第二章 人力資源管理的環(huán)境

第二章人力資源管理的環(huán)境第一節(jié)人力資源管理環(huán)境概述2內(nèi)容提示第二節(jié)人力資源管理的外部環(huán)境第三節(jié)人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境人力資源管理環(huán)境（1）人力資源管理環(huán)境，主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種因素。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將人力資源管理的環(huán)境劃分為不同的類別。按照環(huán)境的穩(wěn)定與否，可以劃分為靜態(tài)環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境按照環(huán)境與人力資源管理的關(guān)系，可以劃分為直接環(huán)境和間接環(huán)境按照環(huán)境的內(nèi)容，可以劃分為物理環(huán)境和非物理環(huán)境這里，我們按照系統(tǒng)管理學(xué)派的觀點(diǎn)，將環(huán)境劃分為企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。4人力資源管理環(huán)境（2）企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境人力資源管理子系統(tǒng)人力資源管理環(huán)境的辨別（1）對(duì)環(huán)境的分析和評(píng)價(jià)主要考慮兩個(gè)方面的要素：一是環(huán)境的復(fù)雜性，就是說影響人力資源管理活動(dòng)的因素的數(shù)量是多還是少；另一個(gè)是環(huán)境的穩(wěn)定性，就是說影響人力資源管理活動(dòng)的因素的變化是大還是小。如果將這兩個(gè)要素中的一個(gè)看作是橫軸，另一個(gè)看作是縱軸，就會(huì)形成一個(gè)四象限的交叉圖。56人力資源管理環(huán)境的辨別（2）數(shù)量少數(shù)量多環(huán)境的復(fù)雜性變化小變化大環(huán)境的穩(wěn)定性

低度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較小中低不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較小中高不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較大高度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較大人力資源管理環(huán)境的辨別（3）遵循這種思路，對(duì)人力資源管理環(huán)境的辨認(rèn)就會(huì)出現(xiàn)四種情況：低度不確定性環(huán)境：在這種環(huán)境中，影響因素的數(shù)量較少，相似程度較高，同時(shí)影響因素的變化較小。人力資源管理活動(dòng)也是最簡(jiǎn)單的，它完全可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和管理做出決策。（如職位分析、員工晉升）中低不確定性環(huán)境：對(duì)于這種環(huán)境，雖然影響因素的變化程度不大，但是因素的數(shù)量卻較多，因此進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)的關(guān)鍵是確認(rèn)到底是哪些因素在起作用，只要能夠確認(rèn)這些影響因素，就可以做出比較準(zhǔn)確的決策。（如薪酬考核）7人力資源管理環(huán)境的辨別（4）中高不確定性環(huán)境：在這種情況下，雖然因素的數(shù)量變少的，但是變化程度卻比較大，因此需要對(duì)影響人力資源管理活動(dòng)的因素的變化做出預(yù)測(cè)，這也是比較難的一個(gè)地方。（如績效管理）高度不確定性環(huán)境：在這種環(huán)境中，影響人力資源管理活動(dòng)的因素不僅數(shù)量多，相似程度低，而且變化程度也較大，這不僅需要對(duì)影響的因素進(jìn)行確認(rèn)，還要對(duì)他們的變化做出預(yù)測(cè)，因此人力資源管理的難度是最大的，往往需要做出很多新的決策，制定很多新的方案。(如企業(yè)文化促凝聚力)8一、人力資源管理環(huán)境概述9綱要二、人力資源管理的外部環(huán)境三、人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境觀點(diǎn)1：人力資源管理外部環(huán)境構(gòu)成外環(huán)境社會(huì)文化傳統(tǒng)勞動(dòng)力市場(chǎng)法律法規(guī)社會(huì)責(zé)任股東競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工會(huì)顧客技術(shù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)文化因素經(jīng)濟(jì)因素政治因素法律因素觀點(diǎn)2：人力資源管理外部環(huán)境構(gòu)成12政治因素（1）

政治環(huán)境的影響政治環(huán)境一般并不能直接作用于企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)，但是能夠影響到整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，進(jìn)而影響到企業(yè)人力資源管理子系統(tǒng)。政府管理方式和方針政策的影響政府管理方式和方針政策能夠直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動(dòng)。如果政府管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化，那么企業(yè)的人力資源管理也必須隨之變化，這就會(huì)造成人力資源管理活動(dòng)和政策的頻繁變動(dòng)，不僅會(huì)影響企業(yè)人力資源管理的效果，而且也不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。政治因素（2）

工會(huì)工會(huì)通過自己的努力，可以影響政府相關(guān)政策法規(guī)的制定。工會(huì)通過不同層次的勞資協(xié)商和集體談判，可以影響或參與企業(yè)人力資源管理的相關(guān)決策，從而對(duì)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響。大家思考：中國工會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響大嗎？其發(fā)揮了怎樣的作用呢？中國員工碰到問題會(huì)找工會(huì)嗎？如果不找，又是怎樣處理自己碰到的問題？

美國的工會(huì)以資方為對(duì)手，以提高工資和改善勞動(dòng)條件為斗爭(zhēng)目的職種工會(huì)(卡車運(yùn)輸司機(jī)工會(huì)、航空機(jī)械師工會(huì)、鑄造工工會(huì)、鍛造工工會(huì)、清掃工工會(huì)、碼頭搬運(yùn)工工會(huì))工會(huì)在與某一地區(qū)內(nèi)的各個(gè)企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，遵循同種勞動(dòng)同樣工資的原則，同各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況無關(guān)嚴(yán)格遵守各自的作業(yè)范圍，不做自己作業(yè)范圍以外的工作，也不允許別人侵犯自己的工作領(lǐng)域工會(huì)會(huì)員不管在A公司和B公司工作，其工資是一樣的→缺乏“我們的企業(yè)”的意識(shí)，難以培育愛社精神工場(chǎng)（美）VS“職場(chǎng)”(日)

補(bǔ)充材料：工會(huì)

日本企業(yè)內(nèi)工會(huì)：一個(gè)日本式罷工事例一家美國公司在日本的工廠發(fā)生了一次罷工事件。這家工廠的經(jīng)理是美國人，他描述了這次罷工的情況：“他們大約在六周前就向我們提出警告。罷工那天，舉著牌子的糾察隊(duì)迫使我們停工。可是，當(dāng)天下午五時(shí)的時(shí)候朝窗外看去，不僅招牌和傳單都沒有了，而且工人們還把喝咖啡的杯子以及煙頭拾起來，并把場(chǎng)地打掃得千干凈凈。第二天，他們沒有加班就把頭一天的產(chǎn)量給補(bǔ)上了。我不理解他們?yōu)槭裁匆@么做，因此我請(qǐng)了一位認(rèn)識(shí)的工人來解釋?！薄拔覀儗?duì)資方有些意見，”這位工人回答說：“要想讓您知道我們對(duì)待此事是極其嚴(yán)肅的，唯一的辦法就是舉行罷工。但這也是我們的公司，我們不愿讓您認(rèn)為我們對(duì)公司是不忠誠的?！毖a(bǔ)充材料：工會(huì)

案例分析：沃爾瑪在中國成立工會(huì)

7月29日，沃爾瑪全國首個(gè)工會(huì)在福建泉州晉江店成立。在接下來的十天里，連續(xù)又有四家沃爾瑪?shù)瓿闪⒐?huì)。7月27日，沃爾瑪中國總部宣布，將協(xié)助中華全國總工會(huì)以及各地的工會(huì)組織，在中國所有沃爾瑪門店建立基層工會(huì)。沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威表示，要與全總及各級(jí)工會(huì)合作建立模范的工作關(guān)系。為何沃爾瑪在中國放棄原則？原則為何？

從公司創(chuàng)立之日起，沃爾瑪在美國一直強(qiáng)烈反對(duì)設(shè)立工會(huì)。沃爾瑪已故創(chuàng)始人山姆.沃爾頓認(rèn)為，工會(huì)是一股分裂力量，會(huì)使公司喪失競(jìng)爭(zhēng)力。迄今為止，沃爾瑪在全球各地都基本沒有工會(huì)。

沃爾瑪之前一直堅(jiān)決抵制工會(huì)。2004年10月，全總公開譴責(zé)多家外資企業(yè)拒絕建立工會(huì)，并聲稱要對(duì)沃爾瑪提起訴訟。沃爾瑪表示，沒有員工提出建立工會(huì)的要求。此后，沃爾瑪一直被認(rèn)為是跨國公司里最強(qiáng)硬的“反工會(huì)”代表。正是因?yàn)樯婕暗降蛢r(jià)策略這一開店之本，沃爾瑪才始終堅(jiān)守原則，遭美國勞動(dòng)關(guān)系委員會(huì)26次起訴也絕不妥協(xié)。如果中國工會(huì)將會(huì)威脅其根本勞工策略，那么沃爾瑪也未必會(huì)如此爽快地全面接受。也正是因沃爾瑪在勞工權(quán)益問題上的死硬態(tài)度，在全世界范圍內(nèi)，它都是勞工組織與福利主義的死敵，甚至有很多專門的網(wǎng)站專門收集對(duì)沃爾瑪?shù)某鸷蕖?/p>

案例分析：沃爾瑪在中國成立工會(huì)案例:沃爾瑪在華成立工會(huì)思考題

沃爾瑪為什么2006年7月之前在華不建立工會(huì)?(員工為什么沒有提出?沃爾瑪企業(yè)為什么不主動(dòng)建立)2006年7月之后,沃爾瑪為什么同意建立工會(huì),其目的是什么?沃爾瑪在美國為什么不建立工會(huì)?沃爾瑪?shù)姆€(wěn)定的效益與員工報(bào)酬是重要原因:品牌影響中國的巨大市場(chǎng)：———“與在中國快速擴(kuò)張形成鮮明反差的是，近來沃爾瑪在全球其他地方的擴(kuò)張計(jì)劃頻頻受阻，并且在今年5月和7月正式宣布出售韓國的16家店和德國的85家店，在這兩國全線撤離?！?/p>

法制不健全時(shí),工會(huì)作用大,法律健全時(shí)工會(huì)影響力受一定影響,這可理解在中國要建工會(huì),在美國可以不建.19經(jīng)濟(jì)因素（1）經(jīng)濟(jì)體制的影響經(jīng)濟(jì)體制的不同會(huì)造成人力資源管理方式的不同。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，人力資源管理的很多決策都是由政府做出的，企業(yè)更多的是執(zhí)行政府政策，企業(yè)多數(shù)執(zhí)行政府的政策。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，政府不再統(tǒng)一制定各種具體的人力資源的政策，不再對(duì)人力資源進(jìn)行統(tǒng)一的配置，而是由企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性工作成為人力資源管理的主體。20經(jīng)濟(jì)因素（2）

經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r決定了企業(yè)的未來前景，從而影響了企業(yè)人力資源的需求，人力資源的供給預(yù)測(cè)則要考慮外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況也是影響企業(yè)各個(gè)職位具體薪酬水平的重要因素。在進(jìn)行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動(dòng)的時(shí)候，也要考慮到經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況。21法律因素（1）企業(yè)作為社會(huì)組織的一種重要形式，在日常的經(jīng)營活動(dòng)中必須遵守國家有關(guān)法律法規(guī)，因此，法律對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的影響就主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用。我國有關(guān)人力資源管理的主要的法律法規(guī)：《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》《失業(yè)保險(xiǎn)條例》《企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》《勞動(dòng)保障監(jiān)察條例》

中國勞動(dòng)法規(guī)與SA8000的比較條款中國勞動(dòng)法規(guī)內(nèi)容SA8000的規(guī)定平等就業(yè)

勞動(dòng)者就業(yè)不得因民族、種族、性別、宗教信仰不同而受歧視

企業(yè)在雇用、薪酬、訓(xùn)練機(jī)會(huì)、升遷、解雇或退休等事務(wù)上，不可從事或支持任何基于種族、社會(huì)階級(jí)、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、工會(huì)會(huì)員資格或政治關(guān)系的歧視行為不可允許帶有強(qiáng)迫性、威脅性、凌辱性或剝削性的性行為，包括姿勢(shì)、語言和身體的接觸工作時(shí)間

勞動(dòng)者每日工作時(shí)間不超過8小時(shí)，平均每周工作時(shí)間不超過44小時(shí)用人單位應(yīng)當(dāng)保證勞動(dòng)者每周至少休息1日加班一般每日不超過1小時(shí)，特殊原因每日不超過3小時(shí)，每月不得超過36小時(shí)

企業(yè)應(yīng)該遵守適用法律及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)工作時(shí)間的規(guī)定在任何情況下，不可經(jīng)常要求員工一個(gè)星期的工作時(shí)間超過48小時(shí)，并且員工在每周周至少休息1日所有超時(shí)工作應(yīng)付額外報(bào)酬在任何情況下每周加班不得超過12小時(shí)加班必須是自愿性質(zhì)的法律因素（2）

SA8000：即"社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)",是socialAccountability8000的英文簡(jiǎn)稱,是根據(jù)國際勞工組織公約,世界人權(quán)宣言和聯(lián)合國兒童權(quán)益公約制定的全球首個(gè)道德規(guī)范國際標(biāo)準(zhǔn),1997年10月公布.其宗旨是確保供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品,皆符合社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求.SA8000標(biāo)準(zhǔn)適用于世界各地、任何行業(yè)、不同規(guī)范的企業(yè)23文化因素

由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會(huì)對(duì)人力資源管理產(chǎn)生重要的影響。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。威廉·大內(nèi)指出了美日企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn)：維度美國企業(yè)日本企業(yè)雇傭制度短期雇傭制終身雇傭制員工的考核和晉升注重工作業(yè)績的考核，考核期相對(duì)較短，晉升比較迅速，多看重能力注重工作態(tài)度和工作能力的考核，考核期相對(duì)較長，晉升比較緩慢，多看重資歷員工的培訓(xùn)和發(fā)展提供的培訓(xùn)相對(duì)較少，注重專才的培養(yǎng)提供的培訓(xùn)相對(duì)較多，注重通才的培養(yǎng)決策機(jī)制個(gè)人決策制集體決策制責(zé)任制度強(qiáng)調(diào)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任強(qiáng)調(diào)員工共同承擔(dān)責(zé)任控制機(jī)制嚴(yán)格的控制，規(guī)章制度比較多松散的控制員工關(guān)系人際關(guān)系比較冷淡人際關(guān)系比較濃重24競(jìng)爭(zhēng)者在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而所有的競(jìng)爭(zhēng)則集中在人力資源，可以說人力資源競(jìng)爭(zhēng)的成敗將決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗。在所有人力資源管理活動(dòng)中，受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素影響最大的應(yīng)當(dāng)是薪酬管理，這里所講的薪酬除了工資、獎(jiǎng)金等外在報(bào)酬外，還包括培訓(xùn)、晉升等內(nèi)在報(bào)酬。企業(yè)為了將優(yōu)秀的人才吸引進(jìn)來，就必須提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)越的薪酬待遇。一、人力資源管理環(huán)境概述25綱要二、人力資源管理的外部環(huán)境三、人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境觀點(diǎn)1：人力資源管理內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成高層管理者的管理風(fēng)格其他部門的影響非正式組織企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化員工內(nèi)環(huán)境觀點(diǎn)2：人力資源管理內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成企業(yè)文化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是指“企業(yè)為了收益而制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃”，作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高綱領(lǐng)，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)各方面的工作都具有重要的指導(dǎo)意義。簡(jiǎn)單的說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是用來解決企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)問題的，發(fā)展戰(zhàn)略一般有三種類型：成長戰(zhàn)略：又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是指企業(yè)主要依靠自身的資源和積累來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大；外部成長戰(zhàn)略則是指企業(yè)借助兼并收購，主要依靠外部資源來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模或領(lǐng)域的擴(kuò)大。穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)保持目前的經(jīng)驗(yàn)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域，既不擴(kuò)大也不縮小，力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)要縮小自己經(jīng)營的規(guī)模或減少自己經(jīng)營的領(lǐng)域。2829企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（2）不同發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)的人力資源活動(dòng)各不相同。成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略企業(yè)的著眼點(diǎn)不斷增強(qiáng)自身力量兼并/收購公司做好目前的事情緊縮人力資源管理活動(dòng)招聘配置雇傭和晉升人員的重新配置內(nèi)部調(diào)配留住核心員工培訓(xùn)開發(fā)多樣化的培訓(xùn)沖突的解決提高現(xiàn)有技能態(tài)度和士氣的提高薪酬管理目標(biāo)激勵(lì)管理實(shí)踐的統(tǒng)一內(nèi)部公平與公司業(yè)績相聯(lián)系績效管理結(jié)果導(dǎo)向管理實(shí)踐的統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量行為導(dǎo)向企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的設(shè)置以及組合方式，不同的組織結(jié)構(gòu)，其崗位和部門的設(shè)置及組合方式是不同的，而人力資源管理一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)人與崗位的匹配，因此不同的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)有所不同。首先，要根據(jù)自己的目標(biāo)確定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所必需的活動(dòng)，并對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行分類，形成不同的部門。然后，再將部門的活動(dòng)作進(jìn)一步的細(xì)分，形成不同的崗位。部門和崗位形成以后，將這些崗位和部門按照一定的方式組合，就形成了一定的組織結(jié)構(gòu)。30企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（2）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在著各種各樣的類型，如直線制、職能制、直線職能制、分部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等，但是根據(jù)企業(yè)的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化的不同，我們可以將他們歸結(jié)為兩種不同性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)類型：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。31機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的特點(diǎn)比較32企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（3）對(duì)于不同的組織結(jié)構(gòu)，其所對(duì)應(yīng)的人力資源管理中的各項(xiàng)活動(dòng)也有差別。機(jī)械式組織有機(jī)式組織職位分析工作職責(zé)清晰界定，且相對(duì)固定

大致界定工作范圍招聘和錄用按崗位職責(zé)選人考察應(yīng)聘者的能力和素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)按崗位要求進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的通用性和靈活性績效管理基于個(gè)人實(shí)施基于團(tuán)隊(duì)實(shí)施薪酬管理基于個(gè)人實(shí)施基于團(tuán)隊(duì)實(shí)施制度建設(shè)嚴(yán)格制定規(guī)章制度規(guī)章制度和企業(yè)文化建設(shè)信息分享集中高層高度共享企業(yè)生命周期企業(yè)的發(fā)展大都要經(jīng)歷大致相同的幾個(gè)階段，這些階段就共同形成了企業(yè)的生命周期。企業(yè)生命周期對(duì)人力資源管理的影響可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度來理解：以靜態(tài)的觀點(diǎn)看，在生命周期的各個(gè)階段中，由于內(nèi)外環(huán)境的不同，企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，包括發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式等，因此隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看，生命周期是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的過程，企業(yè)只有順利地從一個(gè)階段過渡到下一個(gè)階段，才能夠持續(xù)地生存并發(fā)展下去，而這種極端的轉(zhuǎn)化需要企業(yè)內(nèi)部各方面的支持，其中，自然也包括人力資源管理，因此隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進(jìn)行調(diào)整。33企業(yè)生命周期示意圖34創(chuàng)業(yè)階段集體化階段（成長）正規(guī)化階段（穩(wěn)定）合作階段（再創(chuàng)業(yè)）平穩(wěn)時(shí)期變革時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義危機(jī)再生需求危機(jī)變革35企業(yè)生命周期對(duì)人力資源管理活動(dòng)的影響企業(yè)生命周期的每個(gè)階段中，其人力資源管理的重點(diǎn)也會(huì)有所不同，具體情況見下表：創(chuàng)業(yè)階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集體化階段自主危機(jī)正規(guī)化階段文牘主義危機(jī)合作階段再生需求危機(jī)人力資源管理主體創(chuàng)業(yè)者專業(yè)的管理人員人力資源部門HR和中基層管理者職位分析不詳盡界定各崗位的活動(dòng)詳細(xì)的職位分析工作重新設(shè)計(jì)招聘錄用無明確的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部選拔外部招聘按崗位要求招聘外部招聘新人員培訓(xùn)開發(fā)比較薄弱新員工培訓(xùn)管理知識(shí)與規(guī)章企業(yè)文化建設(shè)文化的灌輸灌輸危機(jī)意識(shí)薪酬管理外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部公平長期薪酬關(guān)注團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬績效管理結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果和行為完善的考核系統(tǒng)行為考核關(guān)注團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績效賞優(yōu)罰劣企業(yè)文化（1）企業(yè)文化就是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共同具有的價(jià)值觀念、道德準(zhǔn)則等觀念形態(tài)的綜合。企業(yè)文化一般都是企業(yè)創(chuàng)始人或企業(yè)高層管理者價(jià)值觀念的直接體現(xiàn)，反映了他們對(duì)事、對(duì)人的基本看法以及基本價(jià)值取向，當(dāng)這些價(jià)值觀念在企業(yè)成員之間達(dá)成共識(shí)后，就形成了企業(yè)文化；而人們的觀念意識(shí)又決定了他們的行為，因此不同的企業(yè)文化必然會(huì)導(dǎo)致管理方式的不同。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內(nèi)容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動(dòng)是不同的。36企業(yè)文化（2）我們一般可以從以下幾個(gè)方面來對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行描述：控制程度：對(duì)員工的直接監(jiān)督控制程度。開發(fā)程度：對(duì)企業(yè)外部人員以及新事物的接納程度。個(gè)人—集體意識(shí)：在工作過程中，是更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用還是更重視集體的力量。結(jié)果—過程傾向：管理中更看重員工工作的結(jié)果還是他們工作的過程。風(fēng)險(xiǎn)容忍程度：鼓勵(lì)員工開拓、革新和冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。37企業(yè)文化（3）沖突寬容程度：允許員工自由地發(fā)表不同意見和公開批評(píng)的程度。人本程度：企業(yè)對(duì)員工的關(guān)注程度，管理是從人的角度出發(fā)還是從事的角度出發(fā)。公平觀念：對(duì)待企業(yè)內(nèi)部的公平問題方面，是絕對(duì)主義傾向還是相對(duì)主義傾向。獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向：是以員工的工作業(yè)績、工作能力等績效因素為基礎(chǔ)還是以員工的資歷、