制訂渠道戰(zhàn)略策劃方案樣本

制定渠道戰(zhàn)略策劃案對既有渠道進(jìn)行重新評價始終是每個IT廠商必要進(jìn)行工作，并且這項工作永遠(yuǎn)不會輕松。如果不做重新評價，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)，并錯失變化渠道環(huán)境帶來機(jī)會。更糟是，自由放任態(tài)度等于是邀請競爭對手運(yùn)用這個機(jī)會鞏固其地位。

要重新評價渠道活動，最大障礙是既有渠道形式歷史以及老式思維方式。為此，咱們有必要應(yīng)用一種從零開始辦法，拋開當(dāng)前渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場最優(yōu)方式。廠商在擬定了抱負(fù)客戶群之后，就應(yīng)當(dāng)提出如何去接觸她們問題。渠道戰(zhàn)略必要與公司總體戰(zhàn)略相一致，同步還要滿足必要效率規(guī)定(合理收益率)，并保證其長期靈活性。

第一步：分析渠道形勢

這一環(huán)節(jié)核心是比較本公司與目的競爭對手在貨品周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面差別。許多營銷經(jīng)理理解自身渠道中各種聯(lián)系，她們掌握關(guān)于價格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標(biāo)細(xì)節(jié)。然而她們對競爭對手或價值鏈中其她階段理解卻很零亂，并且往往是想固然。因而，對于許多IT公司來說，在分析渠道形勢時，除了要弄清晰自身狀況，更重要是理解到重要競爭對手使用渠道種類以及每條渠道市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身狀況對比，以便通過度析能懂得：每條渠道相對獲利能力、渠道種類增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務(wù)整個市場比例)。

除上述分析之外，營銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制定渠道戰(zhàn)略有關(guān)某些趨勢。最重要某些趨勢如下：

客戶購買方式也許變化。例如，在PC機(jī)市場初期階段，大多數(shù)顧客樂意直接向廠商購買，隨著市場發(fā)展以及顧客對PC機(jī)更進(jìn)一步理解，越來越多潛在客戶樂旨在零售店購買。渠道新進(jìn)入者。其她行業(yè)公司受到利潤機(jī)會吸引，或以為參加這個渠道具備重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進(jìn)入市場新方法。海爾集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)一方面就是從渠道做起。采用新技術(shù)進(jìn)入市場方式增長。Internet發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種越來越重要分銷方式。營銷經(jīng)理必要跟蹤顧客對此類新技術(shù)試用狀況以及直接競爭者做出重大舉措。從渠道中獲取利潤壓力。這既也許是由于議價力量增強(qiáng)，也也許是由于使用渠道費(fèi)用迅速增長。

上面趨勢都會對當(dāng)前使用渠道將來吸引力產(chǎn)生重大影響。預(yù)測渠道變化能力是康柏公司當(dāng)年在美國市場上成功秘訣之一?？蛋剌^早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品一某些，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經(jīng)銷商貨架空間總是有限。因而康柏為經(jīng)銷商設(shè)計了一種獨(dú)特辦法：不像其她直接銷售電腦公司，康柏回絕與自己經(jīng)銷商競爭，絕不向經(jīng)銷商客戶直接出售產(chǎn)品。經(jīng)銷商回報是保證康柏得到所需貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背后開始設(shè)計渠道

第一步工作中包括著一種潛在危險，即某些經(jīng)理睬過度注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最后顧客真正想從渠道服務(wù)中得到什么。因而第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客角度思考如下問題：

1．渠道中提供服務(wù)項目價值

這規(guī)定撇開產(chǎn)品特點(diǎn)和性能，只考慮顧客最注重渠道服務(wù)項目。對于一臺個人電腦來說，也許服務(wù)項目涉及：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓(xùn)、安裝和修理服務(wù)、維修期間可否使用備機(jī)以及技術(shù)建議等。思考核心在于顧客也許規(guī)定所有服務(wù)項目，這就需要在所有服務(wù)項目中做出權(quán)衡，從而理解提供不同服務(wù)項目費(fèi)用差別。對顧客而言，也許權(quán)衡涉及：批量大小、購買與否便利、交貨及時性、產(chǎn)品花色品種豐富限度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持限度等。

2．細(xì)分顧客

不同顧客對渠道服務(wù)項目重要性結(jié)識不同，這取決于她們需要和購買行為。如果不同顧客之間差別限度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客規(guī)定。此時可依照不同顧客群體對特定服務(wù)項目重要限度結(jié)識進(jìn)行顧客細(xì)分，并為每個細(xì)分群體擬定能為其提供最優(yōu)服務(wù)渠道類型。如果現(xiàn)成渠道無法滿足某一群體服務(wù)需要，就應(yīng)當(dāng)設(shè)計新渠道。因而，PC廠商若能更認(rèn)真地對待這些問題，就能更有效地運(yùn)用集中經(jīng)營某類產(chǎn)品增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選取看法

為顧客設(shè)計渠道與否可以滿足顧客需要，咱們還是應(yīng)當(dāng)詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意是，顧客對既有渠道在總體上滿足往往會掩蓋某些核心服務(wù)項目上缺陷。研究顧客不滿目是得出新構(gòu)建渠道方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝商業(yè)時代，渠道設(shè)計目的是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么，并通過改進(jìn)和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有IT廠商當(dāng)前面臨選取是：僅對既有渠道做出改進(jìn)，用全新或復(fù)合渠道取代它，還是為不同細(xì)分市場需要設(shè)計不同渠道，從而增長渠道數(shù)量。

第三步：渠道決策經(jīng)濟(jì)性

營銷經(jīng)理在比較不同渠道選取獲利能力時，必要判斷不同組合收入、成本和資金需求狀況。一方面，公司可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，公司可以對工廠和倉儲進(jìn)行相稱大先期投資，以保持與顧客盡量直接聯(lián)系。

比較渠道選取一種方式是一方面估算轉(zhuǎn)移到一種新渠道逐漸增長成本。如果顧客需要快捷交貨，就必要保證本地庫存，增長培訓(xùn)籌劃，還也許需要建立迅速反映分銷中心。通過盈虧平衡分析，經(jīng)理們懂得某種特定分銷方式與否值得采用。在擬定了某種選取后，還應(yīng)詳細(xì)估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上購買決策者接觸限度。許多渠道留下空白點(diǎn)是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達(dá)某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力效果，這取決于銷售人員銷售技巧和實際銷售行為與廠商差別化努力一致性。

從效率角度考慮，直接渠道也許更有利。公司銷售代表僅專注我司產(chǎn)品，不會被其她產(chǎn)品干擾。她們在銷售我司產(chǎn)品方面受到良好培訓(xùn)，有更強(qiáng)烈進(jìn)取心。通過為顧客提供增值服務(wù)、提供信息、推動銷售、解決顧客不滿，她們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。但直接銷售最大問題是：公司能否肩負(fù)得起覆蓋遼闊而多樣化市場銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難選取。

2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大固定費(fèi)用，特別當(dāng)公司著眼點(diǎn)放在建立長期顧客聯(lián)系時。如果銷售人員是服務(wù)于一種復(fù)雜客戶多功能小組一某些，或她們首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)建立聯(lián)系客戶，那么將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當(dāng)。然而，如果每筆交易銷售額產(chǎn)生毛利潤局限性以彌補(bǔ)交易成本，那么巨大固定成本就會變得不經(jīng)濟(jì)。IBM采用直銷隊伍面向大單位銷售大型機(jī)是相稱合算，但卻不能承擔(dān)以同樣方式銷售PC機(jī)費(fèi)用。

但是另一方面，雖然直銷隊伍占用大量資金，但需要大量費(fèi)用自身也意味著一種進(jìn)入壁壘。

對于控制問題，人們反對間接渠道重要是由于無法對中間商實行緊密控制。人們普通以為分銷商注重短期利益，并且以犧牲供應(yīng)商利益為代價來側(cè)重維護(hù)與顧客聯(lián)系。有許多例子表白中間商不肯從事為供應(yīng)商利益活動，涉及填寫報告、對新目的市場上促銷新產(chǎn)品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事尋常服務(wù)和支持活動。因而似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道控制優(yōu)勢為前提，而不論直接銷售與否能得到最小化管理和交易成本。但越來越多證據(jù)表白這樣做成本巨大，并主宰了渠道選取。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優(yōu)勢。當(dāng)廠商可以在幾種競爭代理商或分銷商之間作出選取時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選取中間商很少，此時應(yīng)如何做呢？為防止中間商過度運(yùn)用其壟斷地位，公司會承受巨大"交易成本"，涉及制定和執(zhí)行體現(xiàn)了分銷商或代理商意愿非常詳盡合約、對合約條款討價還價、跟蹤實行等等，并且代理商或分銷商不合伙行為會進(jìn)一步增長成本，例如對供應(yīng)商隱瞞信息或有選取地提供信息。此時對廠商來說，進(jìn)行垂直縱向一體化并直接銷售則是一種較好選取。

4．資產(chǎn)特性

當(dāng)廠商需要特殊或?qū)ｉT資產(chǎn)以支撐自己戰(zhàn)略時，則更適合采用直接銷售或縱向一體化做法。這些資產(chǎn)源于：對分銷商特殊銷售和服務(wù)培訓(xùn)、專門化運(yùn)送和貯存設(shè)施、顧客規(guī)定或購買決策過程。差別化產(chǎn)品經(jīng)常需要獨(dú)特能力來銷售。

特別當(dāng)浮現(xiàn)如下因素時，幾乎可以必定廠商最佳選取直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當(dāng)廠商很難擬定中間商完畢任務(wù)狀況時，使用中間商效果會減少。咱們很難理解分銷商與否恰本地培訓(xùn)人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協(xié)作銷售。像計算機(jī)之類產(chǎn)品向大客戶協(xié)作銷售規(guī)定許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間協(xié)調(diào)。此時很難擬定代理商或分銷商對銷售貢獻(xiàn)。濫用職權(quán)。當(dāng)中間商不能彌補(bǔ)其所有活動成本時，就會出這個問題。名牌產(chǎn)品更容易受到這個問題困擾。由于某個零售商也許僥幸提供了劣質(zhì)售后服務(wù)而獲益，但這會損害品牌名譽(yù)，減少其她零售店銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同步交付許多有關(guān)產(chǎn)品，則直接銷售是經(jīng)濟(jì)。----固然廠商遇到大某些情形并不像上面所說那么極端，因而多數(shù)公司采用往往是復(fù)合渠道安排，而接下來問題就是直接、間接和復(fù)合渠道中哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略規(guī)定。

第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性

渠道戰(zhàn)略決策是在一種廣泛背景中作出，因而抱負(fù)渠道還必要在戰(zhàn)略責(zé)任、可用資源、渠道戰(zhàn)略歷史等限制條件下實行。這一步目就是要把先前環(huán)節(jié)中辨認(rèn)出最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實條件之下。如果確認(rèn)某項選取適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略，是可行，還必要看它與否適應(yīng)將來戰(zhàn)略需要，并讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質(zhì)性優(yōu)勢。

1．戰(zhàn)略適應(yīng)

管理者必要擬定提出渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推動，進(jìn)而使公司達(dá)到預(yù)期業(yè)績目的。但諸多公司往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司以為：為了滿足市場滲入和市場增長目的，需要采用復(fù)合、競爭渠道，涉及代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質(zhì)服務(wù)，而這與短期利潤目的抵觸，由于短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基本上。公司另一種難題是不為眾人所知，并且承擔(dān)不起足夠廣告費(fèi)來建立消費(fèi)意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己服務(wù)，建立直接渠道，以保證獲利目的可以實現(xiàn)，進(jìn)而使市場滲入目的也能實現(xiàn)。建立直接渠道是在充分結(jié)識到當(dāng)前間接渠道進(jìn)取心局限性所導(dǎo)致長期后果狀況下做出，而零售渠道和間接渠道卻是將來市場增長源泉。

固然，也有時候渠道機(jī)會相稱誘人，此時產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn)略規(guī)定。

2．可行性

除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目的限制，