【S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題及優(yōu)化建議探析9200字（論文）】

Ⅲ國企改制背景下的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析—以S市自來水公司為例1S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題及完善對策研究1引言 11.1研究背景 11.2研究目的和意義 12相關理論概念 12.1組織結(jié)構(gòu)的概念 12.2組織結(jié)構(gòu)的類型 22.2.1基本的組織結(jié)構(gòu)類型 22.2.2現(xiàn)代流行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型： 22.3組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容 33改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析 33.1公司簡介 33.2改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu) 43.3改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題 44改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析 54.1S市自來水公司改制背景 54.2改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu) 64.2.1公司職能部門 64.2.3引入矩陣制組織結(jié)構(gòu) 74.2.4公司組織權力配置 84.2.5公司人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 84.3改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點 84.3.1改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點 84.3.2改制后公司組織結(jié)構(gòu)缺點 95國有企業(yè)改制背景下組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議 95.1減少管理層等次 95.2集權和分權的適當結(jié)合 95.3建立柔性組織結(jié)構(gòu)，使組織富有彈性 106結(jié)束語 10參考文獻 1111引言1.1研究背景促進國家現(xiàn)代化，保障全體人民利益，為黨和國家的發(fā)展提供物質(zhì)與政治基礎，是國有企業(yè)獨特的作用。多年以來，伴隨當前市場經(jīng)濟發(fā)展速度進一步加快，國有企業(yè)逐步開始加快自身改革的步伐，逐步開始對國外的經(jīng)濟理念，經(jīng)濟制度以及組織結(jié)構(gòu)進行學習，以創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。當前我國國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為僵化，沿用了原有的領導方式和工作模式,造成內(nèi)部管理的過程中效率相對較為低下，管理體制比較單一，盡管當前我國越來越重視國有企業(yè)的改革，不斷的進行國有企業(yè)的重組工作，然而，依然出現(xiàn)了積重難返，國資布局不合理，專業(yè)化不強導致競爭能力弱、整體盈利能力偏低等情況。因此在這樣的背景下研究國有企業(yè)組織改制是十分有必要的。S市自來水公司始建于1958年，是以集中式供水為主導的國有供水企業(yè)，承擔S市中心城區(qū)及經(jīng)開區(qū)、臨淄區(qū)部分供水任務。以S市自來水公司為例研究國有企業(yè)組織改制問題，對于研究國有企業(yè)管理層次管理幅度，組織設計和組織結(jié)構(gòu)的設計都有十分重要的。1.2研究目的和意義國有企業(yè)雖然支撐著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，但由于其長期存在著企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，組織結(jié)構(gòu)僵化，管理效率低下，管理幅度窄，管理層次不合理等問題，十分不利于我國經(jīng)濟的健康發(fā)展。以S市自來水公司為研究對象，通過對該公司國有企業(yè)組織改制的研究，了解國有企業(yè)組織改制的過程和現(xiàn)狀，明確過程中的優(yōu)勢和問題，從而取其精華，去其糟粕，對組織改革的目標和計劃進行相應的調(diào)整，并將其運用于接下來的國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的過程中，從而使國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應于社會主義市場經(jīng)濟，適應“五位一體”，“四個全面”的新發(fā)展格局，成為以擴大內(nèi)需為基點的國內(nèi)大循環(huán)中的中堅力量。2相關理論概念2.1組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)(組織架構(gòu))是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權、職責，工作內(nèi)容、目標工作關系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是2實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。組織結(jié)構(gòu)，特指組織的某種框架體系，如果說人類的體型是由骨骼決定的話，那么組織的形狀則是由結(jié)構(gòu)來決定的，組織具體表現(xiàn)為組織縱向的次設計和橫向的部門安排，而組織結(jié)構(gòu)是由三種成分組成的，它們分別是組織的復雜性，組織的正規(guī)化和組織的集權化。其中，組織的復雜性是指組織分化的多種多樣（或者說組織分化的程度），包括由分工所導致的縱向?qū)蛹壍姆只?，橫向部門的分化。正規(guī)化是指組織的制度、規(guī)則和程序?qū)M織成員行為的引導和規(guī)范程度。集權化是指組織決策權力的分布程度。集權在上，則為集權化結(jié)構(gòu)；分權于下，則為分權化結(jié)構(gòu)。2.2組織結(jié)構(gòu)的類型2.2.1基本的組織結(jié)構(gòu)類型1.直線制組織結(jié)構(gòu)：按照垂直系統(tǒng)直線排列組織職位，各級主管直接管理下級，并擁有一切職權，即各級的所有指揮權和管理職能都由直線人員直接行使，在這種結(jié)構(gòu)中，沒有或者僅有很少的職能人員協(xié)助直線人員工作，且不設職能機構(gòu)，其職權和命令自上而下的直線縱向貫穿于組織之中。2.職能制組織結(jié)構(gòu)：在各級管理者的領導下，設置各種職能機構(gòu)，由各級管理者委派具體的、專業(yè)的任務，交由各職能機構(gòu)完成，其中上級的職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權利向下級下達無可違抗的命令和指示，職能部門擁有指揮權。3.直線—職能制組織結(jié)構(gòu)：按照企業(yè)生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品特點等來劃分班組、車間，建立起直線指揮系統(tǒng)，從各級直線管理者出發(fā)，向下設置各級職能機構(gòu)，以為各級直線人員提供參謀與幫助，多方位的向直線人員提供專業(yè)的情報與意見方法，但這只是指導，并不能下達命令和指示。4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、地區(qū)、市場的不同成立多個事業(yè)部，各事業(yè)部都有其獨立的責任和能力，有獨立的經(jīng)濟利益、獨立的產(chǎn)品和獨立的市場等，是企業(yè)獨立的利益責任單位。5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：是在機構(gòu)設置上增強原有機構(gòu)橫向聯(lián)系的一種方法。在采用矩陣結(jié)構(gòu)的形式的同時，不僅保留了原有的垂直領導系統(tǒng)，還增設了按產(chǎn)品劃分的橫向領導系統(tǒng)。2.2.2現(xiàn)代流行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型：1.團隊組織結(jié)構(gòu)：工作團隊在復雜的組織環(huán)境中比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)更具有靈活性能夠快速的組合、部署、解散，通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同效應，團隊努力的結(jié)構(gòu)遠遠高于個人努力的結(jié)果，是提高組織效率的重要手段。32.虛擬組織結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模很小，只擁有少量的管理人員，沒有正規(guī)組織結(jié)構(gòu)。這種組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷等關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動，主要發(fā)揮商業(yè)職能。3.無邊界組織結(jié)構(gòu)：無邊界組織就是要減少指揮鏈，使組織層次減少，不限制管理幅度，由高聳型變?yōu)楸馄叫?，取消各職能部門以打破水平界限，代之以授權的多功能團隊。2.3組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容主要包括管理幅度，管理層次，部門設計和職位設計。其中管理幅度指管理者直接有效控制下屬的數(shù)量。管理幅度的產(chǎn)生基于管理者時間、經(jīng)歷、能力的有限性與組織的事物、業(yè)務繁多之間的矛盾。當一個組織發(fā)展出現(xiàn)人數(shù)眾多、業(yè)務繁雜的趨勢時，一個管理者顯然不能有效地管理整個組織，于是需要委托一定數(shù)量的人員分擔管理者的業(yè)務和活動，受委托人便是管理幅度。組織縱向的結(jié)構(gòu)等級則是指的管理層次，是組織縱向分工和管理職能不同層次的體現(xiàn)。部門設計，是指的為了便于管理，而按照一定的原則和方法劃分出的構(gòu)成單位，由組織中的人和事組成，其一般是指對組織特地層次上的橫向結(jié)構(gòu)的劃分。由于職位設計牽涉了眾多員工的工作任務和責任，因此在職位設計時必須遵循一定的原則，運用一些方法，以確保設計的科學合理，讓員工滿意。3改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析3.1公司簡介S市自來水有限責任公司始建于1958年，是以集中式供水為主導的國有供水企業(yè)，承擔S市中心城區(qū)及經(jīng)開區(qū)、臨淄區(qū)部分供水任務。公司現(xiàn)有水廠7座，供水管網(wǎng)1300余公里，日供水能力54萬立方米，供水面積260余平方公里，服務人口70余萬人。近年來，公司深入貫徹落實科學發(fā)展觀，秉承“服務民生，促進發(fā)展，做健康水業(yè)”的企業(yè)使命，大力實施“區(qū)域供水一體化、供水服務品牌化”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極引入現(xiàn)代化管理理念，對機構(gòu)設置進行優(yōu)化，整合人力資源，完善績效考核體系和激勵機制，加強企業(yè)信息化建設。打造了對內(nèi)以員工為本、對外以客戶為本的人本服務文化，樹立了“打造國內(nèi)具有競爭力和影響力水業(yè)集團”的企業(yè)愿景。推行標準化、品牌化服務，企業(yè)管理水平與城鄉(xiāng)供水服務水平直線上升，企業(yè)風貌煥然一新，為S經(jīng)濟建設和社會和諧穩(wěn)定發(fā)揮了良好的基礎性保障作用。53.2改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)圖3-1改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)改制前的S市自來水公司的組織結(jié)構(gòu)為一個總經(jīng)理負責主持公司全面工作，一個黨委書記負責召開主持企業(yè)黨委委員會議和黨員大會，討論企業(yè)重大問題并負責組織傳達，貫徹落實黨在企業(yè)中的方針、政策和上級黨委的決議?？偨?jīng)理下轄六個副總經(jīng)理，分別負責宣教處：對企業(yè)員工的宣傳教育工作；黨辦：企業(yè)黨內(nèi)事務處理；人力資源處：員工的招聘、解聘培訓等；財務處：負責工資收發(fā)和企業(yè)收入支出流水；稽查大隊：負責公司內(nèi)部違規(guī)違紀現(xiàn)象的查處；保衛(wèi)處：負責公司安保；審計處：負責公司財務賬目審計工作；企業(yè)管理處：負責企業(yè)的日常運營事務；微機管理處：負責電腦管理；技術處：負責硬件的維修養(yǎng)護；生產(chǎn)處：負責硬件設施的生產(chǎn)；戶表改造處：負責戶表改造任務；客服處：負責處理后勤客戶服務；營業(yè)處：負責各個片區(qū)的費用收支。3.3改制前S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題1.管理幅度較窄。各個職能部門雖然看似有比較明確的職責規(guī)定，但是經(jīng)常會因為需要應付突發(fā)情況的出現(xiàn)，而一對一的設立職能部門，再加上之前管理部門所設立的科室，使得科室林立、層次復雜。根據(jù)改制前的S市自來水公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)其組織管理幅度較窄，管理層次較為高聳，部門設置較為臃腫，部分部門的實際工作存在相似性且部門之間軟硬件條件并不統(tǒng)一，導致部門之間矛盾和不協(xié)調(diào)，企業(yè)對各部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)存在困難。同時部門設置過于繁瑣臃腫會導致職責不清，尸位素餐。而如果企業(yè)的崗位責任制度過于嚴苛，定額考核太過頻繁，部分員工就會想盡辦法離開生產(chǎn)一線，努力擠進管理層，從而造成企業(yè)內(nèi)部的混亂，造成工作人員整體效率的低下。2.組織內(nèi)信息傳遞速度慢。信息，是我國國有企業(yè)生存發(fā)展中必不可少的東西。而這些信息該如何在組織內(nèi)快速準確的傳遞呢？又該如何避免這些信息在傳遞的過程中因為人為因素而被扭曲呢？這是眾多國有企業(yè)所必須面對的問題。在我國的大多數(shù)國有企業(yè)中，是由各個職能部門或是專業(yè)部門來進行內(nèi)外部信息的收集與傳遞、交換的，當今國有企業(yè)需要的信息量劇增，且越來越要求高質(zhì)量的信息傳遞，企業(yè)中傳統(tǒng)的信息結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出滯后性。傳統(tǒng)的信息傳播系統(tǒng)使信息在組織內(nèi)部經(jīng)過了層層的處理，且?guī)缀踔荒芸v向傳播，信息的傳遞多由各部門分別負責，在S市自來水公司中，人事部門只負責掌握人事變更，財務部門只掌握財務數(shù)據(jù)，技術部門只掌握技術檔案，這樣的信息傳遞途徑使組織內(nèi)部的所有信息很難實現(xiàn)信息的共享，使一些有利于組織發(fā)展的信息被過濾，而又會造成一些被使用和儲存過的信息形成無用的堆砌，且伴隨著信息量的不斷堆疊，垂直的信息傳遞渠道也會崩潰，信息傳遞的效率和質(zhì)量必然會收到波動影響，導致整個企業(yè)效率低下。3.公司集權程度高。近幾年來，政府愈發(fā)將經(jīng)營權交給國有企業(yè)來執(zhí)行，企業(yè)的自主性也開始隨之擴大，在經(jīng)歷了“利改稅”、“股份制”等階段的改革后，政府與國企之間形成了契約性的委托—代理關系，國企從之前由于國家在權力方面的高度集中，而形成的單一的生產(chǎn)部門的角色中脫離出來，搖身一變成為了在市場中自主運營和決策的主體。為尋求適當?shù)氖袌鰴C制和現(xiàn)代企業(yè)制度，國企內(nèi)部雖然呈現(xiàn)出集權向分權轉(zhuǎn)化的趨勢，但仍以集權化為主要組織形式。在S市自來水公司的組織結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理負責主持公司全面工作，因此公司決策正確性取決于高層管理者的素質(zhì)和能力，容易導致決策失誤。例如，公司高級管理層為發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)在S市博山區(qū)水源地旁建設賓館，投資68萬元人民幣，但是項目沒有經(jīng)過可行性分析，樓宇建好之后卻因太靠近水源地而被命令拆除，造成了大量的人力物力財力的浪費。4改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)分析4.1S市自來水公司改制背景改制前，S市自來水公司和引黃供水公司負責S市的供水項目。但是，雙發(fā)在供水權限方面存在矛盾。其一是二者曾爭奪中埠工業(yè)園和鴻達熱電有限公司的供水項目的供水權限，最終裁定S市自來水公司獲得30%的供水權限，而6引黃供水獲得70%的供水權限。二者相爭使原項目工期推遲，造成不良的社會影響。其二在2018和2019年，S市自來水公司的水源地被檢測出重金屬超標問題，因此不得不從引黃供水購水，使得S市自來水公司資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，對企業(yè)本身的資金流造成影響。其三是二者在供水管道的鋪設上存在爭執(zhí)，二者爭搶供水管道鋪設權導致供水項目施工效率低，且造成資金和資源的浪費。為解決相應的問題，2021年伊始，S市水務集團成立。集團定位為綜合性水務運營服務商，主要負責供水水源統(tǒng)籌調(diào)配、供水基礎設施建設、供水市場開發(fā)經(jīng)營、水務資產(chǎn)運營管理等業(yè)務。其中S市自來水公司作為水務集團的子公司與引黃供水在集團中專門負責供水任務，使兩者能夠相互協(xié)調(diào)，為了更好發(fā)揮作為集團下屬子公司的職能，自來水公司的組織機構(gòu)也進行了相應簡化。4.2改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)4.2.1公司職能部門圖4-1改制后S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)改制后的S市自來水公司的職能部門情況如下：組織人事處負責本公司黨的建設、人力資源等工作。企業(yè)管理處負責組織架構(gòu)調(diào)整建議，組織優(yōu)化工作流程。財務處負責財務管理工作。安全生產(chǎn)技術處負責安全生產(chǎn)技術管理工作?；楸Ｐl(wèi)處負責違章用水稽查。工程處負責工程管理工作。營銷服務中心負責營銷服務全過程監(jiān)督管理。計量管理中心（水表檢定站）負責計量器具的檢定、校準工作。二供分公司負責二次供水業(yè)務的運行管理。營銷分公司負責客戶服務工作。4.2.2擴大管理幅度相比于改制前的S市自來水公司組織結(jié)構(gòu)，公司高級管理層由之前的一個總經(jīng)理，一個黨委書記以及六個副總經(jīng)理變更為現(xiàn)在的一個總經(jīng)理及三個副總經(jīng)7理，公司高級管理層分工為總經(jīng)理趙永力主持公司全面工作。三個副總經(jīng)理分別負責黨建、組織人事工作；安全生產(chǎn)及營銷工作以及企業(yè)管理、財務和工程等工作。組織結(jié)構(gòu)及其職能分別為綜合辦公室負責本公司各類公文起草、文件收發(fā)流轉(zhuǎn)。高級管理層人數(shù)明顯減少。從高級管理層改變可以明顯發(fā)現(xiàn)S市自來水公司的管理幅度有大幅度的拓寬。S市自來水公司將各級管理者所處理的事務進行分類，上層管理者負責重大復雜問題的決策，事關企業(yè)全局，直接管理人數(shù)精簡，由以往的一個總經(jīng)理管理六個副總經(jīng)理變更為由一個總經(jīng)理管直接管理三個副總經(jīng)理，減少管理層次，使向高層次管理者匯報的人數(shù)盡量減少。再清楚劃分管理者所處理問題性質(zhì)的同時，S市自來水公司積極推行人才戰(zhàn)略，引進高素質(zhì)管理者和下屬人員，通過提高管理者和員工素質(zhì)，使管理者工作更為輕松、高效、彈性大，員工工作所需指揮、監(jiān)督、指導減少，以此擴大管理幅度。S市自來水公司還積極進行員工培訓，提高基層員工工作技能，使管理者能夠最大限度授權給下級，管理者本身僅在一定位置上進行適當?shù)谋O(jiān)督，擴大管理幅度。經(jīng)過對組織管理幅度的調(diào)整，S市自來水公司將管理幅度拓寬，減少管理層次，有效的節(jié)約了成本，使資金周轉(zhuǎn)更為良好，有效的提高了組織效率，同時管理幅度的拓寬使管理層次減少，信息傳播速度加快，組織成員滿意度也得到了提高。4.2.3引入矩陣制組織結(jié)構(gòu)改制后的S市自來水公司引入了矩陣制組織結(jié)構(gòu)，在供水管道鋪設以及籌建水廠等項目中成立項目組，吸收工程處、審計處、財務處等有關職能部門成員參加，可以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證項目的完成，項目組由副總經(jīng)理或者負責項目開發(fā)的總工程師直接領導。有關職能部門抽調(diào)的人員，即接受項目組的領導，又不脫離原來的單位，同時接受原職能部門的領導，在項目進行的不同階段，參加項目組的成員因工作需要而可能有增減變動，當項目任務完成時，項目組即撤銷，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的引進可謂是一記驚雷，將傳統(tǒng)國企從傳統(tǒng)國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中“一個員工只有一個頭”的命令統(tǒng)一原則中解放出來，允許一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的引進，不僅有利于各部門之間的溝通與共同決策，還對完成某些特殊任務，解決某些難題具有積極的幫助作用，能夠提高職工的業(yè)務能力，使其的責任心和積極性得到很好的培養(yǎng)。同時矩陣制組織結(jié)構(gòu)有利于S市自來水公司適應外部環(huán)境的變化。84.2.4公司組織權力配置S市自來水公司在改制后根據(jù)公司決策的代價，政策的一致性，中下層管理者的素質(zhì)和數(shù)量，組織規(guī)模、組織的歷史，高層管理者的管理觀念，控制技術和手段的完善性，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響以及組織可能的危機因素等，采取集權化的組織權力配置，將權力收歸高級管理層。例如財務報銷，人事增減等權力必須由公司總經(jīng)理親自簽字，將權力集中到較高層次的管理者手中，集權化后有利于決策迅速、指揮統(tǒng)一。改制后的S市自來水公司在將權力集中的同時也在中下級管理層積極推行授權，對于日常常規(guī)化的工作任務，管理者將決策權力授權給更低的層次，從高層次移至低層次，即由管理者的下屬自己做出決策，這個過程包括四個內(nèi)容，從確定預期成果到分派任務再到授予權力最后明確責任，均要遵循因事授權，視能授權，按級授權，適度授權，適當控制，相對重要原則，相互信賴等原則，在管理者明確所在職位管理政策，并要求下屬明確在執(zhí)行工作的過程中必須遵循組織的基本管理政策，必須明確規(guī)定授予下屬的工作任務以及必須保持正式溝通渠道的暢通的前提下進行授權。4.2.5公司人員結(jié)構(gòu)調(diào)整改制后公司宣教處，黨辦以及人力資源處人員統(tǒng)一為組織人事處，負責組織人事調(diào)配?；榇箨犚约氨Ｐl(wèi)處人員統(tǒng)一為稽查保衛(wèi)處，負責公司安全保衛(wèi)工作。對審計處以及企業(yè)管理處人員進行精簡，提高其專業(yè)化程度，統(tǒng)一為企業(yè)管理處，微機管理處，技術處，生產(chǎn)處人員統(tǒng)一為安全生產(chǎn)處，僅負責公司生產(chǎn)及生產(chǎn)過程中的安全事宜。戶表改造處，客服以及營業(yè)處人員統(tǒng)一為營銷服務中心，并取消后勤服務中心，人員調(diào)整至鴻潤物業(yè)。4.3改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點4.3.1改制后公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點對于改制后的S市自來水公司，進行了管理幅度的調(diào)整，拓寬自身管理幅度，改變了以往管理幅度窄，管理層次高聳的組織結(jié)構(gòu)，并且積極進行員工培訓，使拓寬管理幅度的同時保證企業(yè)對組織成員的有效控制，有效的提高了組織工作效率，信息傳遞速度加快，組織縱向?qū)哟蔚臏贤ǜ佑行?，管理層的決策也更加快速，下屬也更加積極。S市自來水公司同時引入了矩陣制組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)國有企業(yè)的命令統(tǒng)一原則，作為員工能夠同時屬于多個部門，有利于不同部門之間互通情況，完成某些特殊或者攻堅任務，很大程度的9提高了領導小組領導的能力以及員工的業(yè)務能力等。S市自來水公司在改制后采取集權化管理也有利于組織指揮統(tǒng)一，決策迅速。4.3.2改制后公司組織結(jié)構(gòu)缺點S市自來水公司采取的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點是會使參加某一項目組的組織成員同時面對兩方領導不同的意見，出現(xiàn)不知所措的情況，當工作有誤時無法明確區(qū)分責任，容易造成組織整體工作的混亂。同時采取集權式的管理方式，一旦過度集權，就會不利于決策的科學化和合理化，不利于調(diào)動中下層管理者和職工的積極性，不利于信息的傳遞和組織成員之間的溝通，助長組織高層管理者的官僚作風。5國有企業(yè)改制背景下組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議5.1減少管理層等次國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理技術會限制管理者的管理幅度，從而使企業(yè)的管理層次增加，在企業(yè)中形成金字塔型或蜂腰型的結(jié)構(gòu)。一旦管理幅度發(fā)生了橫向增長，那么每個管理獲取信息的途徑就會變多，可以利用信息技術獲得更多相關資料，其發(fā)布命令和指示速度也會更快，準確性也會更高，使管理者的視角得到擴大，在這樣的情況下國有企業(yè)有必要相應的減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次，既減少組織的管理層次，使組織管理層次趨向扁平化。5.2集權和分權的適當結(jié)合對于國有企業(yè)來說，如何將集權和分權適當結(jié)合是一道難題。一方面，如果過度集權，各部門的活躍度就會受到影響，而企業(yè)的整體適應性也會收到損害；另一方面，如果過度分權，各部門或多或少會脫離企業(yè)的管控。因此，國有企業(yè)應該多采用事業(yè)部制來實現(xiàn)集權和分權的結(jié)合，但是這種機制也有一些缺點：一是事業(yè)部會面臨更加繁瑣的決策程序，因為實際上事業(yè)部的總經(jīng)理是沒有最終的決定權的，生產(chǎn)經(jīng)營中很多問題的最終決策權還是要交到最高管理層手中。二是由于事業(yè)部需要建立相應的職能結(jié)構(gòu)，相對來說管理成本會稍稍增多。三是各事業(yè)部會對其管轄范圍之外的事持冷漠態(tài)度，容易在各事業(yè)部之間出現(xiàn)推諉扯皮等情況，因此可以借鑒國外一些大型企業(yè)對于組織結(jié)構(gòu)的相應調(diào)整。他們采用了合并與業(yè)務關聯(lián)度強的事業(yè)部，并且從產(chǎn)品和客戶本身出發(fā)，設立了子公司的制度，取得了良好的成效。準字公司制使總公司與下面往返的信息量大大減少，實現(xiàn)了集權與分權相結(jié)合，使公司具有更高的效率。因此國有企業(yè)的的高級管理層必須清楚的意識到過度集權的弊端，在將主要工作10的決策權收歸高級管理層的基礎上也要意識到分權的重要性，適當?shù)姆謾嘤欣诮M織的科學化和民主化，有利于調(diào)動下級的積極性，同時也可以培養(yǎng)中下層管理者，使其成為管理的專家。5.3建立柔性組織結(jié)構(gòu)，使組織富有彈性對于國外的一些大型企業(yè)來說，為了重建企業(yè)的組織，它們往往會以面向市場的柔性組織結(jié)構(gòu)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的固定組織結(jié)構(gòu)，對于國有企業(yè)的改制同樣具有借鑒意義。公司按照項目或客戶的特殊程度來設立不同的業(yè)務組，這些業(yè)務組，或是某一產(chǎn)品的綜合生產(chǎn)過程，或是某種縱向的生產(chǎn)系列。而成本的擬定以及各工序倒退成本的核算方式也是由業(yè)務組來執(zhí)行的，他們會以市場價格為標準，綜合客戶的要求，來做出決定。業(yè)務組是對原本應該由各專業(yè)職能部門應分別完成的任務的一個統(tǒng)一整理，因此產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、工藝和質(zhì)量均要由業(yè)務組負責。除此之外，業(yè)務組只為上級與客戶負責，并不會與其他部門產(chǎn)生橫向聯(lián)系，但在工作的過程中，業(yè)務組可以吸收客戶的意見，參與供應商的工作，協(xié)調(diào)兩者，力求打通企業(yè)內(nèi)外的“柏林墻”，以增強企業(yè)上下的協(xié)調(diào)合作默契與能力。6結(jié)束語國有企業(yè)改制對于我國經(jīng)濟命脈有著至關重要的作用，不斷地優(yōu)化國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)提升工作效率，加強內(nèi)部溝通，提高決策準確性的核心要素。經(jīng)過分析、研究，得出以下結(jié)論：1、S市自來水公司拓寬了自身的管理幅度，并采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，有效的加強了組織內(nèi)部的縱向橫向溝通，信息傳播速度加快，人員結(jié)構(gòu)得到有效調(diào)整，有利于提高組織的工作效率。2、在探究S市自來水公