供應(yīng)鏈管理習(xí)題答案樣本

供應(yīng)鏈管理習(xí)題一、單項選取題（每題2分，15題，共30分）1、老式管理模式下生產(chǎn)方式重要特性不含（C）。A、少品種B、大批量生產(chǎn)C、柔性D、專用流水線2、（A）重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈物理功能，即以最低成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中運(yùn)送等。A、有效性供應(yīng)鏈B、反映性供應(yīng)鏈C、穩(wěn)定供應(yīng)鏈D、動態(tài)供應(yīng)鏈3、許多公司已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定服務(wù)水平基本上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供顧客所需要信息服務(wù)。這是屬于（D）業(yè)務(wù)外包方式。A、研發(fā)外包B、生產(chǎn)外包C、腦力資源外包D、應(yīng)用服務(wù)外包4、（A）是指在競爭、合伙、動態(tài)市場環(huán)境中，由若干個供方、需方等實(shí)體（自主、半自主）構(gòu)成迅速響應(yīng)環(huán)境變化動態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。A、敏捷供應(yīng)鏈B、穩(wěn)定供應(yīng)鏈C、反映性供應(yīng)鏈D、平衡供應(yīng)鏈5、提供功能性產(chǎn)品公司一種極重要目的是（B）A、提高邊際利潤B、減少總成本C、加快市場反映D、減少總庫存6、信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)公司間高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)公司間合伙關(guān)系最后集成為（D）。A、老式關(guān)系物流關(guān)系C、合伙伙伴關(guān)系D、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系7、老式生產(chǎn)籌劃決策模式是一種集中式?jīng)Q策，而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)籌劃決策模式是（B）決策過程.A、分布式B、分布式群體C、集中群體D、分權(quán)式8、(B)是指需求變化獨(dú)立于人們主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與浮現(xiàn)概率是隨機(jī)、不擬定、模糊。A、單一需求B、獨(dú)立需求C、多需求D、有關(guān)需求9、下列（C）不是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購特點(diǎn)。A、為訂單而采購B、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變C、為庫存而采購D、從普通買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變10、在需求變異加速放大因素中，（A）是需求放大重要因素。A、需求預(yù)測修正B、訂貨批量決策C、價格波動D、短缺博弈11、供應(yīng)鏈中信息流控制模式中，各部門對信息流向及內(nèi)容有決定權(quán)，能靈活掌握信息需求及信息傳播時間、地點(diǎn)和方式，但公司不能從整體上把握信息流向及內(nèi)容，缺少宏觀調(diào)控能力并導(dǎo)致信息流混亂及無序，管理效率下降，嚴(yán)重狀況將會是導(dǎo)致管理失控；這種模式是（B）。A、集中控制模式B、分散控制模式C、綜合式D、B/S模式12、在公司當(dāng)前工作流程存在問題中，是由于分工過細(xì)導(dǎo)致問題是（C）。A、無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺少全心全意為顧客服務(wù)意識B、組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)C、員工技能單一，適應(yīng)性差D、資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠13、關(guān)于BPR與TQM不同地方說法不對的是（D）。A、TQM并未觸及公司原有組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進(jìn)；B、BPR是打老舊有業(yè)務(wù)流程，再造新流程徹底變革。C、實(shí)行方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上實(shí)行過程。D、BPR與TQM在本質(zhì)上是同樣。14、在物流管理組織構(gòu)造演變中，試圖在一種高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有物流功能和運(yùn)作，目是對所有原材料和制成品運(yùn)送和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使公司產(chǎn)生最大利益。這種組織基本上是屬于（D）。A、老式物流管理組織構(gòu)造B、簡樸功能集合物流組織形式C、物流功能獨(dú)立組織形式D、一體化物流組織形式15、在ECR系統(tǒng)構(gòu)建中在零售環(huán)節(jié)，（A）是管理重點(diǎn)。A、營銷技術(shù)B、物流技術(shù)C、信息技術(shù)D、組織革新技術(shù)我二、多項選取題（每題2分，10題，共20分）1、下列（ABCDE）體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理管理思想A、強(qiáng)調(diào)核心競爭力B、資源外用(Outsourcing)C、合伙性競爭D、延遲制造(Postponement)原則；E、以顧客滿意度為目的服務(wù)化管理；2、供應(yīng)鏈設(shè)計重要內(nèi)容有（ABC）A、供應(yīng)鏈成員及合伙伙伴選取B、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計C、供應(yīng)鏈運(yùn)營基本規(guī)則D、協(xié)調(diào)機(jī)制E、生產(chǎn)物流籌劃與控制體系建立3、核心競爭力重要特點(diǎn)是（ABCD）。A、價值優(yōu)越性B、難代替性C、差別性D、可延伸性E、可復(fù)制性4、依照籌劃來管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，叫做籌劃管理，籌劃管理是一種過程，普通涉及（ABCE）階段。A、編制籌劃B、執(zhí)行籌劃C、檢查籌劃完畢狀況D、組織E、制定改進(jìn)辦法5、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)籌劃與老式生產(chǎn)籌劃有明顯不同。在制定生產(chǎn)籌劃過程中，重要面臨如下（ABC）方面問題。A、柔性約束B、生產(chǎn)進(jìn)度C、生產(chǎn)能力D、組織設(shè)計E、物流管理6、需求變異加速放大因素（ABDE）。A、需求預(yù)測修正B、訂貨批量決策C、多級庫存D、短缺博弈E、價格波動7、VMI基本思想有（BCDE）。A、聯(lián)合進(jìn)行管理庫存B、使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）C、框架合同（目的一致性原則）D、持續(xù)改進(jìn)原則E、合伙精神（合伙性原則）8、第三方物流公司將來前景可以向如下（ACDE）方面努力。A、老主顧外包其她業(yè)務(wù)B、實(shí)行聯(lián)合運(yùn)送方式C、開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)D、解決供應(yīng)鏈末端任務(wù)E、整合供應(yīng)鏈作業(yè)9、下列（ABCD）在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用比較廣泛。A、Internet/Intranet技術(shù)、WEB技術(shù)B、MRP、MRPII、ERP、CRM、JIT、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技術(shù)10、CPFR重要特點(diǎn)有（ABCE）。A、協(xié)同B、規(guī)劃C、預(yù)測D、戰(zhàn)略E、補(bǔ)貨三、判斷題（對的打“√”，錯誤打“×”。每題2分，10題，共20分）1、供應(yīng)鏈構(gòu)造模式比普通單個公司構(gòu)造模式更為簡樸。（×）2、根據(jù)相對于顧客需求執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。（√）3、供應(yīng)鏈管理實(shí)行目的之一是總成本最低化，總成本最低化目的是指運(yùn)送費(fèi)用或庫存成本。（×）4、供應(yīng)鏈之間競爭實(shí)質(zhì)上是時間競爭。（√）5、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一種至關(guān)重要角色，是鏈中物流始發(fā)點(diǎn)，是資金流開始，同步又是反饋信息流終點(diǎn)。（√）6、第四方物流是第三方物流公司為其客戶提供一種增值服務(wù)，重要是解決物流規(guī)劃功能外包問題物流方案。（×）7、從系統(tǒng)開發(fā)角度，客戶關(guān)系管理是協(xié)助公司以一定組織方式來管理客戶互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。（√）8、MC模式核心是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品原則化和制造柔性化之間平衡。（√）9、持續(xù)性檢查固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)方略，即（Q，R）方略。該方略基本思想是：對庫存進(jìn)行持續(xù)性檢查，當(dāng)庫存減少到訂貨點(diǎn)水平R時，即發(fā)出一種訂貨，每次訂貨量要發(fā)生變化。（×）10、聯(lián)合庫存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供應(yīng)商和顧客聯(lián)合管理庫存。（×）四、案例分析題（每小問題5分，6小題，共30分）閱讀如下案例資料，然后回答問題物流外包背后真正問題1、區(qū)域經(jīng)理物流尷尬日趨激烈市場競爭，加之消費(fèi)多元化和個性化，都對公司既有生產(chǎn)經(jīng)營及管理形成了新考驗，要想擴(kuò)大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產(chǎn)品飛快地轉(zhuǎn)起來，這都是公司亟待解決物流問題。特別是國內(nèi)當(dāng)前服裝類公司。如果物流管理無法規(guī)范，公司每年三分之一，甚至是一半利潤都也許被侵蝕掉。作為北京區(qū)域總經(jīng)理林華對自己一手開辦起來“依狼”成衣品牌物流管理也遇到同樣問題。林華也曾想過把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家適當(dāng)?shù)谌轿锪鞴?。于是，自建物流公司想法便順理成章跳入林華腦中。2、行業(yè)分析90年代中期以來，某些公司依托勞動力資源優(yōu)勢從事OEM和中低檔產(chǎn)品，在國內(nèi)需要增長、國外品牌進(jìn)入較少條件下獲得了一定知名度和市場份額。但當(dāng)時需求增長、國外品牌進(jìn)入較少，這掩蓋了許多產(chǎn)品與銷售費(fèi)用方面缺陷。進(jìn)入新世紀(jì)以來，國內(nèi)市場浮現(xiàn)了以服裝消費(fèi)占居民總消費(fèi)比例下降而引起需求總量增長減緩，及服裝消費(fèi)休閑化和潮流化趨勢。這些變化對國內(nèi)成衣公司單品種大規(guī)模生產(chǎn)發(fā)展模式構(gòu)成沖擊：消費(fèi)多元化和個性化發(fā)展使市場變數(shù)增長，對公司既有生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式形成挑戰(zhàn)；品牌定位模糊及中低檔次產(chǎn)品過度競爭導(dǎo)致服裝價格持續(xù)下降，使公司利潤空間不斷縮小。競爭直接導(dǎo)致了營銷渠道激烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢，渠道下沉、全力支持終端已經(jīng)成為必然選取。從產(chǎn)品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大。但是這些偏重款式成衣在時效性方面規(guī)定是很高——這特別體當(dāng)前終端對廠家物流服務(wù)規(guī)定，因而北京區(qū)網(wǎng)點(diǎn)對林華指揮分銷渠道速度、存貨管理能力提出了更高規(guī)定。3、自營物流還是外包在服裝行業(yè)，象李寧同樣大型多生產(chǎn)和分銷服裝公司，成立物流公司模式值得考慮；但對依狼這樣以成衣為主營業(yè)務(wù)公司來說，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難去支撐以自營方式建立物流公司運(yùn)作方式。特別在公司物流管理能力不高狀況下，自建物流運(yùn)作成本更也許高于既有物流成本！林華公司當(dāng)前面臨物流問題重要體當(dāng)前這幾種方面：（1）物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造不合理，缺少一套嚴(yán)格而行之有效物流管理制度和操作流程；（2）缺少一套針對全過程信息管理系統(tǒng)來實(shí)時控制定單和庫存狀況；（3）在物流供應(yīng)商選取上缺少長期意識，沒可以培養(yǎng)出一種戰(zhàn)略合伙伙伴。通過度析，從表面上看，為林華提供服務(wù)第三方物流公司服務(wù)素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其她一切問題。第三方物流“弱質(zhì)”事實(shí)上有兩方面因素：一是由于服裝行業(yè)成長非常迅速，以往倉儲以及配送業(yè)務(wù)均由制造公司或者大代理商獨(dú)立承擔(dān)，第三方物流公司缺少服裝產(chǎn)品運(yùn)作經(jīng)驗；二是由于制造公司沒有自身物流運(yùn)作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不論了，這就導(dǎo)致物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運(yùn)作系統(tǒng)操作基本上逐漸改進(jìn)，往往事倍功半。事實(shí)上，物流經(jīng)營模式選取普通取決于兩個因素平衡：一是物流對公司成功核心限度，二是公司物流管理能力。從林華來看，它所面對服裝物流對公司成功核心限度高，但公司物流管理能力尚有待提高。因此在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選取。物流只是支持公司發(fā)展其中一種某些，營銷、財務(wù)、采購、財務(wù)等等方面政策對公司整體績效起決定性作用，并直接對物流運(yùn)作成果帶來直接影響。因而，在進(jìn)行物流變革同步應(yīng)當(dāng)對上述重要公司職能進(jìn)行全盤規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是林華變革之道。“這就是現(xiàn)實(shí)問題本質(zhì)！”4、變革之道從物流、庫存管理最需要“數(shù)據(jù)基本”方面說起——當(dāng)前依狼北京公司，在分銷渠道上預(yù)測基本靠不定期人工經(jīng)驗判斷，并且各銷售分支機(jī)構(gòu)不能迅速匯總成果，從而主線新形不成指引分公司各部門協(xié)調(diào)工作基本——更別說指引第三方物流商精細(xì)運(yùn)作了！因素分析：雖然“數(shù)據(jù)分析局限性”有市場變化難以捉摸因素，但沒有基本數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)預(yù)測辦法，這是最大問題——固然事實(shí)上主線就是分公司乃至全公司沒有建立數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布完整體系。而正是數(shù)據(jù)分析局限性帶來可怕“牛鞭效應(yīng)”（終端要貨量上下變動幅度過大），讓林華和她物流服務(wù)商都頭疼得要死。因此林華公司物流管理重點(diǎn)應(yīng)在于營銷、財務(wù)、采購、物流之間協(xié)調(diào)，依照營銷渠道發(fā)展，聯(lián)合某些大物流公司，解決干線配送，區(qū)域配送主體模式。依照尋常營銷數(shù)據(jù)，運(yùn)用信息技術(shù)解決尋常業(yè)務(wù)速度，提供預(yù)測基本數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)詳細(xì)運(yùn)送過程，并嚴(yán)格進(jìn)行物流外包后來管理，這些是當(dāng)前最應(yīng)當(dāng)做事情。詳細(xì)可以按照這幾種環(huán)節(jié)開展：第一，對公司物流成本進(jìn)行一次徹底審計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運(yùn)作自身問題；第二，依照審計成果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求差距，建立物流運(yùn)作績效考核機(jī)制，確認(rèn)改進(jìn)方向；第三，建立一種一體化物流服務(wù)體