2021年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊題目與答案

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一一、單項(xiàng)選取題（每小題1分，共10分）1．某一行業(yè)（或公司）不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其她行業(yè)（或公司）良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋（B）。A．交易成本理論B．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D．范疇經(jīng)濟(jì)理論2．當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20%以上但低于50%表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上控制權(quán)為（C）。A．控制B．共同控制C．重大影響D．無重大影響3．當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)資本比例超過50%時(shí)，母公司對被投資公司擁有控制權(quán)為（B）。A．全資控制B．絕對控股C．相對控股D．共同控股4．金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司（A）。A．財(cái)務(wù)功能B．會(huì)計(jì)功能C．管理功能D．經(jīng)營功能5．在公司集團(tuán)組建中，（B）是公司集團(tuán)成立前提。A．資源優(yōu)勢B．資本優(yōu)勢C．管理優(yōu)勢D．政策優(yōu)勢6．從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合于（A）組織構(gòu)造。A．U型構(gòu)造B．H型構(gòu)造C．M型構(gòu)造D．N型構(gòu)造7．在H型組織構(gòu)造中，集團(tuán)總部作為母公司，運(yùn)用（C）以出資者身份行使對子公司管理權(quán)。A．行政手段B．控制機(jī)制C．股權(quán)關(guān)系D．分部績效8．在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。A．董事會(huì)B．集團(tuán)股東大會(huì)C．經(jīng)理層D．職工代表大會(huì)9．如下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制長處是（D）。A．有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C．避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B．在一定限度上勉勵(lì)子公司追求自身利益D．使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10．（B）具備雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制核心部門。A．總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B．事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C．子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D．孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選取題（每小題2分，共20分）1．當(dāng)前，公司集團(tuán)組建與運(yùn)營重要方式有（ABC）。A．投資B．并購C．重組D．行政從屬E．業(yè)務(wù)協(xié)作2．公司集團(tuán)存在與發(fā)展主流解釋性理論有（BE）。A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B．交易成本理論C．范疇經(jīng)濟(jì)理論D．角色缺失理論E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3．集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一，常被稱為（BD）。A．協(xié)作公司B．集團(tuán)總部C．控股公司D．母公司E．參股公司4．從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)優(yōu)勢重要體當(dāng)前（BCE）。A．稅收承擔(dān)減輕工業(yè)部B．資本控制資源能力放大C．收益相對較高D．分紅收益存在波動(dòng)性E．風(fēng)險(xiǎn)分散5．有關(guān)多元化公司集團(tuán)“有關(guān)性”是謀求此類集團(tuán)競爭優(yōu)勢主線，重要體現(xiàn)為（BCD)等方面。A．規(guī)模效應(yīng)B．優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C．減少成本D．共享品牌E．壟斷利潤6．影響公司集團(tuán)組織構(gòu)造選取重要因素有（CE）。A．投資風(fēng)險(xiǎn)B．稅務(wù)C．公司環(huán)境D．法律法規(guī)E．公司戰(zhàn)略7．普通狀況下，集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為（ABCE）。A．戰(zhàn)略決策和管理功能B．資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C．財(cái)務(wù)控制和管理功能D．尋常財(cái)務(wù)管理功能E．人力資源管理功能8．N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后一種新型公司組織模式。其重要特點(diǎn)有（ABCDE）。A．組織原則分散化B．密集橫向交往和溝通C．較大靈活性D．對市場迅速反映能力E．良好創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特創(chuàng)新過程9．公司集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)直接聘請，履行（ABCE）等職責(zé)。A．公司會(huì)計(jì)基本管理B．財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C．財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D．尋常財(cái)務(wù)基本工作D．重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10．出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A．任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B．決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C．監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D．混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E．參加型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1．以當(dāng)前對公司集團(tuán)結(jié)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)紐帶。（√）2．1990年后來，行政“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運(yùn)營重要方式。（×）3．交易成本理論以為，“市場”與“公司”是相似并可互相代替或互補(bǔ)機(jī)制。（×）4．從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)優(yōu)勢之一是具備高杠桿性。（×）5．產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選取成員公司時(shí)，重要根據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（×）6．公司集團(tuán)U型構(gòu)造也稱“一元構(gòu)造”,產(chǎn)生于當(dāng)代公司初期階段，是當(dāng)代公司最基本一種組織形式。（√）7．在公司集團(tuán)組織形式選取中，影響集團(tuán)組織構(gòu)造最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）8．公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具備法人資格。（×）9．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大某些財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（√）10．“戰(zhàn)略決定構(gòu)造、構(gòu)造追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織構(gòu)造最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（×）四、理論要點(diǎn)題1.請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)優(yōu)勢重要體當(dāng)前：（1）資本控制資源能力放大（2）收益相對較高（3）風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)劣勢也非常明顯，重要體當(dāng)前：（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2．公司集團(tuán)組建所需有優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3.公司集團(tuán)組織構(gòu)造有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？答：公司集團(tuán)組織形態(tài)分為U型

(一元構(gòu)造

)、H型

(控股構(gòu)造

)和M型

(多元構(gòu)造

)三種基本類型。

1、U型組織構(gòu)造

產(chǎn)生于當(dāng)代公司發(fā)展初期階段U型構(gòu)造（United

structure），是當(dāng)代公司最為基本組織構(gòu)造，其特點(diǎn)是管理層級集中控制。

U型構(gòu)造詳細(xì)可分為如下三種形式：

（1）直線構(gòu)造（Line

structure）。直線構(gòu)造組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一種上級負(fù)責(zé)，必要絕對地服從這個(gè)上級命令。直線構(gòu)造合用于公司規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡樸，并且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要所有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這就規(guī)定管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”人物，特別是公司最高管理者。

（2）職能構(gòu)造（Functional

structure）。職能構(gòu)造是按職能實(shí)行專業(yè)分工管理辦法來取代直線構(gòu)造全能式管理。下級既要服從上級主管人員指揮，也要聽從上級各職能部門指揮。

（3）直線職能制（line

and

function

system）。直線職能制構(gòu)造形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)作用。從公司組織管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織最為抱負(fù)管理架構(gòu)，因而被廣泛采用。

2．

H型組織構(gòu)造

H型構(gòu)造（Holding

company，H-form）即控股公司構(gòu)造，它嚴(yán)格講起來并不是一種公司組織構(gòu)造形態(tài)，而是公司集團(tuán)組織形式。在

H型公司持有子公司或分公司某些或所有股份，下屬各子公司具備獨(dú)立法人資格，是相對獨(dú)立利潤中心。

控股公司根據(jù)其所從事活動(dòng)內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pure

holding

company）和混合控股公司（Mixed

holding

company）。純粹控股公司是指，其目只掌握子公司股份，支配被控股子公司重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而自身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營公司。

H型構(gòu)造中包括了U型構(gòu)造，構(gòu)成控股公司子公司往往是U型構(gòu)造。

3．

M型組織構(gòu)造

M型構(gòu)造（Multidivisional

structure）亦稱事業(yè)部制或多部門構(gòu)造，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式構(gòu)造或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種構(gòu)造可以針對單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、重要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。

實(shí)行事業(yè)部制公司，可以按職能機(jī)構(gòu)設(shè)立層次和事業(yè)部獲得職能部門支持性服務(wù)方式劃分為三種類型：

（l）產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造（Product

division

structure）：總公司設(shè)立研究與開發(fā)（R＆D）、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部重要從事生產(chǎn)，總公司關(guān)于職能部門為其提供所需要支持性服務(wù)。

（2）多事業(yè)部構(gòu)造（Multi－division

structure）：總公司下設(shè)各種事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。

（3）矩陣式構(gòu)造（Matrix

structure）：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來，同步實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。

M型控股公司組織構(gòu)造由三個(gè)互有關(guān)聯(lián)層次構(gòu)成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子構(gòu)成總部是公司最高決策層,這是M型公司核心。它既不同于H型構(gòu)造那樣從事子公司直接管理，也不同于U型構(gòu)造那樣基本上是一種空殼。它重要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目是最大限度達(dá)到資源和戰(zhàn)略

協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門構(gòu)成。其中籌劃部門是公司戰(zhàn)略研究執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一種相對獨(dú)立核算單位。第三個(gè)層次是環(huán)繞公司主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)互相依存又互相獨(dú)立子公司。子公司不是完整意義利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一種在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這某些資產(chǎn)或業(yè)務(wù)代理人，更多時(shí)候是直接由上級單位派駐下來，她直接對上級負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益代表。4．分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制類型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制長處：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理積極性（3）減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理長處：（1）有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位管理積極性（2）具備較強(qiáng)市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷：（1）不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制長處：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”度。五、從如下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參照）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資我市場中信息優(yōu)勢、資源配備優(yōu)勢。內(nèi)部資我市場相對于外部資我市場具備信息優(yōu)勢，因而可以帶來資本配備效率提高。從以上闡述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工關(guān)于，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)龍頭公司，通過幾十年發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗(yàn)，也具備十分明顯信息優(yōu)勢，在對某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司控股子公司，對所屬云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資我市場中，通過資源重新配備與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資我市場信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資我市場在資源配備中優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中華人民共和國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥大型磷化工公司。第二、內(nèi)部資我市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和國內(nèi)曾經(jīng)民企代表德隆集團(tuán)內(nèi)部資我市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆內(nèi)部資我市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資我市場功能被扭曲，成為利益輸送渠道，因而導(dǎo)致內(nèi)部資我市場無法發(fā)揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致內(nèi)部資我市場低效率，最后導(dǎo)致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一種經(jīng)濟(jì)求利經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾種基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必要是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人基本權(quán)力。因此咱們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運(yùn)營活動(dòng)詳細(xì)操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營利潤中心。②集團(tuán)總部與否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選取了第二種模式，擁有較大研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司業(yè)績評價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)必定是這種體制夯實(shí)了總部對子公司控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷效率，減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果。因此咱們以為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。固然，總部能力也是有限，必要注意商品經(jīng)營“度”和著眼點(diǎn)，始終緊記總部性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之因此稱為集團(tuán)是由于有子公司存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，均有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子公司擁有不同限度控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)實(shí)現(xiàn)方式。詳細(xì)來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》。對于非全資控股子公司管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司鈔票流量采用收支兩條線管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東不滿。作業(yè)二一、單項(xiàng)選取題（每小題1分，共10分）1．公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具備長期性，會(huì)隨環(huán)境因素重大變化而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，表白其具備（B）特點(diǎn)。A．全局性一性C．動(dòng)態(tài)性D．高層導(dǎo)向性2．集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A）。A．整合管理B．風(fēng)險(xiǎn)管理C．利潤管理D．人力資源管理3．在中華人民共和國海油總部戰(zhàn)略案例中，（A）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線核心競爭戰(zhàn)略。A．低成本戰(zhàn)略B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C．人才興企戰(zhàn)略D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4．（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型投資拉動(dòng)式增長方略。A．收縮型投資戰(zhàn)略B．調(diào)節(jié)型投資戰(zhàn)略C．?dāng)U張型投資戰(zhàn)略D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5．低杠桿化、杠桿構(gòu)造常態(tài)化屬于（D）融資戰(zhàn)略。A．激進(jìn)型B．長期型C．中庸型D．保守型6．（C）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評價(jià)。A．市盈率法B．回收期法C．凈現(xiàn)值法D．內(nèi)含報(bào)酬率法7．在投資項(xiàng)目決策分析過程中，評估項(xiàng)目鈔票流量是最重要也是最困難環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D）。A．鈔票流入量B．鈔票流出量C．凈鈔票流量D．增量鈔票流量8．并購時(shí)，對目的公司價(jià)值評估中實(shí)際使用是目的公司（A）。A．整體價(jià)值B．股權(quán)價(jià)值C．賬面價(jià)值D．債務(wù)價(jià)值9．管理層收購中多采用（C）進(jìn)行。A．股票對價(jià)方式B．鈔票支付方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式10．并購支付方式中，（D）通慣用于目的公司獲利不佳，急于脫手狀況下。A．股票對價(jià)方式B．鈔票支付方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式二、多項(xiàng)選取題（每小題2分，共20分）1．相對單一組織內(nèi)部各部門間職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具備（ACE）等特性。A．全局性B．統(tǒng)一性C．動(dòng)態(tài)性D．整體性E．高層導(dǎo)向2．公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次涉及（ADE）級別次。A．集團(tuán)整體戰(zhàn)略B．橫向戰(zhàn)略C．縱向戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略E．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3．制定公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素有（BCE）。A．金融環(huán)境B．集團(tuán)整體戰(zhàn)略C．集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D．資我市場發(fā)展限度E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4．公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要涉及（AD）等方面。A．投資戰(zhàn)略B．生產(chǎn)戰(zhàn)略C．經(jīng)營戰(zhàn)略D．融資戰(zhàn)略E．市場戰(zhàn)略5．依照集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，公司集團(tuán)管控重要有（ABD）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型B．戰(zhàn)略控制型C．戰(zhàn)略決策型D．財(cái)務(wù)控制型E．財(cái)務(wù)評價(jià)型6．集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從操作層面理解有（ABC）。A．公司集團(tuán)投資規(guī)模B．公司集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策原則C．集團(tuán)資本支出預(yù)算D．公司集團(tuán)投資方向B．統(tǒng)E．企業(yè)集團(tuán)增長速度7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略長處重要有（ACD）。A．有助于在集中專業(yè)做精做細(xì)B．容易抓住較好投資機(jī)會(huì)C．有助于在自己擅長領(lǐng)域創(chuàng)新D．有助于提高管理水平E．投資風(fēng)險(xiǎn)較小8．普通以為，新設(shè)投資項(xiàng)目重要圈定在（ABCDE）方面。A．新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目B．在新地區(qū)業(yè)務(wù)擴(kuò)張C．提高和保持市場份額重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限支出E．提高生產(chǎn)力和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量支出9．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及核心問題涉及（ABCDE）。A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B．資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C．債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D．凈資產(chǎn)權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E．財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10．并購中，對目的公司價(jià)值評估模式中市場比較法第一步是選取可比公司?？杀裙酒胀ㄒ?guī)定滿足（ABCDE）等條件。A．行業(yè)相似B．規(guī)模相近C．財(cái)務(wù)杠桿相稱D．經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似E．具備活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1．公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的主線。（√）2．融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）3．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上高風(fēng)險(xiǎn)性規(guī)定財(cái)務(wù)上低杠桿化。（√）4．利潤留存有顯性支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。（×）5．在公司集團(tuán)管控模式財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級部門擔(dān)當(dāng)。（×）6．任何一種集團(tuán)投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選取，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃核心。（√）7．從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團(tuán)投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（×）8．雖然是公司集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價(jià)辦法與單一公司項(xiàng)目評價(jià)辦法是同樣。（√）9．當(dāng)并購目的擬定后，如何搜尋適當(dāng)并購對象，成為實(shí)行并購決策最為核心一環(huán)。（√）10．測算目的公司增量鈔票流量有兩種辦法：一是倒擠法，二是相加法。普通來說，在收購狀況下宜采用倒擠法。（×）四、理論要點(diǎn)題1．簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程答：公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一種動(dòng)態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選取與評價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。2.簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而布置各種詳細(xì)財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作方略，涉及投資與并購，融資安排與資本構(gòu)造，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配備與整合，股利政策等。3.詳細(xì)闡明公司集團(tuán)投資方式選取答：投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配備，投資并形成經(jīng)營能力詳細(xì)方式，公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織基本上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4.對比闡明并購支付方式種類答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速方式且最受那些鈔票拮據(jù)目的公司歡迎。二、股票對價(jià)方式股票對價(jià)方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司股權(quán)，這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票大量流出，從而在并購后可以保持良好鈔票支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款方式購買目的公司股權(quán)，獲得控制權(quán)后，再以目的公司將來創(chuàng)造鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者負(fù)債，承諾在將來時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（如下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一種多元化大型公司集團(tuán)，它直接從屬于國資委。作為國內(nèi)最早開展對外貿(mào)易窗口公司，近年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)行了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)某些（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)尋常消費(fèi)品生產(chǎn)、分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)方略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同步，重構(gòu)了公司集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)行決定權(quán)。在此基本上摸索出一套管理多元化集團(tuán)系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理一種體系。詳細(xì)而言，華潤“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工基本上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)原則劃分為各種業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐個(gè)編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大某些資產(chǎn)，同步使每個(gè)利潤中心對自身管理范疇也有明確界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體系基本上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理睬計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最后匯總為集團(tuán)管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budgetsystem）。集團(tuán)全面履行預(yù)算管理，將經(jīng)營目的貫徹到層層分解，最后貫徹到每個(gè)負(fù)責(zé)人每月經(jīng)營上。預(yù)算辦法由下而上，由上而下，不斷重復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評價(jià)體系（measurementsystem）。預(yù)算執(zhí)行狀況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能增進(jìn)經(jīng)營目的實(shí)現(xiàn)?？偛恳勒彰總€(gè)利潤中心業(yè)務(wù)不同，差別化地訂制出不同KPI評價(jià)指標(biāo)與目的規(guī)定。第五、利潤中心審計(jì)體系（auditsystem）。管理報(bào)告真實(shí)性、預(yù)算完畢度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章執(zhí)行狀況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算履行，并保證信息系統(tǒng)質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（managerevaluationsystem）。它重要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人當(dāng)前工作體現(xiàn)、此后發(fā)展?jié)摿Α⒖梢詣偃温殑?wù)和工作建議。依照考核成果來決定對經(jīng)理人獎(jiǎng)懲和聘任。后來，在集團(tuán)推動(dòng)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系代替編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念引入是重要推動(dòng)因素，把核心業(yè)績評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)成果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同步?jīng)Q定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。規(guī)定：（1）華潤集團(tuán)公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間關(guān)系？答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)某些即：消費(fèi)者生產(chǎn)，分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)責(zé)任中心，她有獨(dú)立或相對獨(dú)立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s局限性。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)精確地獲取管理信息，加深了對每一種一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平理解。2.計(jì)算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司60%股份，該子公司資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)比率）為20%，負(fù)債利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對于這兩種不同資本構(gòu)造與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資資本報(bào)酬率，并分析兩者權(quán)益狀況。解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資資本報(bào)酬率(％)15.09％28.8％母公司對子公司投資資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入資本額母公司投入資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表計(jì)算成果可以看出：由于不同資本構(gòu)造與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司貢獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型資本構(gòu)造對母公司貢獻(xiàn)更高。因此，對于市場相對穩(wěn)固子公司，可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高債務(wù)率意味著對母公司較高權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題底，K公司擬對L公司實(shí)行收購。依照分析預(yù)測，并購整合后K公司將來5年鈔票流量分別為-4000萬元、萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后鈔票流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又依照推測，如果不對L公司實(shí)行并購話，將來5年K公司鈔票流量將分別為萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后鈔票流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后預(yù)期資成本率為8%。L公司當(dāng)前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。規(guī)定：采用鈔票流量折現(xiàn)模式對L公司股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后K公司=（-4000）/（1+5%）1+/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元預(yù)測股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合K公司=/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元預(yù)測股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬元L公司股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬元公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3(5、6章)一、單選題1、根據(jù)財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口籌資方式集資為(A)。A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式是(D)。A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計(jì)提折舊3、公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。A、20%B、30%C、40%D、50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中(A)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、市場風(fēng)險(xiǎn)D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部B、母公司股東大會(huì)C、母公司董事會(huì)D、母公司結(jié)算中心6、(C)不屬于預(yù)算管理環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)節(jié)7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同步注重成果考核，這就是預(yù)算管理(A)。A、全程性B、全員性C、全面性D、機(jī)制性8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中非財(cái)務(wù)性核心業(yè)績。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中(B)原則，是指對下屬成員單位預(yù)算考核，不但要考核其預(yù)算目的完畢狀況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則10、公司集團(tuán)選取“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)選取?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(B)。A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股2、不論集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在詳細(xì)到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點(diǎn)決策E、授權(quán)管理3、分拆上市對完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具備重要作用。詳細(xì)體當(dāng)前(BCDE)。A、減少集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B、解決投資局限性問題C、形成對子公司管理層有效勉勵(lì)和約束D、提高集團(tuán)融資能力E、使母、子公司價(jià)值得到對的評判4、短期融資券長處有(ABE)。A、節(jié)約財(cái)務(wù)成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D、市場風(fēng)險(xiǎn)E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理環(huán)節(jié)普通涉及(ABCDE)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)節(jié)E、預(yù)算考核7、公司集團(tuán)預(yù)算編制大綱中重要規(guī)范和擬定事項(xiàng)有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo)C、預(yù)算編制基本假設(shè)D、核心預(yù)算指標(biāo)目的值E、年度預(yù)算編制時(shí)間規(guī)定及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中財(cái)務(wù)性核心業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額9、公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循原則有(ABCDE)。A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中財(cái)務(wù)預(yù)算涉及(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算B、鈔票預(yù)算C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D、費(fèi)用預(yù)算E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、公司集團(tuán)融資決策核心問題重要是融資決策權(quán)配備?！?、內(nèi)、外部資我市場之間對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資我市場交易?！?、公司集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可覺得公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)?！?、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因而，股利類型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部?！?、整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化過程。√6、公司集團(tuán)總預(yù)算具備事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用?！?、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具備主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)?！?、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)?！?、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理前提、根據(jù)，預(yù)算管理貫徹公司戰(zhàn)略工具、手段?！?0、公司集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股子公司下達(dá)預(yù)算目的?！了?、理論要點(diǎn)題1、公司集團(tuán)融資決策權(quán)配備原則是什么？答：集團(tuán)融資決策權(quán)配備原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員公司融資政策進(jìn)行統(tǒng)一布置并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2)重點(diǎn)決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T公司融資決策與詳細(xì)融資過程等，依照“決策權(quán)——執(zhí)行權(quán)——監(jiān)督權(quán)”三分離風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體權(quán)責(zé)。2、公司集團(tuán)資金集中管理有哪些詳細(xì)模式？P111答：(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員公司一切資金收入都集中在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門，鈔票收支批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額鈔票備用，等其實(shí)際發(fā)生鈔票支出后，持關(guān)于憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金；(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由公司集團(tuán)總部設(shè)立資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員公司鈔票和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4)財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營某些銀行業(yè)務(wù)非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資征詢等業(yè)務(wù)。3、如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則矛盾？P138答：在解決這一矛盾時(shí)，需要考慮總部控股地位，相機(jī)而定。(1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。(2)對于控股子公司，母公司普通無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會(huì)和董事會(huì)。母公司對子公司預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會(huì)上“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會(huì)上“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對于參股公司，集團(tuán)部門對參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配備角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部方略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)行對參股公司控制，要么選取退出。4、如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)節(jié)？答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時(shí)需要或可以調(diào)節(jié)預(yù)算、預(yù)算調(diào)節(jié)申報(bào)、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件方可申請調(diào)節(jié)。調(diào)節(jié)程序?yàn)椋?1)調(diào)節(jié)申請，符合調(diào)節(jié)條件成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報(bào)請集團(tuán)關(guān)于部門審議；(2)調(diào)節(jié)審議，部門有關(guān)部門對調(diào)節(jié)申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報(bào)告；(3)調(diào)節(jié)批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后預(yù)算調(diào)節(jié)申請及調(diào)節(jié)實(shí)行方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題資料：，TCL集團(tuán)(000100)借助于運(yùn)用吸取合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有56.37%股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市目的。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：9月29日，TCL集團(tuán)整體上市籌劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”發(fā)行上市方案，同步TCL集團(tuán)吸取合并旗下深市上市公司TCL通訊(000542)。按籌劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊流通股股東以持有TCL通訊流通A股購買。方案擬定折股價(jià)格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊賺錢能力接近，TCL集團(tuán)吸取合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TCL集團(tuán)資源平臺(tái)得到更大發(fā)展。而對TCL集團(tuán)資我市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付TCL集團(tuán)國際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式初次公開發(fā)行股票視為兩某些：一某些向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一某些是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式優(yōu)勢重要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸取合并了上市公司，集團(tuán)公司股東成為上市公司直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸取合并TCL通訊并整體上市方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益侵害；同步解決或緩和國有股“一股獨(dú)大”問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有助于上市公司更加規(guī)范動(dòng)作和長期發(fā)展。依照上述背景資料及其她有關(guān)材料，規(guī)定：(1)分析公司集團(tuán)整體上市動(dòng)機(jī)有哪些？(2)TCL集團(tuán)整體上市特點(diǎn)是什么？你以為這一模式操作難點(diǎn)重要體當(dāng)前哪些方面？(3)通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間差別。答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化過程。整體上市動(dòng)機(jī)涉及：解決融資局限性問題，解決公司集團(tuán)總部與控股上市子公司之間各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市特點(diǎn)就是換股合并方式整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市目的。這樣好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TCL集團(tuán)資源平臺(tái)得到更大發(fā)展。而整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資我市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式優(yōu)勢重要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者侵害，同步緩和了國有股“一股獨(dú)大”問題。這一模式操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資我市場估值偏低和運(yùn)營低效率；另一方面，普通來說，為保證原上市公司股東權(quán)益，換股價(jià)格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場影響就有所不同，整體上市；2、計(jì)算題；甲公司12月31日資產(chǎn)負(fù)債表如下：；12月31日單位：億元；資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額；鈔票5短期債務(wù)40；應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10；存貨30實(shí)收資本40；固定資產(chǎn)40留存收益10；資產(chǎn)共計(jì)100負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目100；共計(jì)；其她有關(guān)資料：甲公司銷售收入為12億寶鋼股份整體上市給市場影響就有所不同，整體上市后，上市公司主營業(yè)務(wù)利潤由本來29%降至21%單就上市公司主業(yè)賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多積極作用。2、計(jì)算題甲公司12月31日資產(chǎn)負(fù)債表如下：12月31日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額鈔票5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)共計(jì)100負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目100共計(jì)其她有關(guān)資料：甲公司銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，鈔票股利支付率為50%，公司既有生產(chǎn)能力尚未飽和，增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定：計(jì)算該公司外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=13.5×12%×(1-50%)=0.81億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售比例×增量銷量=60／12×(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產(chǎn)無需追加)負(fù)債融資量=負(fù)債占銷售比例×增量銷量=50／12×(13.5-12)=6.25億元；外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。3、計(jì)算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司既有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司投資總額為1000萬元，對各子公司投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司規(guī)定達(dá)到權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司收益80%來源于子公司投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相似。規(guī)定：(1)計(jì)算母公司稅后目的利潤；(2)計(jì)算子公司對母公司收益貢獻(xiàn)份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具備相似收益盼望，試擬定三個(gè)子公司自身稅后目的利潤。解：（1）母公司稅后目的利潤=×(1-30%)×12%=168萬元（2）子公司貢獻(xiàn)份額：甲公司貢獻(xiàn)份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元乙公司貢獻(xiàn)份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元丙公司貢獻(xiàn)份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元（3）三個(gè)子公司稅后目的利潤：甲公司稅后目的利潤=53.76÷100%=53.76萬元乙公司稅后目的利潤=47.04÷80%=58.80萬元丙公司稅后目的利潤=33.6÷65%=51.69萬元作業(yè)4二、單項(xiàng)選取題（每小題1分，共10分）1．下列不屬于反映償債能力財(cái)務(wù)指標(biāo)有（B）。A．流動(dòng)比率B．速動(dòng)比率C．資產(chǎn)負(fù)債率D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2．利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（C）基本報(bào)表。A．經(jīng)營成果B．鈔票流量C．財(cái)務(wù)狀況D．資產(chǎn)狀況3．財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)資產(chǎn)運(yùn)營以及（B）等統(tǒng)稱。A．資產(chǎn)負(fù)債構(gòu)造B．資產(chǎn)負(fù)債比率C．資產(chǎn)構(gòu)造D．負(fù)債構(gòu)造4．資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是公司（A）與資產(chǎn)總額比率A．負(fù)債總額B．流動(dòng)負(fù)債總額C．非流動(dòng)負(fù)債總額D．流動(dòng)資產(chǎn)總額5．基于戰(zhàn)略管理過程集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目的、（C）、差別分析、將來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A．實(shí)際業(yè)績B．經(jīng)營業(yè)績C．集團(tuán)業(yè)績D．總體業(yè)績6．普通以為，業(yè)績評價(jià)目的有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（C）。A．管理分析B．管理評價(jià)C．管理效益D．管理勉勵(lì)7．投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資狀況下（或者假定為全權(quán)益融資），（C）與其投入資本總額（賬面值）比率關(guān)系。A．子公司利潤B．分公司利潤C(jī)．總公司利潤D．利潤總額8．賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營管理活動(dòng)獲得（D）能力。A．賺錢B．償債C．利潤D．收益9．集團(tuán)層面業(yè)績評價(jià)涉及母公司自身業(yè)績評價(jià)和（A）業(yè)績評價(jià)。A．總公司B．分公司C．子公司D．集團(tuán)整體10．財(cái)務(wù)業(yè)績是指以（D）所表達(dá)業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)。A．非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B．銷售數(shù)據(jù)C．管理業(yè)績D．財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選取題（每小題2分，共20分）1．財(cái)務(wù)管理分析所需要外部信息有（AB）。A．國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B．產(chǎn)品生命周期C．行業(yè)報(bào)告D．集團(tuán)戰(zhàn)略E．資我市場與產(chǎn)品市場有關(guān)信息2．財(cái)務(wù)報(bào)表重要涉及（BCD）。A．報(bào)表主體B．資產(chǎn)負(fù)債表C．鈔票流量表D．利潤表E．管理費(fèi)用表3．反映資產(chǎn)使用效率財(cái)務(wù)指標(biāo)有（BC）。A．流動(dòng)比率B．營業(yè)收入增長率C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E．銷售利潤率4．會(huì)計(jì)上，鈔票流量表要反映出公司（ABCDE）鈔票流量。A．經(jīng)營活動(dòng)B．投資活動(dòng)C．籌資活動(dòng)D．財(cái)務(wù)活動(dòng)E．科技活動(dòng)5．財(cái)務(wù)狀況重要體當(dāng)前（BD）等方面。A．資產(chǎn)負(fù)債率B．資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力）C．賺錢能力D．償債能力（杠桿分析）E．資本構(gòu)造6．與單一公司組織相比，公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)具備（ABC）等特點(diǎn)。A．多層級性B．復(fù)雜性C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性D．簡樸性E．一致性7．普通以為，反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績維度重要涉及（BCDE）等方面。A．償債能力B．營運(yùn)能力C．科研能力D．成長能力E．賺錢能力8．業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系重要由（AB）構(gòu)成。A．財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)B．非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)C．賺錢指標(biāo)D．非賺錢指標(biāo)E．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9．平衡計(jì)分卡業(yè)績維度是（ABCDE）。A．財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B．客戶維度及其指標(biāo)C．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)運(yùn)用指標(biāo)E．學(xué)習(xí)和成長10．客戶業(yè)績核心評價(jià)指標(biāo)涉及（ABCDE）。A．市場份額B．老客戶保持率C．新客戶獲得率D．客戶滿意度E．從客戶處所獲得利潤率三、判斷題（每小題1分，共10分）1．財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×）2．賺錢水平反映公司管理能力，同步也反映了公司滿足利益有關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求限度。（√）3．營業(yè)利潤反映了公司在一定期期間經(jīng)營性收益，它是公司利潤主線來源。（√）4．如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤關(guān)系是資本構(gòu)造調(diào)節(jié)核心。（×）5．短期償債能力普通與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債構(gòu)造有關(guān)。（×）6．所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（×）7．運(yùn)用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具備一定主觀性。（√）8．經(jīng)濟(jì)增長值核心理念是“資本獲得收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”。（×）9．依照國資委有關(guān)規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（×）10．集團(tuán)整體非財(cái)務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基本管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。（√）四、理論要點(diǎn)題1．如何看待公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答：公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特性為：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報(bào)表為基本（3）以提高集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目的公司集團(tuán)分部是一種相對獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，她可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為：（1）分某些析角度取決于分部戰(zhàn)