家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式及其改進(jìn)策略-以美的集團(tuán)為例

家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式及其改進(jìn)策略—以美的集團(tuán)為例摘要：隨著改革開(kāi)放的逐步擴(kuò)大，韓國(guó)家族企業(yè)規(guī)?；瘔汛螅易迤髽I(yè)的分布具有很強(qiáng)的地域性和一定的地域性，家族企業(yè)大多集中在東部。沿海地區(qū)，其次是中西部地區(qū)，主要特點(diǎn)是所有權(quán)和管理權(quán)緊密結(jié)合，決策和管理權(quán)高度集中，父權(quán)制領(lǐng)導(dǎo)以中年男性為主，企業(yè)家族明顯參與企業(yè)管理。家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在權(quán)利過(guò)度集中與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益完善的背景下，暴露出很多不足，制約著企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理模式的有效改進(jìn)，對(duì)企業(yè)的資金分配與供產(chǎn)銷有積極影響。本文以采用集權(quán)與分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式的美的集團(tuán)為例，通過(guò)美的集團(tuán)自身的縱向比較，分析近幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與其他官方網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，分別從美的集團(tuán)資金管理、全面預(yù)算、內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)共享的會(huì)計(jì)核算方式等方面，闡述美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，探究其財(cái)務(wù)管理模式存在的不足之處，結(jié)合經(jīng)濟(jì)周期與大數(shù)據(jù)技術(shù)，提出可實(shí)施性的建議，改善美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式上存在的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、全面預(yù)算體制帶來(lái)的不足與財(cái)務(wù)共享模式下納稅申報(bào)效率有待高的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：家族式企業(yè)；財(cái)務(wù)管理模式；美的集團(tuán)

Family-EnterpriseFinancialManagementModelanditsImprovementStrategy--TakeMideaGroup,forexampleAbstract:Withthegradualexpansionofreformandopeningup,China'sfamilyenterpriseshavealargescale.Thedistributionoffamilyenterprisespresentsextremelystrongregionalcharacteristicsandcertainregionalcharacteristics.Mostfamilyenterprisesareconcentratedintheeasterncoastalprovinces,followedbythecentralandwesternregions.Theymainlyhavepaternalisticleadershipwithclosecombinationofownershipandmanagementrights,highconcentrationofdecision-makingandmanagementrights,andmostlydominatedbymiddle-agedmenThebusinessfamilyisinvolvedinallaspectsofenterprisemanagement.Underthebackgroundofexcessiveconcentrationofrightsandincreasinglyperfectmarketeconomy,thefinancialmanagementoffamilyenterpriseshasexposedmanydeficiencies,whichrestrictsthedevelopmentofenterprises.Theeffectiveimprovementoffinancialmanagementmodehasapositiveimpactonthecapitaldistributionandsupply,productionandmarketingofenterprises.TakingMideaGroup,whichadoptsthefinancialmanagementmodeofcentralizationanddecentralization,asanexample,throughtheverticalcomparisonofMideaGroupitself,thispaperanalyzesthefinancialdatainrecentyearsandthedataofotherofficialwebsites,expoundsthefinancialmanagementmodeofMideaGroupfromtheaspectsoffundmanagement,comprehensivebudget,internalsupervisionandinternalcontrol,accountingmethodsoffinancialsharing,andexplorestheshortcomingsofitsfinancialmanagementmode,Combinedwiththeeconomiccycleandbigdatatechnology,thispaperputsforwardimplementablesuggestionstoimprovetheM&ArisksinthefinancialmanagementmodeofMideaGroup,thedeficienciesbroughtbythecomprehensivebudgetsystemandtheproblemsofhightaxdeclarationefficiencyunderthefinancialsharingmode.Keywords:familybusiness;Financialmanagementmode;MideaGroup

目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 一、緒論（一）研究背景及意義1、研究背景根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局《中華人民共和國(guó)2020年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》公布的數(shù)據(jù)，面對(duì)新冠肺炎的負(fù)面經(jīng)濟(jì)影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)逐季好轉(zhuǎn)，逐步恢復(fù)正常，成為全球唯一主要經(jīng)濟(jì)體。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)正增長(zhǎng)?！?020中國(guó)家族企業(yè)白皮書(shū)》寫(xiě)道，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到1000萬(wàn)家，稅收對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)超過(guò)50%，投資占比超過(guò)60%，就業(yè)占比接近80%。它起著非常重要的作用，其中許多是家族企業(yè)[1]。然而，家族企業(yè)并未獲得社會(huì)正義的認(rèn)可。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的人觀念中，家族類型是嚴(yán)重信息不透明、高層管理者、任人唯親的代名詞，對(duì)家族企業(yè)存在誤解，這也是很多家族企業(yè)不愿承認(rèn)家族地位的原因。類型。這種誤解極大地阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展，也阻礙了家族企業(yè)的許多好處，例如企業(yè)主與管理層之間的高度相容性，以及非常高的成本控制。長(zhǎng)期投資導(dǎo)向等優(yōu)勢(shì)尚未顯現(xiàn)，原有的內(nèi)生優(yōu)勢(shì)還不能說(shuō)。本論文以家族企業(yè)為研究對(duì)象，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理模式對(duì)家族企業(yè)的影響。建立家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式框架并提出解決方案對(duì)家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題的探討試圖為現(xiàn)有家族企業(yè)的發(fā)展提供一定的理論基礎(chǔ)和方向。家族企業(yè)管理財(cái)務(wù)的方式在理論上是先進(jìn)的[2]。2、研究意義（1）理論意義我國(guó)家族式企業(yè)參差不齊，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求日益科技化、智能化企業(yè)生存壓力逐漸增大，財(cái)務(wù)管理模式又在制約著家族式企業(yè)的發(fā)展，本文對(duì)美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行深入研究，探索其改進(jìn)方式，為家族式企業(yè)乃至整個(gè)市場(chǎng)上的企業(yè)提供改進(jìn)參考。（2）實(shí)際意義家族式企業(yè)涉及多個(gè)行業(yè)與領(lǐng)域，家族式企業(yè)的行業(yè)管理水平與規(guī)模參差不齊，大多數(shù)家族式企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的意識(shí)薄弱，而財(cái)務(wù)管理模式又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵，研究家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，并提出改進(jìn)意見(jiàn)，目的在于通過(guò)財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。伴隨著生產(chǎn)制造業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)遍地開(kāi)花般的越來(lái)越多，對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享模式也在逐漸被重視，所以研究家族式企業(yè)中的佼佼者—美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享管理模式，在其完善與改革方面提出建設(shè)性意見(jiàn)，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。（二）文獻(xiàn)綜述1、國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述國(guó)內(nèi)專家與學(xué)者對(duì)家族式企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)進(jìn)行過(guò)研究，并提出很過(guò)具有建設(shè)性意義的建議，段彥輝（2020）分析了家族企業(yè)的現(xiàn)狀，分別深入的從家族企業(yè)制度、戰(zhàn)略、人力資源等方面提出了存在的問(wèn)題，并提出了對(duì)策與方法，最后對(duì)家族企業(yè)的未來(lái)做出了預(yù)測(cè)。朱佳盈（2020）提出家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理的困境分別是管理模式不完善過(guò)于集中、家族方向財(cái)務(wù)管理人員匱乏、繼承權(quán)歸屬與裁決專制等問(wèn)題，探究出融資渠道應(yīng)多元化，戰(zhàn)略創(chuàng)新，體系科學(xué)、培養(yǎng)人才，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等解決策略。戴嘉鋮（2019）分別從橫向角度與縱向角度分析了家族企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的挑戰(zhàn)，涵蓋資本結(jié)構(gòu)、管理思維、控制手段等方面。程文質(zhì)（2020）根據(jù)我國(guó)家族式企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)分析家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)，探究出家族式企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高、缺乏可持續(xù)性發(fā)展、人力資源水平不夠高等不足，提出了我國(guó)家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的建議。耿通明和劉姝恬（2020）通過(guò)分析美的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享實(shí)施的優(yōu)勢(shì)與不足，提出利用區(qū)塊鏈技術(shù)完善美的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的信息安全與業(yè)財(cái)難容、人員流動(dòng)等問(wèn)題。邰子楊（2019）通過(guò)分析三種傳統(tǒng)的家族式財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)美的集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行探究，將其分為四個(gè)層面，并對(duì)四個(gè)層面進(jìn)行分析，總結(jié)出美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，為其他企業(yè)提供借鑒意義。2、國(guó)外文獻(xiàn)綜述Lyman(1991)協(xié)助企業(yè)的日常管理，使家庭成員擁有企業(yè)的全部所有權(quán)，至少有一個(gè)所有者在企業(yè)中擔(dān)任職務(wù)，或者其他家庭成員不是雇員。Leach（1990）發(fā)現(xiàn)，一個(gè)公司50%以上的投票權(quán)由一個(gè)家族控制，或者說(shuō)一個(gè)家族可以有效控制一個(gè)公司，而一個(gè)公司的高層管理人員大多由家族成員組成。Pattdavis（1986）認(rèn)為，兩個(gè)或兩個(gè)以上的全家族成員，無(wú)論是通過(guò)親屬關(guān)系、管理層參與，還是股權(quán)參與，都影響著企業(yè)的發(fā)展方向，屬于家族企業(yè)。3、文獻(xiàn)綜述評(píng)述綜上所述，目前對(duì)家族企業(yè)的定義中，內(nèi)部控制比例、絕對(duì)控制比例以及家族成員的標(biāo)準(zhǔn)存在爭(zhēng)議。據(jù)此，家族企業(yè)可以根據(jù)對(duì)企業(yè)所有權(quán)和家族關(guān)系的控制程度分為三類。有形權(quán)力高度統(tǒng)一，第二類持有部分所有權(quán)，控制代駕企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這類家族企業(yè)正在慢慢發(fā)展為家族企業(yè)，第三類是間接家族企業(yè)。歐美一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)管理模式。（三）研究?jī)?nèi)容及研究方法1、研究?jī)?nèi)容本文將通過(guò)七章對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行分析和研究。第一章介紹了論文的研究背景和意義，并對(duì)研究?jī)?nèi)容進(jìn)行了總結(jié)。第二章主要介紹相關(guān)概念和原理。第三章介紹了家族企業(yè)的相關(guān)理論。第四章理論與實(shí)踐相結(jié)合，分析了美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方法。第五章指出美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的缺陷。第六章提出了改進(jìn)現(xiàn)有問(wèn)題的方法。第七章總結(jié)了全文并得出結(jié)論。2、研究方法（1）文獻(xiàn)綜述法：文章通過(guò)搜集、鑒別、整理文獻(xiàn)，為本文的后續(xù)研究打下理論基礎(chǔ)。（2）案例分析法：本文以美的集團(tuán)為例，通過(guò)美的集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，聯(lián)系規(guī)律，分析其經(jīng)濟(jì)行為。

二、相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)（一）概念界定1、財(cái)務(wù)管理模式概念財(cái)務(wù)管理模式是指管理者在特定財(cái)務(wù)管理理念的指導(dǎo)下，通過(guò)明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，構(gòu)建財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，控制財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的財(cái)務(wù)管理行為和財(cái)務(wù)管理方法，創(chuàng)造企業(yè)財(cái)務(wù)管理。[3]處于有效狀態(tài)的管理狀態(tài)。其本質(zhì)是企業(yè)資本的有效運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。2、財(cái)務(wù)管理模式分類根據(jù)現(xiàn)有的相關(guān)理論，財(cái)務(wù)管理模式可以分為集中式、分散式、集中式和分散式相結(jié)合的三類。由于集中型對(duì)應(yīng)廠長(zhǎng)制的企業(yè)架構(gòu)，所以名稱四一企業(yè)由多個(gè)垂直的生產(chǎn)管理部門(mén)組成，每個(gè)部門(mén)都由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接控制，財(cái)務(wù)管理上的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)還存在。公司高層領(lǐng)導(dǎo)。[4]集中化具有集中財(cái)務(wù)決策權(quán)、投資決策權(quán)、集中控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，有助于財(cái)政政策的統(tǒng)一指揮和部署，降低行政管理成本，降低企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)最大化的，幫助母公司履行職責(zé)，財(cái)務(wù)專業(yè)人員在降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面的作用。但不利于子公司金融創(chuàng)新能力和積極性的發(fā)展，同時(shí)決策風(fēng)險(xiǎn)分散能力低，決策風(fēng)險(xiǎn)較高。分散型對(duì)應(yīng)控股公司架構(gòu)，由于各子公司具有獨(dú)立的法人資格，子公司在行使權(quán)利時(shí)無(wú)需考慮母公司的諸多限制，子公司只需控制自己的決策——制造。做這項(xiàng)工作。[5]因此，去中心化的最大特點(diǎn)是決策快速，容易抓住商機(jī)，降低了向母公司傳遞信息的成本，同時(shí)，去中心化的財(cái)務(wù)配置降低了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。增加業(yè)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)單元型的公司結(jié)構(gòu)，其中存在著實(shí)權(quán)的中層管理人員。[6]獨(dú)自駕駛的權(quán)利使業(yè)務(wù)部門(mén)適應(yīng)環(huán)境變化的權(quán)利。這種財(cái)務(wù)管理模式結(jié)合了集中和分散的優(yōu)點(diǎn)，但操作難度較大，實(shí)用性較差，對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提出了很大的挑戰(zhàn)。（二）理論基礎(chǔ)1、流程再造理論流程再造是由MichaelHammer和JamesChampy在美國(guó)提出的，并在1990年代作為一種管理理念達(dá)到了鼎盛時(shí)期。流程再造是一項(xiàng)從根本上徹底分析和設(shè)計(jì)企業(yè)流程并管理相關(guān)企業(yè)變革以追求企業(yè)績(jī)效并實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的企業(yè)活動(dòng)。企業(yè)再設(shè)計(jì)的本質(zhì)是通過(guò)選擇幾個(gè)對(duì)待再計(jì)劃企業(yè)的運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要的企業(yè)程序來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率。[7]目標(biāo)是顯著提高成本、質(zhì)量、外部服務(wù)和及時(shí)性。2、組織扁平化理論組織扁平化是在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理方法，達(dá)到扁平化的基本目的，提高組織感知環(huán)境變化和快速反應(yīng)的能力，通過(guò)計(jì)算機(jī)和“集群”方式提供指令。[8]發(fā)送，達(dá)到快速準(zhǔn)確下達(dá)指令的目的，避免失真。3、共享經(jīng)濟(jì)理論共享經(jīng)濟(jì)是指擁有閑置資源的機(jī)構(gòu)或個(gè)人有償將資源使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給他人，讓與人獲得補(bǔ)償，共有人利用和共享閑置資源創(chuàng)造價(jià)值。共享經(jīng)濟(jì)是一種優(yōu)化資源配置和有效社會(huì)治理的新型經(jīng)濟(jì)模式，以互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，資源提供者通過(guò)技術(shù)平臺(tái)暫時(shí)向資源消費(fèi)者提供閑置資源（或技術(shù)服務(wù)）。消費(fèi)者獲得資源使用權(quán)（或享受服務(wù)），供應(yīng)商獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的市場(chǎng)化模式。[9]通過(guò)技術(shù)平臺(tái)的整合，實(shí)現(xiàn)了資源有效配置、城市治理有效、市民更便捷地獲得城市社會(huì)服務(wù)的目標(biāo)。4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論之一，也是現(xiàn)代商業(yè)理論研究的一個(gè)重要范疇。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論意味著，隨著公司產(chǎn)品的絕對(duì)數(shù)量在一段時(shí)間內(nèi)增加，其單位成本會(huì)降低。換句話說(shuō)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模會(huì)降低平均成本并提高利潤(rùn)水平[10]。

三、家族式企業(yè)概況及相關(guān)理論（一）家族式企業(yè)概念“家庭”和“企業(yè)”的定義如下：家庭是在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)上形成的社會(huì)組織，包括幾代相同血統(tǒng)的人。生產(chǎn)要素（土地、勞動(dòng)力、資金、技能和創(chuàng)業(yè)人才等），向市場(chǎng)提供商品或服務(wù)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)法人或其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，自負(fù)盈虧，實(shí)行獨(dú)立核算，但家庭，美國(guó)學(xué)者科林首先由蓋克西提出，他認(rèn)為家族企業(yè)的分工是家族所有制的標(biāo)準(zhǔn)。[11]關(guān)鍵所有權(quán)學(xué)者孫志本認(rèn)為，家族成員對(duì)關(guān)鍵管理權(quán)的掌握可以定義為家族企業(yè)。今天，大多數(shù)學(xué)者都同意企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)親戚和朋友投資工廠，并在努力后建立自己的事業(yè)。創(chuàng)業(yè)后，資本或股份主要由家族控制。其成員擔(dān)任公司主要領(lǐng)導(dǎo)。但是在現(xiàn)代家族式企業(yè)中為了滿足有效管理與運(yùn)作，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)剝離的情況，將管理職責(zé)交由非家族成員。（二）家族式企業(yè)特征家文化，家族企業(yè)由個(gè)人或家族合伙創(chuàng)辦，“家庭文化”是一種父母權(quán)威與家庭之間存在情感關(guān)系的文化。以大家長(zhǎng)權(quán)威為公司經(jīng)營(yíng)管理核心，制約各個(gè)部門(mén)，家族之間的情感維系企業(yè)發(fā)展，企業(yè)管理與文化背景關(guān)系密切，文化影響管理。家族至上主義，家族成員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理及財(cái)政、財(cái)務(wù)有控制權(quán)利，將家族利益視為最高利益，企業(yè)所有的部門(mén)與崗位都“效忠”于家族利益，在保護(hù)家族成員的管理權(quán)不會(huì)被分散的前提下才會(huì)選擇引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。[12]子承父業(yè)，至少有兩代的家族成員在企業(yè)中居于高級(jí)管理層，兩代人之間的傳承形式無(wú)非是將掌舵權(quán)交于下一代，或者傳遞管理權(quán)，子承父業(yè)的家族繼承成為家族企業(yè)的傳承之道。地域分布較為集中，我國(guó)東部沿海區(qū)域有優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和方便的交通樞紐，家族式企業(yè)都分布在東南沿海地區(qū)，其中以江蘇、廣東最多，少部分分布于中西部地帶。（三）家族式企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀家族式企業(yè)在各個(gè)國(guó)家都是普遍存在的組織形式，無(wú)論是上市公司、中小型企業(yè)（SMEs），都有家族企業(yè)，全球500家最大的公司中有40%是家族擁有或經(jīng)營(yíng)的。在我國(guó)，改革開(kāi)放給私營(yíng)經(jīng)濟(jì)了一個(gè)發(fā)揮作用的舞臺(tái)，家族式企業(yè)得到認(rèn)可和發(fā)展，并且這類企業(yè)的買賣交易為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)注入了一股新鮮血液，改革開(kāi)放四十多年來(lái)，家族式企業(yè)櫛風(fēng)沐雨，不斷改革創(chuàng)新，企業(yè)數(shù)量呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，在市場(chǎng)上占有的份額也在增多。[13]據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局第一、二、三、四次經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)得知，2004年末第二三產(chǎn)業(yè)私營(yíng)企業(yè)198.2萬(wàn)個(gè)，占總企業(yè)法人數(shù)量的61.0%，2008年末第二三產(chǎn)業(yè)私營(yíng)企業(yè)359.6萬(wàn)，占總企業(yè)法人數(shù)量的72.5%，2013年末第二三產(chǎn)業(yè)私營(yíng)企業(yè)560.4萬(wàn)個(gè)，占總企業(yè)法人數(shù)量的68.3%，2018年末第二三產(chǎn)業(yè)內(nèi)資企業(yè)1561.4萬(wàn)個(gè)，占總企業(yè)法人數(shù)量的84.1%。圖3.1私營(yíng)企業(yè)占企業(yè)總比例數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局經(jīng)濟(jì)普查根據(jù)中央廣電網(wǎng)2020年稅收分析，2020年民營(yíng)經(jīng)濟(jì)銷售額比上年增長(zhǎng)8%，高于全部國(guó)有企業(yè)2個(gè)百分點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)銷售額同比增長(zhǎng)9.6%，高于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)整體水平1.6個(gè)百分點(diǎn)。[14]私營(yíng)企業(yè)對(duì)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)從數(shù)據(jù)上顯而易見(jiàn)，特別是在新冠肺炎影響之下，很多私營(yíng)企業(yè)在防護(hù)用品的生產(chǎn)上發(fā)揮了很重要的支撐供應(yīng)作用，在復(fù)工復(fù)產(chǎn)方面也起了積極的帶頭作用，其中不乏家族式企業(yè)，美的集團(tuán)是帶頭復(fù)工復(fù)產(chǎn)的企業(yè)之一，家族式企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀除了企業(yè)高速發(fā)展，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益影響深遠(yuǎn)等積極影響外，家族式企業(yè)本身的發(fā)展也面臨著許多瓶頸，人才儲(chǔ)備不足，管理模式老化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，特別是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很嚴(yán)重的制約性。據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)家族式企業(yè)平均壽命只有24年，我國(guó)家族式企業(yè)的現(xiàn)狀從另一方面來(lái)看，有很大的改善空間。

四、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式（一）美的集團(tuán)股權(quán)分配何享健先生帶領(lǐng)親友，籌資5000元建廠以來(lái)，經(jīng)過(guò)50年的發(fā)展變化，造就了現(xiàn)在的美的集團(tuán)。美的集團(tuán)目前的股權(quán)分布情況如下：美的控股為第一大股東，美的控股持股31.73%，美的控股由何享健和其兒媳盧德燕持股100%，何享健持股94.55%。盧德燕在美的集團(tuán)直接持股5.45%，何享健持股0.65%，其中美的集團(tuán)最大股份由何家二代持有。并且何劍鋒現(xiàn)任美的集團(tuán)董事，名副其實(shí)的家族式企業(yè)。圖4.1美的集團(tuán)股權(quán)分配數(shù)據(jù)來(lái)源：東方財(cái)富網(wǎng)（二）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展歷程美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式從初建期到運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定成熟經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段，分別為集權(quán)階段、事業(yè)部制放權(quán)階段、統(tǒng)分結(jié)合階段，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展過(guò)程經(jīng)歷的三個(gè)階段與家族式企業(yè)在不同生命周期里所呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理模式類型相吻合。初創(chuàng)期為了權(quán)利集中，管理層能完全掌握企業(yè)動(dòng)銷情況的集權(quán)模式；快速發(fā)展期為了突破瓶頸，將管理權(quán)與決策權(quán)下放到子公司或事業(yè)部，以謀求最快發(fā)展；成熟期，企業(yè)有了一定的管理基礎(chǔ)與實(shí)力，能將集權(quán)與放權(quán)做到平衡，改用現(xiàn)行的集權(quán)與放權(quán)結(jié)合的模式。美的從初具規(guī)模到改股上市，公司結(jié)構(gòu)相對(duì)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單，產(chǎn)品種類只有電風(fēng)扇、空調(diào)與電飯煲，美的采用大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)首選的集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與管理都掌握在高層管理層手中，資金與業(yè)務(wù)由管理層管理，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，總部可以掌握所有的子公司的運(yùn)作情況，集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制能夠站在集團(tuán)全局的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,對(duì)子公司的資源配置也能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化。[15]資金運(yùn)作與績(jī)效考核全部由總部統(tǒng)一制定，在總部統(tǒng)一決策下，會(huì)產(chǎn)生資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的管理過(guò)于集中，不利于企業(yè)的靈活調(diào)度，并且集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式在公司的組織復(fù)雜的推進(jìn)下，該模式已經(jīng)不能同時(shí)滿足多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)運(yùn)作需求，也不能靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。1997年，隨著產(chǎn)品種類增多，業(yè)務(wù)范圍變廣，美的集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理越來(lái)越重視，為迎合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)模式，改善管理模式，實(shí)施組織改革，采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理模式也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榉艡?quán)模式，集團(tuán)總部將財(cái)務(wù)管理權(quán)力完全下設(shè)給下屬子公司，子公司既是成本發(fā)生的中心，也是利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的部門(mén)，與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)結(jié)合的放權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式會(huì)存在子公司為了達(dá)到績(jī)效，粉飾利潤(rùn)的行為，因此，2004年，美的集團(tuán)改變了分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，即現(xiàn)行的合并、個(gè)體整合的財(cái)務(wù)管理模式。美的集團(tuán)于2004年采用了分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。美的集團(tuán)在原有事業(yè)部組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。建立生產(chǎn)銷售部門(mén)，獨(dú)立核算體系和財(cái)務(wù)管理體系，獨(dú)立核算體系為共享財(cái)務(wù)管理體系，獨(dú)立財(cái)務(wù)管理體系為四級(jí)財(cái)務(wù)管理模式。（三）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式組織架構(gòu)集團(tuán)從總部到生產(chǎn)公司分為四個(gè)財(cái)務(wù)層級(jí)。第一層是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)，屬于決策管理層，以整個(gè)集團(tuán)的角度做財(cái)務(wù)預(yù)算，制定統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督與規(guī)劃，是集團(tuán)財(cái)務(wù)的“總指揮師”；第二層是產(chǎn)業(yè)層，起承上啟下的作用，將總部財(cái)務(wù)的預(yù)算與目標(biāo)細(xì)化至各個(gè)事業(yè)部，針對(duì)事業(yè)部的不同做出詳細(xì)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與預(yù)算，再將事業(yè)部的財(cái)務(wù)完成情況，資金需求情況等及時(shí)反饋給集團(tuán)財(cái)務(wù)；第三層是事業(yè)部財(cái)務(wù)，事業(yè)部財(cái)務(wù)是利潤(rùn)形成的中心，為避免粉飾利潤(rùn)，事業(yè)部財(cái)務(wù)人員是直接由集團(tuán)財(cái)務(wù)下派到崗位的，能提高集團(tuán)財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性與高效性。屬于數(shù)據(jù)整理與匯報(bào)層面，將下屬子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理匯總后匯報(bào)給產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)，并將上級(jí)下達(dá)的財(cái)務(wù)目標(biāo)傳達(dá)到生產(chǎn)層，并反向傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃與銷售情況到第三財(cái)務(wù)層，除了匯報(bào)反饋，還要不定時(shí)到生產(chǎn)公司跟蹤進(jìn)度與審查成本控制；第四層是生產(chǎn)層，生產(chǎn)層是成本產(chǎn)生中心，完成財(cái)務(wù)核算，做好各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的審核，處理原始數(shù)據(jù)，分析差異來(lái)源，關(guān)注成本趨勢(shì)[16]。美的集團(tuán)財(cái)務(wù)獨(dú)立，改變以前由各個(gè)層級(jí)的管理層之間傳遞，在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式傳遞財(cái)務(wù)或者數(shù)據(jù)信息，只需在四個(gè)財(cái)務(wù)層級(jí)之間傳遞，第一層做總體規(guī)劃，第二層做詳細(xì)規(guī)劃下達(dá)與信息反饋，第三層做數(shù)據(jù)反饋與匯總，第四層做數(shù)據(jù)核算與上報(bào)。方便統(tǒng)計(jì)與匯總，減少會(huì)計(jì)信息重復(fù)工作與信息。（四）美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析1、資金管理2010年，美的集團(tuán)與廣東威靈一起出資建立美的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，成為廣東第一家擁有自己的財(cái)務(wù)公司的家族式企業(yè)。財(cái)務(wù)公司隸屬于集團(tuán)總部，為整個(gè)集團(tuán)的分公司的基金運(yùn)轉(zhuǎn)提供服務(wù)，財(cái)務(wù)公司作為美的集團(tuán)整體的資金運(yùn)營(yíng)與管理中心，從集團(tuán)總部的角度管理整個(gè)集團(tuán)的資金，資金的使用權(quán)下放到分公司。這與美的集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式是契合的。財(cái)務(wù)公司根據(jù)各個(gè)分公司對(duì)資金的需求制定融資方案與資金流轉(zhuǎn)、資金分配方案，是集團(tuán)對(duì)資金集中管理的表現(xiàn)；分公司實(shí)施財(cái)務(wù)公司制定的融資方案，并且擁有內(nèi)部自身的資金使用權(quán)，最大化滿足運(yùn)營(yíng)需求。2、內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部控制美的集團(tuán)有全面的內(nèi)部監(jiān)督控制結(jié)構(gòu)，美的集團(tuán)采取的四層內(nèi)部控制組織架構(gòu)，分別為集團(tuán)決策層面、綜合治理層、事業(yè)部管理層與基層單位層，四層架構(gòu)涵蓋了集團(tuán)總部到基礎(chǔ)生產(chǎn)單位多個(gè)層面，較為完整的內(nèi)部控制體系為美的集團(tuán)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供了良好的環(huán)境。[17]美的集團(tuán)設(shè)立自身獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)整體的投融資與發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，為子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金活動(dòng)提供監(jiān)督檢查。獨(dú)立的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)上層管理層與分公司都有監(jiān)督管理措施，有利于美的集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的制衡。內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、所在行業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、基層生產(chǎn)單位的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等都起到管控作用，從基層單位到集團(tuán)總部都有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對(duì)措施。3、全面預(yù)算美的集團(tuán)采取全面預(yù)算的預(yù)算管理體制，并且在多種預(yù)算體制中采用的是滾動(dòng)預(yù)算管理方式。美的集團(tuán)的全面預(yù)算管理體制以集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的實(shí)際狀況，將全面預(yù)算管理融入到實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中。第一層為事業(yè)部層的預(yù)算管理，針對(duì)整個(gè)事業(yè)部制定全面預(yù)算規(guī)劃，將集團(tuán)整體的預(yù)算規(guī)劃細(xì)分到事業(yè)部中；第二層為供產(chǎn)銷管理層面，將下屬部門(mén)的預(yù)算情況整合上報(bào)，并下達(dá)預(yù)算規(guī)劃與任務(wù)；第三層是部門(mén)層面，部門(mén)是預(yù)算的實(shí)現(xiàn)部門(mén)，部門(mén)將預(yù)算規(guī)劃責(zé)任到崗，將預(yù)算變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。所以美的集團(tuán)的全面預(yù)算規(guī)劃關(guān)系到集團(tuán)整體的每個(gè)崗位，從集團(tuán)總部的角度看，需要各個(gè)事業(yè)部的高效信息傳達(dá)與全員參與，才能將全面預(yù)算的整體規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。4、并購(gòu)戰(zhàn)略美的集團(tuán)主要以并購(gòu)與合并控股方式進(jìn)行投資，像其他企業(yè)一樣，美的集團(tuán)以提高集團(tuán)投資收益為目的，美的集團(tuán)并購(gòu)?fù)顿Y大多數(shù)由集團(tuán)總部做決策，100%子公司收購(gòu)，如美的集團(tuán)收購(gòu)KUKA集團(tuán)，就是收購(gòu)美的集團(tuán)全資子公司MECCA，收購(gòu)在德國(guó)法蘭克福證券交易所上市的KUKAAktiengesellschaf。所以，美的集團(tuán)的并購(gòu)?fù)顿Y行為是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式。美的集團(tuán)采取縱向并購(gòu)與橫向并購(gòu)結(jié)合的投資方式。橫向并購(gòu)促進(jìn)集團(tuán)快速占據(jù)市場(chǎng)份額，例如美的集團(tuán)收購(gòu)小天鵝進(jìn)軍洗衣機(jī)行業(yè)，收購(gòu)庫(kù)卡集團(tuán)領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)進(jìn)入智能機(jī)器人行列；縱向并進(jìn)以促進(jìn)集團(tuán)上下游的管理，最終目的是加強(qiáng)信息流與資金的管理，例如收購(gòu)常州電機(jī)；收購(gòu)確實(shí)能為美的集團(tuán)帶來(lái)一定的收益與市場(chǎng)份額，但是也要承擔(dān)一定的資金風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)[18]。對(duì)于美的集團(tuán)收購(gòu)庫(kù)卡集團(tuán)來(lái)說(shuō)，象征著美的集團(tuán)向著國(guó)外收購(gòu)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)于美的集團(tuán)擴(kuò)展市場(chǎng)業(yè)務(wù)，整合機(jī)器人與智能服務(wù)，推動(dòng)美的產(chǎn)品向智能化發(fā)展的一個(gè)重要標(biāo)志，麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中成功的概率不到40%。并購(gòu)行為帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不容小覷，并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為前期風(fēng)險(xiǎn)和后期風(fēng)險(xiǎn)，前期風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于大量現(xiàn)金的支出與負(fù)債的升高，根據(jù)2016年美的集團(tuán)對(duì)KUKAAktiengesellschaft的要約收購(gòu)執(zhí)行情況報(bào)告，要約收購(gòu)價(jià)格為每股115歐元，交易金額為370,6856,640歐元，交易金額為現(xiàn)金收購(gòu)。收購(gòu)資金來(lái)源于中國(guó)工商銀行，該次交易大量資金來(lái)源于銀行貸款必將會(huì)提高企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，影響企業(yè)的償債能力，2017年美的集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率為66.58%與2016年59.57%相比，增長(zhǎng)了7.01%。后期風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與財(cái)務(wù)狀態(tài)，據(jù)庫(kù)卡集團(tuán)2019年財(cái)報(bào)顯示，庫(kù)卡集團(tuán)從2015到2018年之間，自由資金流一直呈現(xiàn)負(fù)值狀態(tài)，2019年，庫(kù)卡集團(tuán)核心市場(chǎng)低迷，訂單下降3.5%，銷售額下降1.5%至31.926億歐元。[19]造成該局面的原因?yàn)樾鹿诜窝椎挠绊懯雇顿Y者更加謹(jǐn)慎，另一方面就是汽車配件與技術(shù)接近飽和，庫(kù)卡機(jī)器人在汽車配件上市場(chǎng)弱化。從數(shù)據(jù)中得出，擴(kuò)張型投資除了帶來(lái)一定的擴(kuò)大市場(chǎng)，得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益外，還帶給了合并方財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)與未來(lái)市場(chǎng)的考驗(yàn)。5、財(cái)務(wù)共享美的集團(tuán)獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算表現(xiàn)在單獨(dú)的財(cái)務(wù)核算機(jī)制，2015年，美的集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)全球化與“大數(shù)據(jù)”“智能化”“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”“云計(jì)算”的經(jīng)濟(jì)背景下，依托高速發(fā)展的信息技術(shù)，在原有ERP系統(tǒng)與事業(yè)部制財(cái)務(wù)組織形式的基礎(chǔ)上，1980年代，大型外商投資企業(yè)采用共享模式的財(cái)務(wù)管理，引入了財(cái)務(wù)共享模式。美的集團(tuán)成立財(cái)務(wù)共享中心，將財(cái)務(wù)核算集中于共享中心，財(cái)務(wù)中心直接隸屬于集團(tuán)總部，成本與利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)在各個(gè)子公司，做到管理集權(quán)化，運(yùn)營(yíng)分權(quán)化，統(tǒng)分結(jié)合的會(huì)計(jì)核算與核銷管理。IBM商業(yè)價(jià)值研究院對(duì)50家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效進(jìn)行了研究，結(jié)果顯示，服務(wù)共享的平均投資回報(bào)率達(dá)到27%，員工數(shù)量可以減少26%，平均節(jié)省成本83%。不包括企業(yè)管理合規(guī)、流程效率等指標(biāo)。除了世界500強(qiáng)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)下業(yè)績(jī)喜人，在美的集團(tuán)也是如此，美的集團(tuán)從2015年到2019年，公司規(guī)模在不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)范圍越來(lái)越廣泛，但是在財(cái)務(wù)共享的模式下，財(cái)務(wù)人員數(shù)量占比分別為1.3%、1.1%、1.3%、1.2%、1.3%。財(cái)務(wù)人員的占比基本維持在1.1%-1.3%之間，美的集團(tuán)共享服務(wù)高級(jí)經(jīng)理吳小勇在《2020年中國(guó)共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》中指出：從2015年至今，公司的規(guī)模一直在增加，共享業(yè)務(wù)范圍也越來(lái)越廣，共享團(tuán)隊(duì)的人員卻能保持穩(wěn)定。

五、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式不足（一）過(guò)高的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)美的集團(tuán)投資帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于并購(gòu)，。美的集團(tuán)并購(gòu)海外公司與其他行業(yè)的企業(yè)雖然帶來(lái)了較高的商譽(yù)，但是企業(yè)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果與行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有很高的不確定性，特別是不同行業(yè)領(lǐng)域的跨國(guó)并購(gòu)，上文提到美的集團(tuán)并購(gòu)庫(kù)卡集團(tuán)案例，經(jīng)過(guò)了多重的國(guó)外政策審批與反壟斷條例，并且在2019年，庫(kù)卡集團(tuán)受新冠肺炎的影響與汽車配件行業(yè)趨近于飽和，所以市場(chǎng)需求降低，訂單量減少，從中可以看出并購(gòu)行為存在國(guó)外政策風(fēng)險(xiǎn)與被并購(gòu)行業(yè)的市場(chǎng)需求風(fēng)險(xiǎn)，如果類似于并購(gòu)庫(kù)卡集團(tuán)需要大量資金而向銀行借款，造成資產(chǎn)負(fù)債率提高，2016年并購(gòu)庫(kù)卡集團(tuán)降低了企業(yè)的償債能力，短期內(nèi)沒(méi)有大量資金流入情況下，企業(yè)的負(fù)債率會(huì)逐漸提高。所以大型的跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y會(huì)帶來(lái)行業(yè)不可控因素與資金風(fēng)險(xiǎn)。（二）全面預(yù)算缺乏穩(wěn)定性美的集團(tuán)采取的滾動(dòng)預(yù)算的全面預(yù)算體制，滾動(dòng)預(yù)算可以不斷地更新原有預(yù)算安排，不至于在上次預(yù)算期結(jié)束后倉(cāng)促制定新的預(yù)算安排，可以給集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理工作有序展開(kāi)。但是這種方式脫離會(huì)計(jì)周期而獨(dú)立存在，預(yù)測(cè)結(jié)果會(huì)與會(huì)計(jì)周期相偏離的現(xiàn)象，并且預(yù)算工作人員受一年為期限的影響，會(huì)把預(yù)算目標(biāo)停留在一年之內(nèi)，不利于長(zhǎng)久發(fā)展。其次，滾動(dòng)預(yù)算體制預(yù)算期較長(zhǎng)，因而難以預(yù)測(cè)以一年為周期以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且滾動(dòng)預(yù)算是在隨著原有預(yù)算實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際的偏差，進(jìn)而調(diào)整新的預(yù)算，在這個(gè)過(guò)程中，原有預(yù)算未調(diào)整，所以原有預(yù)算與新的調(diào)整出現(xiàn)不適應(yīng)的現(xiàn)象，使全面預(yù)算缺乏穩(wěn)定性。（三）納稅申報(bào)效率有待提高在國(guó)內(nèi)外采取稅務(wù)共享的企業(yè)里只有少數(shù)，財(cái)務(wù)共享與自動(dòng)化納稅申報(bào)已經(jīng)將企業(yè)納稅的時(shí)長(zhǎng)、準(zhǔn)確程度、申報(bào)誤差等提高到了很高的水平。美的集團(tuán)下屬子公司和生產(chǎn)基地涉及200個(gè)國(guó)家和地區(qū)，稅務(wù)政策都是根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)情況而有所不用，每個(gè)地區(qū)的稅務(wù)政策都不同，總部處理稅務(wù)各工作人員不可能接觸到每個(gè)分支機(jī)構(gòu)所在地區(qū)的稅務(wù)局，分公司單家納稅申報(bào)耗時(shí)長(zhǎng)，人工誤差不可避免，統(tǒng)籌200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的納稅申報(bào)業(yè)務(wù)會(huì)加重稅務(wù)工作者的工作。若是處理稅務(wù)的工作人員經(jīng)常性出差到國(guó)內(nèi)外的地區(qū)，會(huì)增加出差費(fèi)用，也會(huì)讓員工有疲憊的工作狀態(tài)。

六、美的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)措施（一）制定科學(xué)的并購(gòu)計(jì)劃首先要合理全面的評(píng)估自身企業(yè)的全部財(cái)務(wù)能力，針對(duì)被并購(gòu)公司，分析其自身的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)應(yīng)營(yíng)收、資本等財(cái)務(wù)指標(biāo)，為并購(gòu)產(chǎn)生的預(yù)期效益做全面規(guī)劃；針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)所在行業(yè)的市場(chǎng)情況做調(diào)查，了解與材料價(jià)格與產(chǎn)品市場(chǎng)占有情況，做好市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)抵制措施，特別是跨國(guó)并購(gòu)交易，全面了解海外并購(gòu)的政策信息。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，根?jù)實(shí)際情況制定定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行多種融資手段，利用風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖原則，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)降到最小化，優(yōu)化企業(yè)因并購(gòu)產(chǎn)生的負(fù)債，改善資本結(jié)構(gòu)。（二）多個(gè)子公司并購(gòu)替代單一子公司并購(gòu)美的集團(tuán)是多種產(chǎn)業(yè)融合，多領(lǐng)域的集團(tuán)公司，美的集團(tuán)要利用好集團(tuán)結(jié)構(gòu)和集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。美的集團(tuán)在并購(gòu)時(shí)，可以采取集團(tuán)總部制定并購(gòu)計(jì)劃，改變單一子公司全資并購(gòu)的方式，采取兩個(gè)或兩個(gè)以上的子公司出資并購(gòu)，減少單一子公司大量資金在短時(shí)間內(nèi)流出的情況，從而降低并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)總部的管理地位，加強(qiáng)子公司與總公司的交流與合作，突出公司集權(quán)，子公司分權(quán)的效用。（三）定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算結(jié)合滾動(dòng)預(yù)算與集團(tuán)的會(huì)計(jì)周期相脫離，定期預(yù)算與會(huì)計(jì)周期相吻合，為了改善美的集團(tuán)滾動(dòng)預(yù)算與會(huì)計(jì)周期實(shí)際情況相脫離，給集團(tuán)不穩(wěn)定的預(yù)算安排，可以選擇采取滾動(dòng)預(yù)算為主，定期預(yù)算為輔的預(yù)算體制。在基層生產(chǎn)公司層面，采取定期預(yù)算，與會(huì)計(jì)周期吻合的預(yù)算安排有利于生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，在事業(yè)部層面與集團(tuán)層面，采取滾定預(yù)算的全面預(yù)算體制，可以持續(xù)更新預(yù)算安排工作，為集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提供預(yù)算數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)支撐。（四）稅務(wù)共享，自動(dòng)化納稅美的集團(tuán)涉及200多個(gè)國(guó)家與地區(qū)，涉及的地區(qū)出臺(tái)的稅務(wù)政策都不盡相同，要想促進(jìn)美的集團(tuán)稅務(wù)管理，提高各地區(qū)基層公司稅務(wù)與優(yōu)惠政策的契合度，降低稅務(wù)成本。因?yàn)楣蚕碇行牡慕ㄔO(shè)，稅務(wù)將只屬于集團(tuán)總部，由此會(huì)鞏固總部集中管理，下放到子公司的權(quán)利能提高員工工作熱情，鞏固集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展。美的集團(tuán)可向普華永道報(bào)告中提到的某跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，引進(jìn)稅務(wù)共享，在此基礎(chǔ)上，建設(shè)自動(dòng)化納稅申報(bào)平臺(tái)，縮短單家納稅申報(bào)時(shí)長(zhǎng)，提高納稅效率，降低人工產(chǎn)生的工作誤差，當(dāng)然稅務(wù)共享與自動(dòng)化納稅平臺(tái)的建設(shè)不能脫離財(cái)務(wù)共享而單獨(dú)存在。結(jié)論家族式企業(yè)在經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)下發(fā)揮了重要作用，通過(guò)探討家族式企業(yè)中的佼佼者，同時(shí)也是家電行