公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 課件 第7-9章 戰(zhàn)略實施、風(fēng)險與風(fēng)險管理、內(nèi)部控制

主講：第七章戰(zhàn)略實施《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第1節(jié)公司治理一、公司治理問題的提出與概念（一）兩權(quán)分離與公司治理問題的提出代理問題是研究公司治理的起點，研究公司治理就是為了有效緩解代理問題的出現(xiàn)（二）公司治理的概念一、公司治理問題的提出與概念（二）公司治理的概念狹義廣義狹義是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排，合理地配置所有者和經(jīng)營者之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。它是借助股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的內(nèi)部治理。其目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。廣義通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性與公正性，從而最終維護各方面的利益。是利益相關(guān)者通過一系列的內(nèi)部、外部機制來實施的共同治理，治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，而且是保證所有利益相關(guān)者的利益最大化。二、二大公司治理問題（一）經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題

（二）終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題

經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題經(jīng)理人對股東負有忠誠、勤勉的義務(wù)，然而由于委托代理問題和缺乏足夠的監(jiān)督，經(jīng)理人在經(jīng)營管理中通常會違背忠誠和勤勉義務(wù)，從而導(dǎo)致內(nèi)部人控制問題。忠誠（忠實）義務(wù)應(yīng)當(dāng)以公司或整體股東的利益最大化為目標(biāo)勤勉義務(wù)執(zhí)行職務(wù)時勤勉盡責(zé)經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題違背忠誠義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)過高的在職消費，盲目過度投資，經(jīng)營行為的短期化；

侵占資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；

工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；

會計信息作假、財務(wù)作假；

建設(shè)個人帝國。經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題違背勤勉義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)信息披露不完整、不及時；

敷衍偷懶不作為；

財務(wù)杠桿過度保守；

經(jīng)營過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等等。終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題“隧道挖掘”：2000年原意指通過地下通道轉(zhuǎn)移資產(chǎn)行為。理解為企業(yè)的控制者從企業(yè)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和利潤到自己手中的各種合法的或者非法的行為，這種行為通常是大股東對中小股東利益的侵犯。終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題濫用公司資源違背了其作為代理人的勤勉義務(wù)占用公司資源違背了其作為代理人的忠實義務(wù)終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題占用公司資源占用公司資源是指終極股東通過各種方法將公司的利益輸送至自身的行為。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財務(wù)活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財務(wù)活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為?！局苯诱加觅Y源】直接占用資源是指終極股東直接從公司將利益輸送給自己。表現(xiàn)為直接借款、利用控制的企業(yè)借款、代墊費用、代償債務(wù)、代發(fā)工資、利用公司為終極股東違規(guī)擔(dān)保、虛假出資。預(yù)付賬款也是終極股東及其他關(guān)聯(lián)方占用公司資金的途徑之一。終極股東占用公司商標(biāo)、品牌、專利等無形資產(chǎn)以及搶占公司的商業(yè)機會等行為也屬于直接的利益輸送，即終極股東違規(guī)占用公司的資源，為其進行利益輸送也屬于直接的利益。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財務(wù)活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為?！娟P(guān)聯(lián)性交易】關(guān)聯(lián)性交易的利益輸送又可以分為商品服務(wù)交易活動、資產(chǎn)租用和交易活動、費用分?jǐn)偦顒印Ｉ唐贩?wù)交易活動。大股東公司高價出售低價購買【關(guān)聯(lián)性交易】關(guān)聯(lián)性交易的利益輸送又可以分為商品服務(wù)交易活動、資產(chǎn)租用和交易活動、費用分?jǐn)偦顒印ＹY產(chǎn)租用和交易活動。租用和交易的資產(chǎn)有房屋、土地使用權(quán)、機器設(shè)備、商標(biāo)和專利等無形資產(chǎn)。托管經(jīng)營活動中的非市場交易，也屬于這一類?！娟P(guān)聯(lián)性交易】關(guān)聯(lián)性交易的利益輸送又可以分為商品服務(wù)交易活動、資產(chǎn)租用和交易活動、費用分?jǐn)偦顒印ＹM用分?jǐn)偦顒?。上市公司和控股母公司常常要共同分?dān)一系列費用，比如廣告費用、離退員工費用、各類員工福利費用如醫(yī)療、住房、交通等費用。另外，終極股東自己或者派人到公司擔(dān)任董事、監(jiān)事和高管等職位后，將相關(guān)的高額薪酬、獎金、在職消費等費用分?jǐn)偟焦?，這樣終極股東就變相地從公司進行了利益輸送。1直接占用資源2關(guān)聯(lián)性交易3掠奪性財務(wù)活動占用公司資源——“隧道挖掘”行為。【掠奪性財務(wù)活動】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。【掠奪性財務(wù)活動】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。掠奪性融資。公司通過財務(wù)作假騙取融資資格、虛假包裝以及過度融資的行為，損害外部中小投資者利益。另外，公司向終極股東低價定向增發(fā)股票也屬于掠奪性融資行為?！韭訆Z性財務(wù)活動】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。掠奪性融資。公司通過財務(wù)作假騙取融資資格、虛假包裝以及過度融資的行為，損害外部中小投資者利益。另外，公司向終極股東低價定向增發(fā)股票也屬于掠奪性融資行為?！韭訆Z性財務(wù)活動】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。內(nèi)幕交易?！韭訆Z性財務(wù)活動】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。掠奪性資本運作。掠奪性資本運作的標(biāo)的物是公司的股權(quán)，經(jīng)常是公司高價收購終極股東持有的其他公司股權(quán)，造成公司的利益流向了終極股東?！韭訆Z性財務(wù)活動】具體可以分為掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。超額股利。以終極股東需求為導(dǎo)向的股利政策操縱也是一種“隧道挖掘”行為。超能力派現(xiàn)每股現(xiàn)金股利大于每股經(jīng)營現(xiàn)金凈流量融資派現(xiàn)惡性套現(xiàn)上市公司在上市當(dāng)年就推出高派現(xiàn)方案、剛配股或增發(fā)時就推出高派現(xiàn)方案以及剛宣布高派現(xiàn)方案就擬進行融資等行為同一派現(xiàn)額對于不同的股東由于其初股價格不同而獲得不同的利益終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題濫用公司資源濫用公司資源是指并非以占有公司資源為目的，但也未按照公司整體目標(biāo)為行動導(dǎo)向的行為。家族企業(yè)國有企業(yè)從家族利益（如為了家族榮耀等目標(biāo)采取過度保守的經(jīng)營策略）從政府社會性功能的角度出發(fā)（如保障社會就業(yè)而導(dǎo)致國有企業(yè)的冗員）三、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

公司權(quán)力權(quán)力分解決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)股東（大）會董事會經(jīng)理層(一）股東機構(gòu)現(xiàn)行《公司法》對股東（大）會的職權(quán)做出如下規(guī)定：1.決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；2.選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；3.審議批準(zhǔn)董事會的報告；4.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；5.審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；6.審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；(一）股東機構(gòu)現(xiàn)行《公司法》對股東（大）會的職權(quán)做出如下規(guī)定：7.對公司增加或者減少注冊資本作出決議；8.對發(fā)行公司債券作出決議；9.對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；10.修改公司章程；11.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。（二）董事會人數(shù)股份有限公司為5～19人；有限責(zé)任公司為3～13人。董事任期每屆不得超過3年，連選可以連任。股份有限公司董事會會議定期會議董事會每年度至少召開兩次會議，每次會議應(yīng)當(dāng)于會議召開10日前通知全體董事和監(jiān)事。臨時會議代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。（二）董事會董事會決議股份有限公司必須經(jīng)“全體”董事的過半數(shù)（＞1/2）通過；有限責(zé)任公司按公司章程。（二）董事會董事會對股東大會負責(zé)，行使下列職權(quán)：1.召集股東會會議，并向股東會報告工作；2.執(zhí)行股東會的決議；3.決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；4.制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；5.制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；6.制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；（三）經(jīng)理層

經(jīng)理層是指公司的高級管理人員，包括公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人、上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。（三）經(jīng)理層現(xiàn)行《公司法》對經(jīng)理層的職權(quán)做出如下規(guī)定：1、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；2、組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；3、擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；4、擬訂公司的基本管理制度；5、制定公司的具體規(guī)章；（三）經(jīng)理層現(xiàn)行《公司法》對經(jīng)理層的職權(quán)做出如下規(guī)定：6、提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人；7、決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員；8、董事會授予的其他職權(quán)。（四）監(jiān)事會人數(shù)股份有限公司設(shè)監(jiān)事會，不得少于3人。有限責(zé)任公司如果設(shè)監(jiān)事會，不得少于3人。股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)一至兩名監(jiān)事，不設(shè)立監(jiān)事會。代表監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的職工代表，職工代表的比例不得低于1/3。職工代表由職代會選舉產(chǎn)生。任期任期3年，連選可以連任。監(jiān)事可以列席董事會會議。限制董事、高級管理人員（經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等）不得兼任監(jiān)事。會議股份有限公司監(jiān)事會每6個月至少召開一次會議。有限責(zé)任公司是每年至少召開一次。（四）監(jiān)事會1.檢查公司財務(wù)；2.對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；3.當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；（四）監(jiān)事會4.提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會會議職責(zé)時召集和主持股東會會議；5.向股東會會議提出提案；6.對董事、高級管理人員提起訴訟；7.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。四、外部治理機制外部治理機制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機制外，還包括各個市場機制（如產(chǎn)品市場、公司控制權(quán)市場、經(jīng)理人市場）對公司的監(jiān)控和約束。（一）產(chǎn)品市場在產(chǎn)品市場競爭比較充分的條件下，如果企業(yè)經(jīng)營不善，喪失市場、導(dǎo)致虧損，股東就會把經(jīng)理趕下臺。這種壓力迫使經(jīng)理人員不得不努力工作（二）公司控制權(quán)市場由于存在著完善、活躍的公司控制權(quán)市場，管理層心存時時有可能被撤換的壓力，這使得管理層只有努力工作，盡可能減少在職消費，通過良好記錄向股東證明他們確實是在盡職盡責(zé)。（三）經(jīng)理人市場在比較完善的經(jīng)理市場中，公司的經(jīng)理人員存在許多潛在的競爭對手。同時，一旦經(jīng)理人員因自己的行為導(dǎo)致公司利益受損，就會喪失聲譽，其人力資本就會貶值，這也迫使經(jīng)理人員必須努力把企業(yè)搞好五、公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施信息披露制度中介機構(gòu)法律法規(guī)政府監(jiān)管媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督第2節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）縱向分工結(jié)構(gòu)（二）橫向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)＋扁平型組織結(jié)構(gòu)12345678123（1）高長型組織結(jié)構(gòu)。具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。12345678（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)。具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬?？梢约皶r地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。123（二）橫向分工結(jié)構(gòu)1.西方學(xué)者威廉姆森2.CPA教材進行的分類（二）橫向分工結(jié)構(gòu)1.西方學(xué)者威廉姆森U型（一元結(jié)構(gòu)）：直線結(jié)構(gòu)；職能結(jié)構(gòu)；直線職能制；H型（控股結(jié)構(gòu)）M型（多元結(jié)構(gòu)）：產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)；多事業(yè)部結(jié)構(gòu)；矩陣式結(jié)構(gòu)2.CPA教材進行的分類簡單型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)M型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（1）簡單型組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理…

員工員工員工（1）簡單型組織結(jié)構(gòu)?；竞x企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。特點彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。適用情況通常應(yīng)用于小型企業(yè)。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）?；竞x按職能進行專業(yè)化分工。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人力資源經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…

員工員工員工1990年之前的卡特彼勒（Caterpillar）職能制結(jié)構(gòu)圖CEO工程部執(zhí)行副總裁銷售部執(zhí)行副總裁定價部執(zhí)行副總裁制造部執(zhí)行副總裁…

員工員工員工（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）。優(yōu)點（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（2）有利于培養(yǎng)職能專家；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）。缺點（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；（2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；（4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)基本含義：按照產(chǎn)品/服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力相比于職能部門更大。企業(yè)總部負責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運營和職能責(zé)任。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照特定的地理位置對企業(yè)活動和人員進行分類。特定區(qū)域負責(zé)該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶?？偨?jīng)理人力資源經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…員工員工員工區(qū)域事業(yè)部1區(qū)域事業(yè)部2區(qū)域事業(yè)部n…區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖集團總部…員工員工員工蘇南事業(yè)部安徽事業(yè)部東北事業(yè)部…綠地集團區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立區(qū)域事業(yè)部會削減成本費用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。缺點（1）管理成本的重復(fù)；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。適用情況企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，負責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等。總經(jīng)理…

員工員工員工產(chǎn)品/品牌事業(yè)部1產(chǎn)品/品牌事業(yè)部2產(chǎn)品/品牌事業(yè)部n…

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖集團總部…員工員工員工機票事業(yè)部酒店目的地?zé)o線門票度假去哪兒網(wǎng)產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；（2）各個事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。適用情況具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…

員工員工員工客戶1事業(yè)部客戶2事業(yè)部客戶n事業(yè)部…

客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖大華銀行市場營銷、銷售及信貸開發(fā)法律事務(wù)及文件處理現(xiàn)金管理服務(wù)信貸服務(wù)及管理員工員工員工中小企業(yè)銀行部企業(yè)銀行部個人銀行部大華銀行（新加坡）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）。M型結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線?？偨?jīng)理人力資源經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n…

營銷經(jīng)理產(chǎn)品線A人力資源經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理產(chǎn)品線D產(chǎn)品線C產(chǎn)品線B…

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【細化模型圖】優(yōu)點（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；（2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置；（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）缺點（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦；（3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。適用情況具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）。含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。總經(jīng)理人力資源經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理…

員工員工員工事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n…

SBU1SBU2SBUm…

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)圖××集團××經(jīng)理××經(jīng)理××經(jīng)理××經(jīng)理…

員工員工員工融資及貸款事業(yè)部藍海醫(yī)療事業(yè)部醫(yī)療管理咨詢部數(shù)字醫(yī)療可再生能源航空發(fā)電石油天然氣金融運輸基層醫(yī)療事業(yè)部優(yōu)點（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理范圍、管理幅度）；（2）由于不同的企業(yè)單元都向其上級領(lǐng)導(dǎo)報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）。缺點（1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠；（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源。（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）。（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）。含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況：非常復(fù)雜項目中的控制問題。市場營銷經(jīng)理市場營銷員工市場營銷員工市場營銷員工生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)員工生產(chǎn)員工生產(chǎn)員工財務(wù)經(jīng)理財務(wù)員工財務(wù)員工財務(wù)員工研發(fā)經(jīng)理研發(fā)員工研發(fā)員工研發(fā)員工采購經(jīng)理采購員工采購員工采購員工A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理董事長財務(wù)副總裁信息副總裁采購副總裁物流副總裁人力資源副總裁輪式裝載機和挖掘機事業(yè)部全球礦用機械事業(yè)部全球建筑機械事業(yè)部總裁……歐洲/非洲/中東區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁北美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁……總共26個業(yè)務(wù)單元，各產(chǎn)品單元能夠自主設(shè)計產(chǎn)品、決定自己的生產(chǎn)流程和進度。每個產(chǎn)品單元為獨立的利潤和服務(wù)中心，使各業(yè)務(wù)單元能夠更加致力于財務(wù)目標(biāo)和滿足客戶需求上1990年之后的卡特彼勒優(yōu)點（1）由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；（3）與產(chǎn)品主管和職能主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；優(yōu)點（4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融；（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。缺點（1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。（3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感；（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制訂決策的時間過長。（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)）

HoldingCompanyForm（H-form）?；竞x成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型：純粹控股公司混合控股公司主要特點（1）其業(yè)務(wù)單元的自主性強；（2）企業(yè)無須負擔(dān)高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。適用情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。3.國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略）跨國結(jié)構(gòu)（跨國戰(zhàn)略）國際部結(jié)構(gòu)（國際戰(zhàn)略）全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國本土化戰(zhàn)略）低高低高本土獨立性和適應(yīng)能力全球協(xié)作程度①國際部結(jié)構(gòu)（國際戰(zhàn)略）。企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力也比較弱。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。

總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理國際部副總經(jīng)理國內(nèi)部2副總經(jīng)理國內(nèi)部1職能部門國外子公司2制造、營銷國外子公司1制造、營銷國外子公司3制造、營銷出口、許可證貿(mào)易等②全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國本土化戰(zhàn)略）。為較小的“國內(nèi)”市場規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運轉(zhuǎn)。國家或地區(qū)經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力?？偨?jīng)理總公司職能部門副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理南美洲副總經(jīng)理北美洲地區(qū)分部職能機構(gòu)子公司（法國）子公司（英國）子公司（德國）產(chǎn)品經(jīng)理副總經(jīng)理亞洲副總經(jīng)理大洋洲③全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略）。由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營計劃。下屬公司的運營并沒有太大自主權(quán)，他們成為全球組織的一個組成部分，下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是提供整個公司使用的某一模型或部件，產(chǎn)品的設(shè)計和說明很少由下屬公司來決定。各下屬公司以服從為重，并被作為一個成本中心來評估?？偨?jīng)理總公司職能部門副總經(jīng)理C產(chǎn)品部副總經(jīng)理B產(chǎn)品部副總經(jīng)理A產(chǎn)品部地區(qū)經(jīng)理副總經(jīng)理D產(chǎn)品部研發(fā)（美國）零部件1（越南）零部件2（馬來西亞）組裝（法國）…④跨國結(jié)構(gòu)（跨國戰(zhàn)略）。產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負責(zé)，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營活動。跨國結(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。尤其是那些銷售、計劃、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又對各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)?？偨?jīng)理總公司職能部門副總經(jīng)理地區(qū)甲副總經(jīng)理B產(chǎn)品部副總經(jīng)理A產(chǎn)品部副總經(jīng)理地區(qū)乙甲地某家生產(chǎn)B產(chǎn)品的子公司二、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論（二）吉爾布萊斯和卡贊佳的業(yè)務(wù)主導(dǎo)原則（三）對結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的不同看法錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論：1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織業(yè)績下降建立新的組織結(jié)構(gòu)組織業(yè)績改善發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型數(shù)量擴大階段簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)地區(qū)擴散階段在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)整合（縱向或橫向）階段在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)多元化階段在大型的多元化產(chǎn)品市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)吉爾布萊斯和卡贊佳的業(yè)務(wù)主導(dǎo)原則采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競爭優(yōu)勢。1.單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。2.進行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。3.進行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。對結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的不同看法在實際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略。反過來，組織結(jié)構(gòu)在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施也會起著限制作用，即組織結(jié)構(gòu)反作用于企業(yè)戰(zhàn)略第3節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的概念一是赫爾雷格爾等人（Hellreigel,D.,etal.）在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。另一個定義：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。二、企業(yè)文化的類型——查爾斯·漢迪，1976權(quán)力導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人員導(dǎo)向型特點常見表現(xiàn)權(quán)力導(dǎo)向型也稱作集權(quán)式文化，因為權(quán)力中心只有一個。掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但決策質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定。通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。特點常見表現(xiàn)角色導(dǎo)向型在大型且注重既定程序的公司里十分常見，每個人的角色、工作程序以及授權(quán)程度均被清楚界定。這類企業(yè)的權(quán)力在上層，強調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)被稱作官僚機構(gòu)。具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)特點常見表現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式。實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想。企業(yè)強調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力。具有很強的適應(yīng)性，個人能高度控制自己份內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。也會給企業(yè)帶來很高的成本。常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)特點常見表現(xiàn)人員導(dǎo)向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小。常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司三、文化與績效文化可能與高績效相聯(lián)系，但它又不一定是高績效的必然原因。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑（二）文化、慣性和不良績效（三）企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件三、文化與績效（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑1.文化簡化了信息處理2.文化補充了正式控制3.文化促進合作并減少討價還價成本（二）文化、慣性和不良績效當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。（三）企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。第4節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的概念與過程所謂戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標(biāo)所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，并與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

市場營銷導(dǎo)論．俞利軍：華夏出版社．2000第一步制定標(biāo)準(zhǔn)第二步衡量實際結(jié)果第三步

實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進行比較第四步

采取管理行動二、戰(zhàn)略控制方法

預(yù)算控制業(yè)績評價控制管理報告預(yù)算控制預(yù)算類型增量預(yù)算零基預(yù)算1.增量預(yù)算又稱調(diào)整預(yù)算法，是指以歷史期實際經(jīng)濟活動及其預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期經(jīng)濟活動及相關(guān)影響因素的變動情況，通過調(diào)整歷史期經(jīng)濟活動項目及金額形成預(yù)算的編制方法?！緝?yōu)點】（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算?！救秉c】（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。2.零基預(yù)算指企業(yè)不以歷史期經(jīng)濟活動及其預(yù)算為基礎(chǔ)，以零為起點，從實際需要出發(fā)分析預(yù)算期經(jīng)濟活動的合理性，經(jīng)綜合平衡，形成預(yù)算的編制方法?！緝?yōu)點】（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。【缺點】（1）它是一個復(fù)雜的、耗費時間的過程；（2）它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。二、業(yè)績評價控制（一）財務(wù)業(yè)績評價和非財務(wù)業(yè)績評價平衡計分卡提出者：卡普蘭和諾頓克服了傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價的局限性，從四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)和成長維度。1.財務(wù)維度目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。表明企業(yè)的努力是否最終對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，而對企業(yè)價值目標(biāo)的計量離不開相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)維度指標(biāo)通常包括投資報酬率、權(quán)益凈利率、經(jīng)濟增加值、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。2.顧客維度這一維度回答“顧客如何看待我們”的問題。顧客是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源。顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點，應(yīng)當(dāng)從時間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。常用的顧客維度指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，解決“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。企業(yè)要想按時向顧客交貨，滿足現(xiàn)在和未來顧客的需要，必須以合理流暢的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為前提。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自身的核心競爭力，遴選出那些對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)。反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標(biāo)有交貨及時率、生產(chǎn)負荷率、產(chǎn)品合格率等。4.學(xué)習(xí)和成長維度其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提髙并創(chuàng)造價值”的問題。只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打人新市場，才能贏得顧客的滿意，而增加股東價值。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓(xùn)計劃完成率等。（三）管理報告

指日常經(jīng)營中的重大戰(zhàn)略舉措推進報告、經(jīng)營分析報告、財務(wù)分析報告、專題報告等。管理報告重在針對某一特定管理問題，及時分析問題與提出解決舉措。謝謝！主講：第八章風(fēng)險與風(fēng)險管理《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》【知識點】風(fēng)險的概念與構(gòu)成要素1『考試頻率』★23『重要程度』不重要4『考試題型』個別選擇題『復(fù)習(xí)建議』簡單了解第1節(jié)風(fēng)險概述一、風(fēng)險的概念早期：風(fēng)險（不確定性）＝損失；衡量標(biāo)準(zhǔn)：后果＋可能性（概率）現(xiàn)代：風(fēng)險（不確定性）＝損失＋機會；衡量標(biāo)準(zhǔn)：后果＋可能性（概率）一、風(fēng)險的概念企業(yè)風(fēng)險是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。理解這個定義需要把握以下幾個方面：（1）企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。（2）風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，而不能簡單理解為最有可能的結(jié)果。（3）風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。（4）風(fēng)險往往與機遇并存。二、風(fēng)險的構(gòu)成要素風(fēng)險由風(fēng)險因素、風(fēng)險事件（事故）、損失三個基本要素構(gòu)成。

二、風(fēng)險的構(gòu)成要素風(fēng)險因素：指促使某一風(fēng)險事件發(fā)生，或增加其發(fā)生的可能性，或提高其損失程度的原因或條件。（內(nèi)在或間接原因）二、風(fēng)險的構(gòu)成要素風(fēng)險因素：有形風(fēng)險因素＋無形風(fēng)險因素二、風(fēng)險的構(gòu)成要素風(fēng)險因素：有形風(fēng)險因素＋無形風(fēng)險因素【有形風(fēng)險因素】指直接影響事物物理功能的物質(zhì)風(fēng)險因素，也稱為實質(zhì)性風(fēng)險因素，如水源或空氣污染是損害人們健康的有形風(fēng)險因素，汽車剎車系統(tǒng)失靈是引起車禍的有形風(fēng)險因素。二、風(fēng)險的構(gòu)成要素風(fēng)險因素：有形風(fēng)險因素＋無形風(fēng)險因素【無形風(fēng)險因素】指影響物質(zhì)損失的可能性和程度的非物質(zhì)因素，進一步分為道德風(fēng)險因素和心理風(fēng)險因素?！镜赖嘛L(fēng)險因素】：由于個人不誠實、不正當(dāng)或不軌企圖促使風(fēng)險事件發(fā)生或提高已發(fā)生風(fēng)險事故的損失程度的原因和條件，如欺詐、搶劫、盜竊、貪污等?！拘睦盹L(fēng)險因素】：由于人們主觀上的過失或疏忽，而增加風(fēng)險事件發(fā)生的概率，或提高風(fēng)險事故的損失程度的原因和條件。如司機在駕駛過程中由于注意力分散增加了車禍發(fā)生的風(fēng)險；居民外出忘記鎖門增加了盜竊發(fā)生的風(fēng)險等。二、風(fēng)險的構(gòu)成要素風(fēng)險事件（事故）：指造成損失的偶發(fā)事故。是導(dǎo)致?lián)p失的直接原因。二、風(fēng)險的構(gòu)成要素損失：指非故意的、非預(yù)期的、非計劃的經(jīng)濟價值的減少。二、風(fēng)險的構(gòu)成要素損失：損失可分為直接損失和間接損失兩種類型。直接損失是指風(fēng)險事件導(dǎo)致的財產(chǎn)損毀和人身傷害，這類損失又稱為實質(zhì)損失；二、風(fēng)險的構(gòu)成要素損失：損失可分為直接損失和間接損失兩種類型。間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，即派生損失，包括額外費用損失、收入損失和責(zé)任損失等。間接損失有時大于直接損失。三、風(fēng)險的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險進行的分類（二）不同機構(gòu)出于監(jiān)管或管理的需要對于風(fēng)險的不同分類（三）其他分類三、風(fēng)險的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險進行的分類1.按照性質(zhì)，風(fēng)險可以分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險。（1）純粹風(fēng)險：純粹風(fēng)險是指只有損失可能而無獲利機會的風(fēng)險。純粹風(fēng)險引發(fā)的后果只有兩種：損失和無損失。（2）投機風(fēng)險：投機風(fēng)險是相對于純粹風(fēng)險而言的，是指既有損失可能又有獲利機會的風(fēng)險。三、風(fēng)險的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險進行的分類2.按照產(chǎn)生原因，風(fēng)險可以分為自然風(fēng)險、社會風(fēng)險、政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。三、風(fēng)險的類型（一）按照不同標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險進行的分類3.按照是否可分散，風(fēng)險可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險（1）系統(tǒng)性風(fēng)險。也稱市場整體風(fēng)險、不可分散風(fēng)險。是指那些影響所有公司的因素引起的風(fēng)險。（2）非系統(tǒng)性風(fēng)險。也稱特殊風(fēng)險、可分散風(fēng)險。是一旦發(fā)生主要影響個別企業(yè)的風(fēng)險。三、風(fēng)險的類型（二）不同機構(gòu)出于監(jiān)管或管理的需要對于風(fēng)險的不同分類1.國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的分類2006年，國資委頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，提出企業(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致企業(yè)整體性損失和戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)的可能性及損失。財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業(yè)在一定時期內(nèi)所獲得的財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性。企業(yè)管理者對財務(wù)風(fēng)險只有采取有效措施來降低風(fēng)險，而不可能完全消除風(fēng)險。市場風(fēng)險市場風(fēng)險是指企業(yè)所面對的外部市場的復(fù)雜性和變動性所帶來的與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險。市場風(fēng)險市場風(fēng)險至少要考慮以下幾個方面：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險；（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險；（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險；（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險；（5）潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。運營風(fēng)險運營風(fēng)險是指企業(yè)在運營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及損失。運營風(fēng)險至少要考慮以下幾個方面：（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險；（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險；（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險；（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險；（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險；（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險；（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險；（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風(fēng)險。法律風(fēng)險。法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險，是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。合規(guī)風(fēng)險側(cè)重于行政責(zé)任和道德責(zé)任的承擔(dān)，而法律風(fēng)險則側(cè)重于民事責(zé)任的承擔(dān)。三、風(fēng)險的類型（二）不同機構(gòu)出于監(jiān)管或管理的需要對于風(fēng)險的不同分類2.巴塞爾委員會的分類

巴塞爾委員會在《巴塞爾協(xié)議》中將商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險分為信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險三大類。市場風(fēng)險是指因市場價格（利率、匯率、股票價格和商品價格）的不利變動而使商業(yè)銀行表內(nèi)和表外業(yè)務(wù)發(fā)生損失的風(fēng)險，按風(fēng)險類別可分為利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、股票風(fēng)險和商品風(fēng)險。信用風(fēng)險是指債務(wù)人或交易對手未能履行合同規(guī)定的義務(wù)或信用質(zhì)量發(fā)生變化，影響金融產(chǎn)品價值，從而給債權(quán)人或金融產(chǎn)品持有人造成經(jīng)濟損失的風(fēng)險。操作風(fēng)險是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、員工、信息科技系統(tǒng)以及外部事件所造成損失的風(fēng)險。按照操作風(fēng)險損失事件類型，操作風(fēng)險可分為七大類。①內(nèi)部欺詐事件。②外部欺詐事件。③就業(yè)制度和工作場所安全事件。④客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動事件。⑤實物資產(chǎn)的損壞。⑥信息科技系統(tǒng)事件。

⑦執(zhí)行、交割和流程管理事件。三、風(fēng)險的類型（三）其他分類政治風(fēng)險政治風(fēng)險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政治風(fēng)險——分類（源頭）限制投資領(lǐng)域；設(shè)置貿(mào)易壁壘；外匯管制規(guī)定；進口配額和關(guān)稅；組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例；限制向東道國的銀行借款；沒收資產(chǎn)。社會文化風(fēng)險

（1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險。（2）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險。（3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險廣義的技術(shù)風(fēng)險是指與某一種新技術(shù)給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來增長機會的同時，可能對另一行業(yè)或另一些企業(yè)形成巨大威脅。狹義的技術(shù)風(fēng)險是指技術(shù)在創(chuàng)新過程中，由于技術(shù)本身復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，技術(shù)風(fēng)險可以劃分為技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。技術(shù)設(shè)計風(fēng)險指技術(shù)在設(shè)計階段，由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險。技術(shù)研發(fā)風(fēng)險指在技術(shù)研究或開發(fā)階段，外界環(huán)境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險。技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險指技術(shù)成果在產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中由一系列不確定性帶來的負面影響或效應(yīng)。第2節(jié)風(fēng)險管理概述一、風(fēng)險管理的概念與目標(biāo)二、風(fēng)險管理的流程（一）風(fēng)險管理的概念《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》對風(fēng)險管理給出如下定義：“全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！边@一定義體現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險管理以下幾個主要特征：1.戰(zhàn)略性?！饕獞?yīng)用于戰(zhàn)略管理層面2.全員性。3.專業(yè)性。4.二重性：損失＋機會商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績效最優(yōu)化管理。5.系統(tǒng)性。（二）風(fēng)險管理的目標(biāo)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》五大目標(biāo)（1）確保將風(fēng)險控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；（2）確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務(wù)報告；（3）確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；（二）風(fēng)險管理的目標(biāo)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》五大目標(biāo)（4）確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；（5）確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。二、風(fēng)險管理的流程風(fēng)險管理基本流程包括以下主要工作：（1）收集風(fēng)險管理初始信息；（2）進行風(fēng)險評估；（3）制定風(fēng)險管理策略；（4）提出和實施風(fēng)險管理解決方案；（5）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進收集風(fēng)險管理初始信息——風(fēng)險管理基本流程的第一步要廣泛地、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測。應(yīng)把收集初始信息的職責(zé)分工落實到各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。收集初始信息要根據(jù)所分析的風(fēng)險類型具體展開。與戰(zhàn)略風(fēng)險有關(guān)的信息：①國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策和經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；②科技進步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；③市場對該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；……⑧企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。進行風(fēng)險評估風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險評價

風(fēng)險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險、有哪些風(fēng)險。

風(fēng)險分析

是對辨識出的風(fēng)險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件。

風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。進行風(fēng)險辨識、分析、評價，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。風(fēng)險分析應(yīng)包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析，以便從風(fēng)險策略上對風(fēng)險進行統(tǒng)一集中管理。企業(yè)在評估多項風(fēng)險時，應(yīng)根據(jù)對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和對目標(biāo)的影響程度的評估，繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，對各項風(fēng)險進行比較，初步確定對各項風(fēng)險進行管理的先后順序和策略。

確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移A區(qū)域（紅色）中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施嚴(yán)格控制B區(qū)域（黃色）中的各項風(fēng)險且專門補充制定各項控制措施承擔(dān)C區(qū)域（綠色）中的各項風(fēng)險且不再增加控制措施682351479極低低中等高極高

高中等

低極低可能性影響程度極高風(fēng)險評估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實施，也可聘請有資質(zhì)、信譽好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強的中介機構(gòu)協(xié)助實施。企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風(fēng)險辨識、分析、評價，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估。制定風(fēng)險管理策略提出和實施風(fēng)險管理解決方案

風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險管理解決方案的實施情況進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進。風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進【企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位】【企業(yè)風(fēng)險管理職能部門】【企業(yè)內(nèi)部審計部門】【企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位】應(yīng)定期對風(fēng)險管理工作進行自查和檢驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應(yīng)及時報送企業(yè)風(fēng)險管理職能部門?！酒髽I(yè)風(fēng)險管理職能部門】應(yīng)定期對各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，要根據(jù)在制定風(fēng)險管理策略時提出的有效性標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險管理策略進行評估，對跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理解決方案進行評價，提出調(diào)整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險管理工作的高級管理人員。【企業(yè)內(nèi)部審計部門】應(yīng)至少每年一次對包括風(fēng)險管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險管理工作及其工作效果進行監(jiān)督評價，監(jiān)督評價報告應(yīng)直接報送董事會或董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會和審計委員會。企業(yè)可聘請有資質(zhì)、信譽好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強的中介機構(gòu)對企業(yè)全面風(fēng)險管理工作進行評價，出具風(fēng)險管理評估和建議專項報告。報告一般應(yīng)包括：（1）風(fēng)險管理基本流程與風(fēng)險管理策略；（2）企業(yè)重大風(fēng)險、重大事件和重要管理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)；（3）風(fēng)險管理組織體系與信息系統(tǒng)；（4）全面風(fēng)險管理總體目標(biāo)。第3節(jié)風(fēng)險管理體系企業(yè)風(fēng)險管理體系包括五大體系：（1）風(fēng)險管理策略；（2）風(fēng)險理財措施；（3）風(fēng)險管理的組織職能體系；（4）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；（5）內(nèi)部控制系統(tǒng)。一、風(fēng)險管理策略風(fēng)險管理策略，是指企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則的總體策略。風(fēng)險管理策略的組成（1）風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度（2）全面風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)（3）風(fēng)險管理的工具選擇（4）全面風(fēng)險管理的資源配置（一）風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度風(fēng)險偏好與風(fēng)險承受度【風(fēng)險偏好】是企業(yè)希望承受的風(fēng)險范圍?！撅L(fēng)險承受度】是指企業(yè)風(fēng)險偏好的邊界。（一）風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度確定企業(yè)整體風(fēng)險偏好要考慮以下因素：風(fēng)險個體對每一個風(fēng)險都可以確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度相互關(guān)系既要考慮同一個風(fēng)險在各個業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風(fēng)險之間的關(guān)系整體形狀一個企業(yè)的整體風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是基于針對每一個風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度行業(yè)因素同一風(fēng)險在不同行業(yè)風(fēng)險偏好不同—般來講，風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是針對公司的重大風(fēng)險制定的，對企業(yè)的非重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。風(fēng)險偏好可以只定性，但風(fēng)險承受度一定要定量。風(fēng)險度量方法最大可能損失概率值期望值波動性在險值直觀方法【最大可能損失】最大可能損失指風(fēng)險事件發(fā)生后可能造成的最大損失。

企業(yè)一般在無法判斷發(fā)生概率或無須判斷發(fā)生概率的時候，使用最大可能損失作為風(fēng)險的衡量方法?！靖怕手怠扛怕手凳侵革L(fēng)險事件發(fā)生的概率或造成損失的概率。在可能的結(jié)果只有好壞、對錯、是否、輸贏、生死等簡單情況下，常常使用概率值?！酒谕怠科谕低ǔＶ傅氖菙?shù)學(xué)期望，即概率加權(quán)平均值。所有事件中，先將每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響的乘積，然后將這些乘積相加得到和。

期望值的方法綜合了概率和最大損失兩種方法?！静▌有浴坎▌有苑从硵?shù)據(jù)的離散程度。

也就是該變量離其期望值的距離。一般用方差或均方差（標(biāo)準(zhǔn)差）來描述波動性。

方差是各個數(shù)據(jù)與其期望值的離差平方和的平均數(shù)；方差的算術(shù)平方根稱為該變量的標(biāo)準(zhǔn)差，也稱均方差。【在險值】又稱VaR（ValueatRisk），是指在正常的市場條件下，在給定的時間段中，給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失。（99％，10萬美元）【優(yōu)點】在險值具有通用、直觀、靈活的特點。為《巴塞爾協(xié)議》所采用?！揪窒扌浴窟m用的風(fēng)險范圍小，對數(shù)據(jù)要求嚴(yán)格，計算困難，對肥尾效應(yīng)無能為力。1％99％【直觀方法】直觀方法指不依賴于概率統(tǒng)計結(jié)果的度量方法，即人們直觀判斷的方法，如專家意見法、層次分析法（AHP）等。

當(dāng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不足或需要度量的結(jié)果包括人們的偏好時，可以使用直觀方法。（二）風(fēng)險管理策略的工具風(fēng)險承擔(dān)風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)換風(fēng)險對沖風(fēng)險補償風(fēng)險控制名稱含義相關(guān)內(nèi)容1.風(fēng)險承擔(dān)亦稱風(fēng)險保留、風(fēng)險自留。對于重大風(fēng)險，一般不應(yīng)采用風(fēng)險承擔(dān)。企業(yè)風(fēng)險評估的結(jié)果對于是否采用風(fēng)險承擔(dān)影響很大。

未能辨識出的風(fēng)險，企業(yè)只能采用風(fēng)險承擔(dān)。

辨識出的風(fēng)險，企業(yè)也可能由于以下幾種原因采用風(fēng)險承擔(dān)：（1）缺乏能力進行主動管理；（2）沒有其他備選方案；（3）從成本效益考慮，風(fēng)險承擔(dān)是最適宜的方案。名稱含義2.風(fēng)險規(guī)避指企業(yè)考慮到影響預(yù)定目標(biāo)達成的諸多風(fēng)險因素，結(jié)合決策者自身的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受能力，從而做出中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案，有意識地回避某種特定風(fēng)險的行為。名稱相關(guān)內(nèi)容2.風(fēng)險規(guī)避例如：（1）退出某一市場以避免激烈競爭；（2）拒絕與信用不好的交易對手進行交易；（3）停止生產(chǎn)可能有潛在客戶安全隱患的產(chǎn)品；（4）禁止各業(yè)務(wù)單位在金融市場進行投機；（5）不準(zhǔn)員工訪問某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容。名稱含義相關(guān)內(nèi)容3.風(fēng)險轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。例如：（1）保險。（2）非保險型的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。例如，服務(wù)保證書等。（服務(wù)保證書、免責(zé)約定、出售等）（3）風(fēng)險證券化。風(fēng)險證券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）風(fēng)險證券化是指利用保險資產(chǎn)證券化技術(shù)，通過構(gòu)造和在資本市場上發(fā)行保險連接型證券，使保險市場上的風(fēng)險得以分割和標(biāo)準(zhǔn)化，將承保風(fēng)險轉(zhuǎn)移到資本市場。轉(zhuǎn)移資金兌現(xiàn)再保險合同或有支付特殊目的公司（SPV）保險公司投資者再保險保費購買證券信用評級機構(gòu)證券承銷商本金、利息或有支付事件未發(fā)生事件發(fā)生風(fēng)險證券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）投保人保費賠款名稱含義4.風(fēng)險轉(zhuǎn)換通過采取相應(yīng)手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險轉(zhuǎn)換成另一個自己愿意面對的風(fēng)險。

風(fēng)險轉(zhuǎn)換一般不會直接降低企業(yè)總的風(fēng)險，其簡單形式就是在減少某一風(fēng)險的同時，增加另一風(fēng)險。

風(fēng)險轉(zhuǎn)換可以在低成本或者無成本的情況下達到目的。例如，企業(yè)為了增加銷量，放寬信用標(biāo)準(zhǔn)，就將產(chǎn)品銷售不出去的風(fēng)險，轉(zhuǎn)換成了應(yīng)收賬款收不回來的信用風(fēng)險。名稱含義相關(guān)內(nèi)容5.風(fēng)險對沖指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相沖抵。風(fēng)險對沖不是針對單一風(fēng)險，而是涉及風(fēng)險組合；對于單一風(fēng)險，只能進行風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制。通過多元化分散風(fēng)險（例如多種資產(chǎn)組合使用、同時使用多種外幣結(jié)算、多元化投資等）和使用衍生產(chǎn)品（如利用期貨、期權(quán)）進行套期保值名稱含義相關(guān)內(nèi)容6.風(fēng)險補償指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行補償。風(fēng)險補償?shù)男问接胸攧?wù)補償、人力補償、物資補償?shù)?。財?wù)補償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。名稱含義相關(guān)內(nèi)容7.風(fēng)險控制指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。【概率】如列車禁止吸煙、定期對汽車進行檢修等——損失預(yù)防【損失】如汽車安裝安全氣囊、修建水壩防洪等——損失抑制二、風(fēng)險理財風(fēng)險理財即財務(wù)型的風(fēng)險應(yīng)對措施，是指利用金融手段管理風(fēng)險的方法，包括：預(yù)提風(fēng)險準(zhǔn)備金、購買保險或使用專業(yè)自保公司、衍生產(chǎn)品交易以及風(fēng)險融資等，是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。（一）選擇風(fēng)險理財策略的原則和要求（1）與公司整體風(fēng)險管理策略一致。

（2）與公司所面對風(fēng)險的性質(zhì)相匹配。

（3）選擇風(fēng)險理財工具的要求。在選擇風(fēng)險理財工具時，要考慮如下幾點：合規(guī)的要求、可操作性、法律法規(guī)環(huán)境、企業(yè)的熟悉程度、風(fēng)險理財工具的風(fēng)險特征等。不同的風(fēng)險理財手段可能適用同一風(fēng)險。

（4）成本與收益的平衡。（二）風(fēng)險理財?shù)氖侄纬Ｒ姷娘L(fēng)險理財手段包括風(fēng)險自留、運用衍生工具對沖風(fēng)險和保險。1.風(fēng)險自留風(fēng)險自留是企業(yè)自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失的一種方法，即風(fēng)險事件發(fā)生造成資金損失后，通過內(nèi)部資金的融通來彌補所遭受的損失。根據(jù)資金來源的不同，風(fēng)險自留具體措施包括將損失攤?cè)虢?jīng)營成本、建立風(fēng)險準(zhǔn)備金、風(fēng)險資本、應(yīng)急資本、專業(yè)自保。1.風(fēng)險自留（1）損失攤?cè)虢?jīng)營成本。將損失攤?cè)虢?jīng)營成本是指在風(fēng)險事件發(fā)生時企業(yè)把相應(yīng)損失計入當(dāng)期損益。1.風(fēng)險自留（2）風(fēng)險準(zhǔn)備金。

風(fēng)險準(zhǔn)備金也稱意外損失基金，是企業(yè)基于對所面臨風(fēng)險的識別和衡量，并根據(jù)自身的財務(wù)能力，從每年的現(xiàn)金流量中預(yù)先提取，逐年積累，或者一次性提取，用于補償風(fēng)險事件所致?lián)p失。1.風(fēng)險自留（3）風(fēng)險資本風(fēng)險資本是企業(yè)用來承擔(dān)一定條件下的非預(yù)期損失和保持正常經(jīng)營所需的資本，也可以表述為除經(jīng)營所需資本之外，企業(yè)用于補償風(fēng)險造成的財務(wù)損失，使自身破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資本。風(fēng)險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險偏好。A99％風(fēng)險資本B1和B2表示企業(yè)風(fēng)險管理策略決定的風(fēng)險偏好極端損失預(yù)期損失非預(yù)期損失頻率95％損失率B1B2【例如】一家公司每年的最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7.5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風(fēng)險資本為2.5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險資本對應(yīng)的則是99％的生存概率。（4）應(yīng)急資本（或有資本）應(yīng)急資本是一個金融合約，規(guī)定在某一個時間段內(nèi)、某個特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負債表上的其他實收資本項目），并為此按時間向資本提供方繳納費用。特定事件稱為觸發(fā)事件。（4）應(yīng)急資本應(yīng)急資本費用、利息和額度在合同簽訂時約定。應(yīng)急資本最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。公司公司公司資本提供方資本提供方資本提供方年期權(quán)費當(dāng)觸發(fā)事件發(fā)生時有義務(wù)購買公司股票可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股和股息資本償還資本贖回股票從應(yīng)急資本合同期的開始至結(jié)束觸發(fā)事件發(fā)生后且期權(quán)被執(zhí)行持有期結(jié)束時應(yīng)急資本結(jié)構(gòu)應(yīng)急資本具有如下特點：（1）應(yīng)急資本的提供方并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補損失、持續(xù)經(jīng)營的資金。事后公司要向資本提供者歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息。（2）應(yīng)急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品。與保險不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補償策略的一種方式。（3）應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個權(quán)利。（4）應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證。（5）專業(yè)自保由母公司所有，主要為母公司及其附屬公司提供保險或再保險的保險公司。其業(yè)務(wù)主要來源于母公司，由母公司控制和管理。有的自保公司也可以承保外界風(fēng)險和接受分入業(yè)務(wù)優(yōu)點：①降低保險成本。②進入再保險市場。③改善公司現(xiàn)金流。④享受投資政策優(yōu)惠。⑤享受稅收政策優(yōu)惠。⑥提供有利的談判工具。⑦提供有效的風(fēng)險管理工具。⑧擴大承保范圍，增強承保能力。缺點：①成本與費用。②資本負擔(dān)。③產(chǎn)生不利事件的風(fēng)險。④自保作為盈利的主要手段。⑤自保業(yè)務(wù)成為公司分散注意力的原因。2.運用衍生工具對沖風(fēng)險衍生工具（derivativeinstrument）是指從基礎(chǔ)的交易標(biāo)的物衍生出來的交易工具?；A(chǔ)的交易標(biāo)的物包括其他資產(chǎn)、基準(zhǔn)利率或者指數(shù)，如消費價格指數(shù)。衍生工具所基于的資產(chǎn)也稱為基礎(chǔ)資產(chǎn)（underlyingasset），可以是商品、股票、貨幣或者債券等。衍生工具的價值就源于其基礎(chǔ)資產(chǎn)的價值、基礎(chǔ)利率或者指數(shù)。（1）基本的衍生工具遠期合約遠期合約是交易雙方之間達成的、在將來某個時點以當(dāng)前約定的價格買進或者賣出合約標(biāo)的物的一種協(xié)定。（1）基本的衍生工具期貨合約

期貨合約是交易雙方達成的、在未來某一時點按約定的條件（包括價格、交割地點、交割方式）買入或賣出一定標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的某種資產(chǎn)的協(xié)定。（1）基本的衍生工具互換合約互換交易主要指對相同貨幣的債務(wù)和不同貨幣的債務(wù)通過金融中介進行互換的一種行為。（1）基本的衍生工具期權(quán)期權(quán)是在規(guī)定的一段時間內(nèi)，可以以規(guī)定的價格購買或者出售某種規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利。為此，期權(quán)購買方需要支付給期權(quán)的出售方一筆資金，稱為期權(quán)價格或權(quán)利金。按交易主體劃分，期權(quán)可分為看漲期權(quán)和看跌期權(quán)兩類。按照行權(quán)方式可以分為美式期權(quán)和歐式期權(quán)。（2）衍生工具套期保值的基本做法3.保險保險是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的傳統(tǒng)手段，即投保人通過保險把風(fēng)險可能導(dǎo)致的財務(wù)損失負擔(dān)轉(zhuǎn)移給保險公司。保險公司則是通過損失的分散化來降低自己的風(fēng)險?？杀ｏL(fēng)險是純粹風(fēng)險而非投機風(fēng)險。保險通常只適用于純粹風(fēng)險，除了個別例外。投機風(fēng)險一般是無法保險的。三、風(fēng)險管理的組織職能體系企業(yè)風(fēng)險管理組織職能體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理職能部門、審計委員會、企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位。（一）規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)——董事會【董事會】就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東（大）會負責(zé)。董事會在全面風(fēng)險管理方面主要履行以下職責(zé)：（1）審議并向股東（大）會提交企業(yè)全面風(fēng)險管理年度工作報告；（2）確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；（3）了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，作出有效控制風(fēng)險的決策；（4）批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制；（5）批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告；（6）批準(zhǔn)內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計報告；（7）批準(zhǔn)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（8）批準(zhǔn)風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度作出的風(fēng)險性決定的行為；（9）督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育；（10）批準(zhǔn)或決定全面風(fēng)險管理的其他重大事項。（二）風(fēng)險管理委員會具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會。該委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。該委員會成員中需有熟悉企業(yè)重要管理及業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險管理監(jiān)管知識或經(jīng)驗、具有一定法律知識的董事。風(fēng)險管理委員會對董事會負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：（1）提交全面風(fēng)險管理年度報告；（2）審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；（4）審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；（5）審議風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（6）辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。（三）企業(yè)管理層企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向