阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境課件

阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境2024/3/14阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境課程內(nèi)容1、組織的變革與重新定義2、阿米巴流程與授權(quán)3、阿米巴組織劃分4、阿米巴實(shí)施的標(biāo)志5、阿米巴激勵(lì)機(jī)制阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境引言部分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境中日文化的差異一、文化信仰的差異中國(guó)：沒有宗教信仰日本：信奉“神靈”二、價(jià)值觀差異作為核心價(jià)值觀的“五常”，中日不一樣。中國(guó)人講“仁義禮智信”，“仁”在首位；日本人講“忠義禮信儉”，核心是“忠”。此外，日本人尚武，并把武士的一些規(guī)則與儒學(xué)結(jié)合起來，形成武士道。阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境中日文化的差異三、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異中國(guó)：正處于發(fā)展階段，市場(chǎng)尚未飽和，有很大的發(fā)展空間，但技術(shù)水平相對(duì)落后。日本：發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，發(fā)展空間有限，但技術(shù)水平較高。阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境中日文化的差異在不同的文化背景下中國(guó)與日本實(shí)行阿米巴應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)：在中國(guó)：應(yīng)該是“開源”與“節(jié)流”并重在日本：只注重“節(jié)流”阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式？在正確的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境02組織劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)模式01經(jīng)營(yíng)哲學(xué)03經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境組織的定義就是人的集合體，其本質(zhì)是為了創(chuàng)造和獲取價(jià)值，包括物質(zhì)及精神價(jià)值。組織始終面臨三個(gè)問題：效率、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)。阿米巴是組成整個(gè)公司的一個(gè)功能體，各阿米巴組織按功能劃分；開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，各阿米巴之間最大限度發(fā)揮功能和職責(zé)，必須自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，并且相互協(xié)調(diào)。自主經(jīng)營(yíng)有助于滿足個(gè)體需要，但相互協(xié)同才能滿足整體需求，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。組織設(shè)立正確的組織結(jié)構(gòu)必須基于客戶需求結(jié)構(gòu)和企業(yè)資源能力來考量。策略決定組織、組織決定業(yè)績(jī)?nèi)绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的完成，是決定成敗的關(guān)鍵。阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境經(jīng)營(yíng)管理定義“經(jīng)營(yíng)”是指：使「企業(yè)」、朝著其目的、對(duì)企業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)性的運(yùn)營(yíng)?？茖W(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。管理本質(zhì)定義：-是指把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科學(xué)定義：-是指計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。涵蓋的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、理念、經(jīng)營(yíng)原則、商業(yè)模式、盈利模式、新事業(yè)開發(fā)、戰(zhàn)略、展開策略等等如何確定組織？如何編制制度、流程？如何安排人事？觀點(diǎn)比較（舉例...）經(jīng)營(yíng)是方向、方針、策略，經(jīng)營(yíng)決定生死管理決定效率和利潤(rùn)高低。經(jīng)營(yíng)更關(guān)注未來，先看到管理注重現(xiàn)在，把看到的做的合目的、合理、高效、經(jīng)營(yíng)是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經(jīng)營(yíng)是主動(dòng)思考，是“疏通”管理是被動(dòng)思考，是“堵”經(jīng)營(yíng)注重的是思維模式、原理、原則；管理注重工具和方法經(jīng)營(yíng)注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設(shè)前提是“以人為根本”管理側(cè)重“控制風(fēng)險(xiǎn)”，假設(shè)前提是“人性本惡”組織的變革與重新定位阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境組織的變革與重新定位阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境組織的變革與重新定位阿米巴的組織架構(gòu)去權(quán)利化去行政化阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境SDU---戰(zhàn)略發(fā)展單元，意即還未成熟、孵化中的新事業(yè)部。SBU---事業(yè)部，已經(jīng)在運(yùn)營(yíng)中并能夠產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造利潤(rùn)的獨(dú)立單位。量化分權(quán)---賺取利潤(rùn)的責(zé)任和使用費(fèi)用的權(quán)力下放給經(jīng)營(yíng)者。任何公司都必須以上三種層次，分別對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗階層。構(gòu)建的目的是為了解決：分工與協(xié)同（效率）、生存與發(fā)展（持續(xù)）、分權(quán)與集權(quán)（風(fēng)險(xiǎn)）的矛盾；只有這三者得到解決，才能創(chuàng)造價(jià)值。阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境分權(quán)分責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)分利阿米巴流程與授權(quán)阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行根據(jù)情況變化阿米巴流程與授權(quán)阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分阿米巴的核心思想：分、算、獎(jiǎng)阿米巴的核心動(dòng)力：實(shí)現(xiàn)交付交易阿米巴的新理念：企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境18兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價(jià)三個(gè)原則：合理劃分第一個(gè)條件：獨(dú)立核算第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針時(shí)刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷并非越細(xì)越好有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格阿米巴組織劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分組織劃分必須具備的三個(gè)條件獨(dú)立核算——有清晰的收入與支出能夠履行交易的完整職能能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境并非越細(xì)越好組織劃分過細(xì)，有可能會(huì)由于小型組織的亂設(shè)，造成浪費(fèi)阿米巴組織劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分利潤(rùn)型阿米巴預(yù)算型阿米巴資本型阿米巴成本型阿米巴主要考慮投資回報(bào)通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造單位利潤(rùn)盡可能保證預(yù)算，從而保證工作質(zhì)量保證質(zhì)量的前提下降低成本按照核算型態(tài)劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)新產(chǎn)品通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過營(yíng)銷活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴阿米巴組織劃分按照職能劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分阿米巴劃分的五個(gè)維度職能產(chǎn)品品牌區(qū)域客戶阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴組織劃分阿米巴的級(jí)數(shù)：沒有嚴(yán)格的規(guī)定扁平后通常少于原有組織層級(jí)數(shù)如果核算成本太大可暫不成巴受財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、IT支持有關(guān)阿米巴的個(gè)數(shù)：沒有定數(shù)，符合條件盡可能成巴阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴劃分級(jí)數(shù)一級(jí)巴二級(jí)巴二級(jí)巴二級(jí)巴三級(jí)巴四級(jí)巴阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴的拆分與合并橫向拆分與合并BUA巴B巴C巴BUA巴B巴C1巴C2巴拆分合并阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴的拆分與合并縱向拆分與合并BUA巴B巴C巴BUA巴B巴C1巴拆分合并C2巴阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴的拆分與合并的條件條件拆分合并培養(yǎng)更多經(jīng)營(yíng)型人才√需進(jìn)一步清晰經(jīng)營(yíng)狀況√需進(jìn)一步尋找改善措施√需進(jìn)一步激發(fā)組織活力√………培養(yǎng)更高層次的經(jīng)營(yíng)型人才√某虧損巴或巴長(zhǎng)能力不足√阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境靈活多變的阿米巴組織體系阿米巴組織和非阿米巴組織并存多級(jí)阿米巴和單級(jí)阿米巴并存自上而下設(shè)計(jì)與自下而上設(shè)計(jì)并存核算的四種型態(tài)可以并存劃分的五個(gè)維度可以并存阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境阿米巴實(shí)施的標(biāo)志阿米巴的巴長(zhǎng)是否做本巴財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部是否實(shí)現(xiàn)了從交付到交易實(shí)施效果如何成本費(fèi)用降低銷售收入提高人才培養(yǎng)阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制一、獎(jiǎng)金機(jī)制任務(wù)完成獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金二、股權(quán)激勵(lì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境經(jīng)營(yíng)企業(yè)的大義名分，初衷和理念。稻盛和夫的考量（日航例子）1、日本國(guó)家經(jīng)濟(jì)創(chuàng)傷悲天2、公司破產(chǎn)裁員造成的32000失業(yè)憫人3、破產(chǎn)后造成行業(yè)的壟斷性風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任4、希望個(gè)人額經(jīng)營(yíng)理論理念能夠得以踐行。成就實(shí)施阿米巴案例阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境日航的行動(dòng)步驟1、導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，報(bào)表2、剝離非核心業(yè)務(wù)3、減本增效4、全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)培訓(xùn)推導(dǎo)5、每月一次業(yè)績(jī)報(bào)告分析會(huì)6、部門核算制為基礎(chǔ)的新組織機(jī)制，量化分權(quán)7、新工資體系8、內(nèi)部交易和阿米巴推導(dǎo)。實(shí)施阿米巴案例阿米巴經(jīng)營(yíng)的體系與環(huán)境導(dǎo)入的階段和內(nèi)容學(xué)習(xí)期：阿米巴經(jīng)營(yíng)原理的學(xué)習(xí)、阿米巴的本質(zhì)、阿米巴的構(gòu)成、組織劃分的原理和原則、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的構(gòu)造原理。導(dǎo)入期：組織的劃分及內(nèi)部交易的建立、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的構(gòu)建和應(yīng)用、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與戰(zhàn)略體系的構(gòu)建；鞏固期：業(yè)績(jī)分析及循環(huán)改善體系的構(gòu)建、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)