jià)的計(jì)算：先入先出法(FIFO)后進(jìn)先出法(LIFO)移動(dòng)平均法(MovingAverage)總平均法售價(jià)還原法個(gè)別法直接材料的種類:原物料委外加工之材料采購之零件公司內(nèi)部之轉(zhuǎn)移物料CAPM_2002材料成本材料總消耗量=成品凈重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單價(jià)x材料總消耗量采購應(yīng)該知道:材料的規(guī)格與特征材料市場供需現(xiàn)況與一般價(jià)格材料用量：毛重(Grossweight)與凈重(NetWeight)報(bào)廢與可回收的材料重量/比例CAPM_2002加工成本

MachiningCost單位加工時(shí)間=單次作業(yè)時(shí)間(cycletime)/單次作業(yè)產(chǎn)出數(shù)量加工成本=每小時(shí)機(jī)臺(tái)加工成本(hourlyrate)x單位加工時(shí)間采購應(yīng)該知道:加工機(jī)具的型式與特征加工時(shí)間與市場一般的HourlyRate廠商加工機(jī)具的利用率與市場一般(平均)的利用率直接人工(含生產(chǎn)線QC人員)成本CAPM_2002組裝成本

AssemblyCost組裝成本=組裝總工時(shí)x組裝直接人工成本采購應(yīng)該知道:組裝工/機(jī)具與特征組裝工/機(jī)具市價(jià)組裝直接人工成本

(含測試檢驗(yàn)與生產(chǎn)線QC人員)CAPM_2002影響直接成本的因素對(duì)材料耗損率、利用率及不良率的估算部份材料委外加工處理的費(fèi)用對(duì)制程中不良品重工(rework)的估算是否依生產(chǎn)所在地的工資計(jì)算。作業(yè)員的技術(shù)水準(zhǔn)CAPM_2002……PRICESIt’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseeverything,becausethethingyouboughtwasincapableofdoingthingitwasboughttodo.Thecommonlawofbusinessbalanceprohibitspayingalittleandgettingalot.Itcant’bedone.Ifyoudealwiththelowestbidder,itiswelltoaddsomethingfortheriskyourun.Andifyoudothat,youwillhaveenoughtopayforsomethingbetter.Thereishardlyanythingintheworldthatsomeonecan’tmakealittleworseandsellalittlecheaper---andpeoplewhoconsiderpricealonearethisman’slawfulprey.英國思想家JohnRuskin(1819-1900)CAPM_2002利潤Profit供貨商的報(bào)價(jià)中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂于配合供應(yīng)供貨商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)(Risk)承擔(dān)，及生產(chǎn)效率(Productivity)的基本報(bào)酬利潤通常以總成本固定百分比的計(jì)算方式并不恰當(dāng)生產(chǎn)效率好的供貨商應(yīng)享有較高的利潤率CAPM_2002采購談判能力買方的優(yōu)勢采購數(shù)量大標(biāo)準(zhǔn)化﹑無差異化產(chǎn)品低的轉(zhuǎn)換成品低的利潤可能向上整合充分掌握商機(jī)CAPM_2002采購談判力量賣方的優(yōu)勢獨(dú)家或寡頭壟斷對(duì)客戶而言是重要的原料﹑零組件高的轉(zhuǎn)換成本可能向下整合復(fù)雜﹑差異性高的產(chǎn)品替代性差CAPM_2002優(yōu)質(zhì)的談判㊣

優(yōu)于替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費(fèi)；優(yōu)質(zhì)選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動(dòng)過程促進(jìn)關(guān)系的改善CAPM_2002六、貨商搜尋與評(píng)選CAPM_2002供貨商由誰負(fù)責(zé)評(píng)選？Buyeralone(采購人員)Cross-FunctionTeams(跨功能小組)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小組)CAPM_2002供貨商評(píng)選的項(xiàng)目執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財(cái)務(wù)狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem質(zhì)量系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況LaborstatusCAPM_2002執(zhí)行合約能力

Abilitytoperform對(duì)買方訂單金額及采購數(shù)量是否有興趣Frequencyand/orvolumeoforders供貨商處理訂單的時(shí)間Lengthoftimetoprocessorders交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)Delivery符合質(zhì)量要求的能力Quality采購項(xiàng)目是否為其核心能力Product/serviceexpertise訂單積壓狀況Orderbacklog自制與外包的狀況Contractor's"makeorbuy"program循環(huán)/前置時(shí)間Cycle/leadtime生產(chǎn)力Productivity彈性，配合度如何(對(duì)暴增訂單的響應(yīng)能力)Flexibility業(yè)界口碑References電子化能力Electroniccapabilities產(chǎn)品線廣度Breadthofproductline可利用的產(chǎn)能AvailablecapacityCAPM_2002財(cái)務(wù)狀況

FinancialStatus資產(chǎn)負(fù)債表Balancesheets

企業(yè)體質(zhì)損益表

Incomestatements

經(jīng)營能力各種財(cái)務(wù)比率FinancialRatio成本控制紀(jì)錄Costcontrolhistory信用評(píng)等Creditratings公司年度報(bào)告Certifiedannualreports鄧白氏報(bào)告Dun&Bradstreetreports觀察供貨商是否有倒閉危機(jī)的「Z積分(ZScore)」CAPM_2002財(cái)務(wù)比率FinancialRatio平均應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率＝銷貨凈額／應(yīng)收帳款平均數(shù)平均應(yīng)收帳款收現(xiàn)天數(shù)＝365天／應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率＝銷貨成本／平均存貨平均銷貨日數(shù)＝360/存貨周轉(zhuǎn)率+360/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷貨凈額／固定資產(chǎn)凈額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷貨凈額／資產(chǎn)總額CAPM_2002Z積分(ZScore)Z=（1.2×X1）+（1.4×X2）+（3.3×X3）+（0.6×X4）+（0.999×X5）

X1 = WorkingCapital/TotalAssets

凈流動(dòng)資產(chǎn)÷總資產(chǎn)

X2 = RetainedEarnings/TotalAssets

保留盈余÷總資產(chǎn)

X3 = EarningBeforeInterest&Tax（EBIT）/TotalAssets

利息支付前及稅前盈余÷總資產(chǎn)

X4 = MarketValueofEquity/BookValueofDebt

資本總額÷總負(fù)債

X5 = Sales$/TotalAssets

銷售金額÷總資產(chǎn) 如果供貨商的「Z積分」為3.0或更高，則可以判定此供貨商體質(zhì)健全，其財(cái)務(wù)狀況為相對(duì)穩(wěn)定。如果供貨商的「Z積分」為2.99或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機(jī)，。CAPM_2002成本系統(tǒng)

CostSystem是否有能力依照產(chǎn)生成本的特定作業(yè)活動(dòng)為基準(zhǔn)，來分?jǐn)傞g接成本Capabilityofsegregatingcostsbytask對(duì)成本項(xiàng)目的處理是否一致Consistenttreatmentofcost是否符合成本會(huì)計(jì)原則Compliancewithcostaccountingstandards是否有任何成本降低的計(jì)劃Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecostsCAPM_2002質(zhì)量系統(tǒng)QC,QA,&RelatedSystems接受與退貨的紀(jì)錄Acceptance/rejectionhistory測試的能力Testingcapability-作業(yè)員Workers/機(jī)器設(shè)備Machines制程控制Processcontrol-統(tǒng)計(jì)制程管制SPC/統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理SQC-六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差SixSigma/制程能力CpKProcessBands品管(保)組織Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保)文件與程序Documentedsystems/procedures質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證/驗(yàn)證Systemcertification/validation制程認(rèn)證Processcertification(ISO)CAPM_2002全面質(zhì)量管理TQM質(zhì)量是每一個(gè)人的責(zé)任(Everybody’sresponsibility)組織內(nèi)的每一個(gè)人都要實(shí)行并積極的參與所有質(zhì)量相關(guān)的活動(dòng)(CommitmentandActiveparticipation)達(dá)到質(zhì)量的持續(xù)改善(ContinuousImprovement)滿足客戶的需求(CustomerSatisfaction)CAPM_2002INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統(tǒng)

QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品偵測的系統(tǒng))會(huì)有一些重復(fù)性的檢驗(yàn)(inspection)產(chǎn)生。檢驗(yàn)樣品的數(shù)量一般都很大。不良品只能在檢驗(yàn)后被發(fā)現(xiàn)。DefectPreventionSystem(不良品預(yù)防的系統(tǒng))利用統(tǒng)計(jì)制程管制SPC制程可透過反饋方式進(jìn)行自我校正CAPM_2002制程能力指數(shù)Cp,CpkCp-衡量制程能力的質(zhì)量，就是將規(guī)格上下界限的差異(規(guī)格上限USL-規(guī)格下限LSL)與制程變異(6σ)作比較，這個(gè)指標(biāo)只有考慮到制程變異的范圍是否有落在規(guī)格公差之內(nèi)。一般要求為1.0以上，計(jì)算方式為Cp=(USL-LSL)/6σ。Cpk-制程能力的質(zhì)量量測指數(shù)，除了考慮了制程變異之外還考慮到制程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計(jì)算方式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小值，亦即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中Cpu為將規(guī)格上限(USL)減掉制程平均(mean)之后除以3σ；Cpl為將制程平均(mean)減掉規(guī)格下限(LSL)之后除以3σ。CAPM_2002制程能力分析

ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSLCAPM_2002SIXSIGMA六標(biāo)準(zhǔn)偏差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六標(biāo)準(zhǔn)偏差-在每百萬件中只允許三個(gè)不良品，是對(duì)質(zhì)量最高的承諾。

#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2 #111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1CAPM_2002z

DefectperMillion 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233

6 3.43

6

6

Measurement20,000TimesImprovementCAPM_2002SIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)CAPM_2002SIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target3

21Customer’sSpecification6

31TargetCustomer’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3

ReducingVariabilityCAPM_2002組織與管理

Organizationandmanagement高級(jí)主管的承諾與參予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司組織的穩(wěn)定性Stability員工的訓(xùn)練Trainingandcertificationofpersonnel員工年資與技術(shù)能力Technicalcompetence/servicesupport機(jī)器設(shè)備的新舊及保養(yǎng)情況Equipmentcapabilities此供貨商在同業(yè)之間的評(píng)價(jià)與口碑Generalreputation/ethics業(yè)界的地位Industrystatus對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知Customercommitment對(duì)其衛(wèi)星工廠的管理SubcontractormanagementCAPM_2002勞工狀況

Laborstatus員工的平均年齡及技術(shù)層次Employeeskills工會(huì)組織情況Unionization工會(huì)合約到期日Laborcontractexpirationdate員工的流動(dòng)率Employeeturnover對(duì)員工的訓(xùn)練計(jì)劃Trainingprogramsandinitiatives工業(yè)相關(guān)政策的遵守IndustrialrelationspolicyCAPM_2002供貨商的拜訪傳統(tǒng)的供貨商拜訪供貨商主動(dòng)邀請新上任的采購人員例行性的年度拜訪需要對(duì)供貨商進(jìn)行認(rèn)可針對(duì)特定問題需要解決了解供貨商的各方面能力審查供貨商所建議的替代性材料或服務(wù)高附加價(jià)值的的供貨商拜訪與高層會(huì)面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作計(jì)劃對(duì)供貨商組織內(nèi)的不同部門有更進(jìn)一步的了解參與增進(jìn)供貨商/客戶關(guān)系的活動(dòng)一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)分享新技術(shù)并討論運(yùn)用在目前產(chǎn)品的可能性CAPM_2002參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔Housekeeping生產(chǎn)線的物流動(dòng)線規(guī)劃Process/materialflow對(duì)不良品的標(biāo)示Nonconformingmaterial生產(chǎn)工藝及效率機(jī)器的狀況及稼(開)動(dòng)率作業(yè)員及干部對(duì)制程及質(zhì)量政策的了解是否有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)對(duì)工業(yè)安全的重視IndustrialSafety其他生意往來的客戶Majorcustomers使用的主要原料來源CAPM_2002選擇供貨商的準(zhǔn)則基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要件：長期穩(wěn)定的供應(yīng)產(chǎn)能之相對(duì)擴(kuò)展健全之企業(yè)體質(zhì)正確且相近之經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向符合需要長期合作意愿CAPM_2002供貨商的策略選擇-產(chǎn)品與制程的搭配IIIIIIIV連續(xù)生產(chǎn)組裝線生產(chǎn)批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)制程結(jié)構(gòu)-彈性數(shù)量少標(biāo)準(zhǔn)化程度低數(shù)量少產(chǎn)品多樣化數(shù)量多少許主要產(chǎn)品數(shù)量多標(biāo)準(zhǔn)化程度高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-可靠度與成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.CAPM_2002策略性的供貨商選擇關(guān)鍵性材料

降低風(fēng)險(xiǎn)策略取代/更新減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)策略性材料供貨商聯(lián)盟策略長期關(guān)系策略聯(lián)盟一般性材料

聯(lián)合操作策略改善運(yùn)籌成本改善管理成本杠桿性材料

價(jià)格杠桿策略善用競爭比價(jià)與供貨商簽長期合約高低采購的金額采購的風(fēng)險(xiǎn)高CAPM_2002貨商搜尋與訪查

理念經(jīng)營理念、永續(xù)經(jīng)營、中長期計(jì)劃經(jīng)營經(jīng)營手法、經(jīng)營實(shí)績、經(jīng)營管理、往來廠商、 財(cái)務(wù)體質(zhì)、企劃質(zhì)量意愿合作意愿、服務(wù)態(tài)度規(guī)模產(chǎn)能、設(shè)備成本成本結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢技術(shù)設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、制造交期交期管理、管理體制品質(zhì)質(zhì)量經(jīng)營管理、質(zhì)量保證CAPM_2002選擇供貨商之準(zhǔn)則基本之要件

QualityDeliveryCostServicePackageResponsivenessCommitment長期之要件

長期穩(wěn)定供應(yīng)產(chǎn)能之相對(duì)擴(kuò)展健全之企業(yè)體質(zhì)正確且相近之經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向符合需要長期合作意愿CAPM_2002貨商評(píng)選執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財(cái)務(wù)狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem質(zhì)量系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況LaborstatusCAPM_2002策略性伙伴（StrategicPartner）條件Partner

產(chǎn)能在業(yè)界占相當(dāng)比重（或市場占有率）居業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先地位（技術(shù)創(chuàng)新）列入策略客戶HouseAccount

能提供材料成本之競爭優(yōu)勢（VA能力）高階主管重視程度高，且提供PolicySupport

產(chǎn)品之規(guī)格及質(zhì)量有競爭條件未來能提供GlobalSupport

經(jīng)營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機(jī)會(huì)產(chǎn)品線的廣度與深度足夠CAPM_2002七、有效的質(zhì)量管理及績效評(píng)估CAPM_2002供應(yīng)廠商評(píng)等的用途衡量供貨商的能力Suppliercapabilities衡量供貨商的國際化與當(dāng)?shù)亟回浤芰nternationalandlocalcapabilities定價(jià)方法Pricingmethods衡量供貨商財(cái)務(wù)健全與否Financialstrength倉儲(chǔ)的位置Inventorylocationsandmethods交貨績效Deliveryperformance質(zhì)量紀(jì)錄Qualityhistory服務(wù)紀(jì)錄Servicehistory利潤率與存貨周轉(zhuǎn)率Marginperformanceandinventoryturnover創(chuàng)新的紀(jì)錄與績效InnovationhistoryandperformanceCAPM_2002供貨商管理的要件ualityosteliveryerviceDefectPreventionOpenBookManagementCycleTime&LeadTimeResponsivenessCAPM_2002供貨商績效評(píng)估

KeyPerformanceIndicator成本準(zhǔn)時(shí)交貨率電子轉(zhuǎn)賬的能力透過電子商務(wù)(e-commerce)采購的能力對(duì)于新技術(shù)的投資對(duì)于顧客電話響應(yīng)的時(shí)效折扣率產(chǎn)品不良率文件與發(fā)票的錯(cuò)誤率CAPM_2002供應(yīng)廠商評(píng)等法

PerformanceRatingMethods項(xiàng)目列舉法

Categoricalmethod加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod成本比率法

Cost-RatiomethodsCAPM_2002項(xiàng)目列舉法范例「項(xiàng)目列舉法」是一個(gè)屬于「定性(qualitative)」的供貨商評(píng)等方法，通常的作法是由采購、收料、品管、工程、會(huì)計(jì)等相關(guān)部門，針對(duì)其所關(guān)切的項(xiàng)目，如下表所示，綜合每一個(gè)供貨商過去以及現(xiàn)在的表現(xiàn)，評(píng)估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。雖然這個(gè)方法非常簡單容易使用，卻也可能流于主觀判斷，而無法真實(shí)反映供貨商的整體績效。另外，也無法針對(duì)某項(xiàng)較差的部份，作出改善的要求。CAPM_2002項(xiàng)目列舉法范例CAPM_2002加權(quán)指數(shù)法

Weighted-Factormethod「加權(quán)指數(shù)法」（Weighted-Pointmethod）是一個(gè)屬于「定量」的供貨商評(píng)等方法，每一個(gè)評(píng)等的項(xiàng)目（一般為質(zhì)量、價(jià)格、與交貨情況）根據(jù)其重要性給予「加權(quán)」（Weight），來計(jì)算整體的分?jǐn)?shù)，加權(quán)指數(shù)的總合必須是一百。CAPM_2002加權(quán)指數(shù)法范例

舉例說，采購對(duì)于一項(xiàng)產(chǎn)品的「價(jià)格」給予「50%」的加權(quán)指數(shù)，「品質(zhì)」的加權(quán)指數(shù)為「30%」，而「交貨」的加權(quán)指數(shù)則為「20%」。三個(gè)供貨商的報(bào)價(jià)分別為「甲供貨商」$59元，「乙供貨商」$63元，「丙供貨商」$70元。在采購交易的一年當(dāng)中，各供貨商在各項(xiàng)的表現(xiàn)如下表所示。

Price 總交貨次數(shù)

遲交次數(shù)

退貨次數(shù)SupplierA $59 65 13 6SupplierB $63 35 2 0SupplierC $70 45 7 2CAPM_2002加權(quán)指數(shù)法范例...WeightedFactorAnalysis-Price Weighted Bid DirectPrice Average Rating Price Comparison* FactorSupplierA $59 59/59 = 100.0% x0.50 =50.0SupplierB $63 59/63 = 93.7% x0.50 =46.8SupplierC $70 59/70 = 84.3% x0.50 =42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報(bào)價(jià)為分子)WeightedFactorAnalysis-Quality Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Rejected Accepted FactorSupplierA 65 6 90.8% x0.30 =27.2SupplierB 35 0 100.0% x0.30 =30.0SupplierC 45 2 95.6% x0.30 =28.7CAPM_2002加權(quán)指數(shù)法范例...WeightedFactorAnalysis-Delivery Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Late OnTime FactorSupplierA 65 13 80.0% x0.20 =16.0SupplierB 35 2 94.3% x0.20 =18.9SupplierC 45 7 84.4% x0.20 =