顧問式銷售團(tuán)隊(duì)

顧問式銷售團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)營銷時(shí)代目錄\h第一章步入顧問式銷售時(shí)代\h銷售模式的變化\h上門推銷\h店面銷售\h關(guān)系型銷售\h顧問式銷售\h顧問式銷售單兵與顧問式銷售團(tuán)隊(duì)\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式的優(yōu)勢(shì)\h以客戶為中心的銷售視角\h發(fā)現(xiàn)問題的診斷能力\h為客戶創(chuàng)造價(jià)值的解決方案\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是不可逆轉(zhuǎn)的變革方向\h產(chǎn)品復(fù)雜化挑戰(zhàn)銷售員的智力極限\h客戶采購活動(dòng)利益相關(guān)者多元化\h大客戶銷售活動(dòng)呈現(xiàn)項(xiàng)目化特征\h專業(yè)化分工，符合效率原則\h本章小結(jié)\h第二章顧問式銷售團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)\h矩陣式組織模式\h專業(yè)化團(tuán)隊(duì)模式\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的角色設(shè)計(jì)\h顧問團(tuán)隊(duì)的薪酬變革\h顧問為什么變成了懶貓\h選擇什么樣的薪酬模式\h選擇何種組織設(shè)計(jì)模式\h本章小結(jié)\h第三章顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的成長\h選擇適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)成員\h問題解決能力\h行業(yè)背景經(jīng)驗(yàn)\h人格特點(diǎn)\h表達(dá)能力\h第四章顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制\h會(huì)議磋商機(jī)制\hKISS原則的首次會(huì)議\h接觸客戶前的溝通會(huì)\h關(guān)鍵需求討論會(huì)\h講標(biāo)前的準(zhǔn)備會(huì)\h團(tuán)隊(duì)會(huì)議為什么失敗\h信息溝通機(jī)制\h確立溝通工具與溝通規(guī)范\h團(tuán)隊(duì)例會(huì)制度\h銷售經(jīng)理信息反饋機(jī)制\h過程監(jiān)督機(jī)制\h工作周報(bào)\h項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)反饋機(jī)制\h銷售項(xiàng)目結(jié)果匯報(bào)機(jī)制\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用保障機(jī)制\h本章小結(jié)\h第五章顧問式銷售團(tuán)隊(duì)沖突管理\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的沖突源\h小環(huán)境與大環(huán)境的碰撞（管理程序沖突）\h爭奪有限的資源\h思維差異\h個(gè)性碰撞\h多項(xiàng)目環(huán)境\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的“挖坑”\h沖突的平均強(qiáng)度\h平均沖突強(qiáng)度\h銷售項(xiàng)目生命周期中的沖突強(qiáng)度變化\h沖突解決模式\h沖突解決方法\h項(xiàng)目經(jīng)理的沖突管理程序\h本章小結(jié)\h第六章顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績效管理\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績效管理難點(diǎn)\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)策略\h銷售項(xiàng)目生命周期考評(píng)策略\h績效考評(píng)方案標(biāo)準(zhǔn)化策略\h團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值貢獻(xiàn)崗位驅(qū)動(dòng)策略\h考評(píng)結(jié)果獨(dú)立使用策略\h顧問式銷售團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)反饋\h績效反饋面談的準(zhǔn)備\h績效反饋面談的準(zhǔn)則\h績效反饋中的問題\h個(gè)人績效評(píng)價(jià)的注意事項(xiàng)\h團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)\h團(tuán)隊(duì)績效考核的指標(biāo)體系\h團(tuán)隊(duì)績效考核的考核人\h團(tuán)隊(duì)績效考核的注意事項(xiàng)\h本章小結(jié)第一章步入顧問式銷售時(shí)代什么是顧問式銷售？它與上門銷售、店面銷售、關(guān)系型銷售有什么本質(zhì)的不同？為什么復(fù)雜產(chǎn)品的銷售要實(shí)現(xiàn)銷售模式的變革？顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式將為客戶和銷售商帶來什么價(jià)值？本章將為你討論以下幾個(gè)問題：◆銷售模式的變化◆顧問式銷售單兵與顧問式銷售團(tuán)隊(duì)◆顧問式銷售模式的優(yōu)勢(shì)◆步入顧問式銷售團(tuán)隊(duì)銷售模式的變化決定企業(yè)銷售模式的最重要因素源于產(chǎn)品和客戶兩個(gè)維度?；蛟S沒有人會(huì)否認(rèn)，人類古老的物物交換也可以視做一種銷售模式。你可以設(shè)想，一個(gè)擁有獸皮的獵人尋找擁有谷子的農(nóng)民，用皮子換回谷子，這個(gè)過程具有現(xiàn)代銷售概念的基本特征：產(chǎn)品的擁有人尋找客戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品所有權(quán)向客戶轉(zhuǎn)移，換回貨幣，只不過當(dāng)時(shí)沒有金幣或紙幣，換回的是谷子而已?，F(xiàn)在的銷售人員有銷售業(yè)績指標(biāo)，如果完不成任務(wù)，其工資、獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，房子、車子還貸壓力撲面而來。但你也可以設(shè)想，獵人在饑腸轆轆的時(shí)候，肩上背著皮子尋找客戶時(shí)的心情也會(huì)很焦急，他不知道哪位擁有谷子的農(nóng)民需要皮子以及所需皮子的厚度、毛長、花色是什么，即獵人不知道自己的客戶在哪里，也不知道自己產(chǎn)品是否能滿足客戶的需求。獵人在大街上高聲吆喝，喚來求購皮子的農(nóng)民，雙方難免展開一場(chǎng)激烈的討價(jià)還價(jià)，之后完成交易。時(shí)過境遷，人們進(jìn)行交易的形式、內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了極大的變化。賣方市場(chǎng)時(shí)代，企業(yè)的命運(yùn)系于生產(chǎn)，生產(chǎn)多少就能賣多少，企業(yè)里老總眼睛主要盯在生產(chǎn)上，“二把手”一般是生產(chǎn)副總，生產(chǎn)副總是客戶人人求之的崗位?，F(xiàn)在，除了鐵礦石、石油、房子、春運(yùn)時(shí)期的火車票等少量產(chǎn)品和服務(wù)憑證之外，你恐怕很難找到供不應(yīng)求的產(chǎn)品了。產(chǎn)能過剩的結(jié)果是買方市場(chǎng)的時(shí)代到來，銷售成了企業(yè)最重要的職能，成功的企業(yè)一定是銷售做得好的企業(yè)。老總轉(zhuǎn)而把眼睛盯在銷售上，“二把手”角色發(fā)生了戲劇性變化，生產(chǎn)副總換成了銷售副總。所不同的是，銷售副總不再是客戶人人求之，而是他求之人人（客戶）。銷售副總在企業(yè)里承受的壓力最大，每周一次的工作例會(huì)上，要報(bào)告上周銷售合同簽訂量、完成的銷售收入、納入銷售漏斗的客戶情況等。對(duì)銷售業(yè)績不理想的副總來說，這種工作匯報(bào)無疑是一次次的過堂受審，是一種煎熬。他承擔(dān)的心理壓力與站在街頭等待農(nóng)民的獵人沒有本質(zhì)的區(qū)別。所以，你如果見到某位銷售副總隨身攜帶安定片，一定不要大驚小怪。銷售副總的壓力肯定要通過銷售組織層級(jí)進(jìn)行釋放，分解到每一位銷售人員身上。但銷售組織如何設(shè)計(jì)，取決于企業(yè)采取何種銷售模式。企業(yè)在制定銷售模式時(shí)主要考慮的是產(chǎn)品及客戶因素。產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)、功能、花色、形狀等千差萬別，客戶的需求和購買心理形形色色，銷售者要挖空心思去研究客戶心理、偏好，才能建立最有效率的銷售模式。從實(shí)戰(zhàn)的角度分析，銷售模式可以簡單劃分為以下幾類。上門推銷讀過《水滸傳》的人，一定不會(huì)忘記武大郎賣炊餅的故事。武大郎在陽谷縣紫石街挑著擔(dān)子，走街串巷，喊著：“炊餅、炊餅！”推銷他的炊餅。武大郎之所以采取這種模式可能出于幾個(gè)原因：（1）自己剛從清河縣搬家到陽谷縣，“武大郎”牌炊餅在當(dāng)?shù)貨]有影響，酒不香更怕巷子深，沿街叫賣是擴(kuò)大品牌影響的重要方式。（2）炊餅鋪?zhàn)颖容^多，沿街叫賣是有別于同行的差異化競爭策略。如果武大郎坐在店里等客人上門，生意就死掉了。（3）陽谷縣的居民比較懶，或者“客戶是上帝”的價(jià)值觀念很強(qiáng)，不愿意跑腿到鋪?zhàn)永镔徺I，要求商家提供送貨上門的服務(wù)，習(xí)慣了做上門生意。此銷售模式適用于簡單的商品，或者標(biāo)準(zhǔn)化的商品，客戶對(duì)商品質(zhì)量鑒別簡單、商品價(jià)格低廉，不必太擔(dān)心商家的誠信與欺詐。從商家來看，所銷售的商品要攜帶方便、不易破碎、運(yùn)送成本低等。上門銷售為客戶購買提供了極大的方便，如果質(zhì)量好、價(jià)格公道，會(huì)培養(yǎng)出一大批忠實(shí)的老客戶。但該模式的前提是：（1）銷售人員要能識(shí)別出客戶集中的區(qū)域，該區(qū)域客戶密度能夠支撐一定的業(yè)務(wù)量。如果在一個(gè)居民喜歡吃大米飯的地域銷售炊餅，估計(jì)炊餅發(fā)了霉都賣不出去，更難以保證獲得足夠的利潤。（2）銷售員要口齒伶俐，善于同客戶溝通，取得客戶的信任，激起購買欲望并掏出銀子成交。武大郎不善言語表達(dá)是個(gè)特例，所以他只能早出晚歸，連下雪天都要外出，生意很難。當(dāng)然，如果武大郎和潘金蓮進(jìn)行角色互換，由潘金蓮擔(dān)任銷售員，武大郎負(fù)責(zé)生產(chǎn)，銷售業(yè)績一定是另一番結(jié)果，二人可以達(dá)到帕累托最優(yōu)狀態(tài)。（3）上門推銷不適用于體積較大、功能復(fù)雜、價(jià)格昂貴的商品。你不能指望業(yè)務(wù)員推著一臺(tái)大型機(jī)床去叫賣，即使大膽地做這種銷售模式嘗試，客戶也不會(huì)在街頭掏錢購買。因?yàn)榭蛻魺o法鑒別產(chǎn)品質(zhì)量，也沒有橫向比較。即使客戶基本認(rèn)同商品的質(zhì)量，但價(jià)格昂貴產(chǎn)品的購買決策往往需要一個(gè)過程，你不能指望客戶像買一客冰激凌那樣當(dāng)場(chǎng)做出大宗購買的決策。上門推銷模式已被擠壓到很小的市場(chǎng)，在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)、交通落后的山村、農(nóng)村地區(qū)，沿街叫賣的小商販仍然很活躍。在都市里，某些商家還在沿用上門推銷模式，如化妝品直銷、保險(xiǎn)推銷。當(dāng)然，在IT行業(yè)最繁榮的中關(guān)村，你也可以看到兜售電腦光盤、假文憑和煎餅果子的小販子出沒。店面銷售商品的生產(chǎn)企業(yè)借助店面進(jìn)行銷售。店面可能是商品生產(chǎn)企業(yè)出資建立，即商家直銷店面；也可能是渠道合作伙伴出資建立，稱做渠道商店面。店面銷售的商品可以是各類品牌各式款型的大雜燴，這種店面是大家經(jīng)常逛的百貨店；有的店面只銷售同一品牌的商品，如電子城滿目的聯(lián)想電腦專賣店，里面囊括了聯(lián)想品牌的所有電腦產(chǎn)品；有的店面只銷售同一類功能的商品，比如亞運(yùn)村汽車城，這里只出售汽車，不會(huì)出售建材。如果你要買乳膠漆、地板和燈具，可以到西三環(huán)建材城，那里有各類品牌的建材，但不會(huì)有汽車銷售。店面提供的商品陳列空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于貨郎肩上的擔(dān)子或小推車，可以陳列更多的商品，為客戶提供更多的選擇，這是它的優(yōu)點(diǎn)。但在貨郎看來，店面的優(yōu)點(diǎn)也是它的缺點(diǎn)，你不能設(shè)想售貨員像蝸牛一樣把商店背上，在大街上游蕩，只有客戶走進(jìn)店里，才可能開始后續(xù)的銷售活動(dòng)。因此，店面銷售是守株待兔的銷售模式。店面能否吸引新客戶以及留住老客戶，不但取決于商店的裝潢、位置、商品質(zhì)量、價(jià)格等靜態(tài)因素，也取決于銷售員的服務(wù)意識(shí)和銷售能力。在商品質(zhì)量、價(jià)格日益趨同的情況下，銷售人員的服務(wù)質(zhì)量就成了銷售業(yè)績關(guān)鍵性因素。我們最熟悉的銀行就是典型的店面銷售模式，只不過與百貨公司相比較，銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)特殊一些罷了。銀行里與顧客打交道的工作人員可以看做是推銷金融服務(wù)的銷售員，我們不妨比較一下不同銀行銷售員的服務(wù)質(zhì)量和態(tài)度。當(dāng)你進(jìn)入招商銀行任何一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，都能在大廳里得到值班經(jīng)理或其他工作人員的咨詢服務(wù)；在你排隊(duì)的時(shí)候，大廳里有寬大的沙發(fā)、免費(fèi)的茶水飲料、開架閱讀的報(bào)紙；當(dāng)你坐到柜臺(tái)前辦理業(yè)務(wù)時(shí)，出納員會(huì)起立問候，待客彬彬有禮，業(yè)務(wù)辦理速度很快。相反，在國有控股的銀行里，銷售員態(tài)度生硬、服務(wù)質(zhì)量差，形成了巨大的反差。招商銀行雖然網(wǎng)點(diǎn)很少，在一個(gè)城市里每年新增的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量受到控制，但其客戶群仍然能夠像滾雪球一樣快速發(fā)展，銷售員的服務(wù)質(zhì)量與態(tài)度是一個(gè)很重要的原因。在普通的商店里，有一個(gè)頗為經(jīng)典的例子，說明了優(yōu)秀銷售人員對(duì)銷售業(yè)績的影響。一個(gè)鄉(xiāng)下來的小伙子去應(yīng)聘城里的百貨公司的銷售員。老板問他：“你以前做過銷售員嗎？”他回答說：“我以前是村里挨家挨戶推銷的小販子。”老板喜歡他的機(jī)靈：“你明天可以來上班了，下班時(shí)我會(huì)來看一下?！币惶斓墓怅帉?duì)這個(gè)鄉(xiāng)下來的窮小子來說太長了，有些難熬，但是年輕人還是熬到了5點(diǎn)。差不多該下班了，老板真的來了，問他說：“你今天做了幾單買賣”“一單。”年輕人回答說?！爸挥幸粏?？”老板很吃驚地說，“我們這兒的售貨員一天基本上可以完成20到30單生意呢。你賣了多少錢·”“30萬美元?！蹦贻p人回答道?！澳阍趺促u到那么多錢的？”目瞪口呆，半晌才回過神來的老板問道?！笆沁@樣的，”年輕人說，“一位男士進(jìn)來買東西，我先賣給他一個(gè)小號(hào)的魚鉤，然后中號(hào)的魚鉤，最后大號(hào)的魚鉤。接著，我賣給他小號(hào)的魚線，中號(hào)的魚線，最后是大號(hào)的魚線。我問他去哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我?guī)劫u船的專柜，賣給他長20英尺有兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的縱帆船。然后他說他的大眾牌汽車可能拖不動(dòng)這么大的船。我于是帶他去汽車銷售區(qū)，賣給他一輛新款豪華型'巡洋艦'?！崩习搴笸藘刹?，幾乎難以置信地問道：“一個(gè)顧客僅僅來買個(gè)魚鉤，你就能賣給他這么多東西？”“不是的，他是來給他妻子買衛(wèi)生棉的。我就告訴他，'你的周末算是毀了，干嘛不去釣魚呢？'”關(guān)系型銷售關(guān)系型銷售的主導(dǎo)思想是客戶關(guān)系決定銷售結(jié)果，銷售商要獲得成功，關(guān)鍵在于是否把客戶關(guān)系做好，客戶關(guān)系工作貫穿在銷售活動(dòng)的整個(gè)過程。銷售成功意味著客戶關(guān)系做得很到位；如果銷售失敗，首先要檢討客戶關(guān)系中哪個(gè)環(huán)節(jié)出了疏漏。客戶參與采購的人員分為支持者、反對(duì)者、中立者3類?？蛻艄P(guān)的目標(biāo)是使決策鏈上的人員更多地成為自己品牌的支持者；推動(dòng)觀點(diǎn)中立者，促其轉(zhuǎn)化立場(chǎng)，站到自己產(chǎn)品的一邊；分化打擊反對(duì)力量，消除他們的敵意，促使其向中立者轉(zhuǎn)化，保證在采購決策投票時(shí)不投反對(duì)票。在這種模式下，銷售員的主要工作是做客戶關(guān)系，銷售員的公關(guān)能力是決定其銷售業(yè)績的最主要因素。針對(duì)一個(gè)具體的客戶，銷售員首先要識(shí)別出客戶采購決策的一般影響者、重要參與者、關(guān)鍵決策者等幾種角色，針對(duì)不同角色采取適當(dāng)?shù)墓P(guān)行動(dòng)。當(dāng)客戶購買利益關(guān)系人眾多時(shí)，判斷決策核心人物及確定公關(guān)對(duì)象不是件很容易的事情。一是不容易確定哪些人將參與購買決策。在銷售資源受限制的前提下，不能把公關(guān)對(duì)象撒開面積很大，那將增加銷售費(fèi)用?？s小公關(guān)對(duì)象范圍，可能會(huì)遺漏某個(gè)重要決策人，公關(guān)失誤嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致其他工作前功盡棄。二是分不清楚采購利益關(guān)系人對(duì)決策的影響力，難以針對(duì)性地配置客戶公關(guān)資源。三是針對(duì)客戶決策鏈上不同成員的特點(diǎn)，包括個(gè)性特點(diǎn)、職業(yè)特點(diǎn)、個(gè)人利益等，制定適當(dāng)?shù)墓P(guān)計(jì)劃，并在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)實(shí)施合適的公關(guān)行動(dòng)，建立期望中的客戶關(guān)系，使他們對(duì)你的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘。通常情況下，客戶關(guān)系從低級(jí)成員開始做起，通過各種公關(guān)活動(dòng)，使得公關(guān)對(duì)象了解并認(rèn)同自己品牌的產(chǎn)品，爭取其成為自己產(chǎn)品的支持者，至少使其保持中立。當(dāng)擺平?jīng)Q策鏈上的低級(jí)人員后，向更高一級(jí)人員進(jìn)行公關(guān)，整個(gè)鏈條全部打通時(shí)，采購定單也就到手了。關(guān)系型銷售在某些產(chǎn)品和行業(yè)比較典型，比如醫(yī)療行業(yè)。醫(yī)院采購決策鏈通常是：藥劑科主任報(bào)計(jì)劃，院長審批采購計(jì)劃，采購員負(fù)責(zé)采購，倉庫保管員入庫，財(cái)務(wù)人員結(jié)賬，用藥醫(yī)生開處方，如果招標(biāo)采購，還要加上招標(biāo)委員會(huì)的專家。醫(yī)藥銷售代表識(shí)別出這條決策鏈后，只要把關(guān)系做到位，銷售任務(wù)不愁完不成。顧問式銷售如果你仔細(xì)分析，無論是上門銷售、店面銷售還是關(guān)系型銷售，它們都具有一個(gè)共性，即游說客戶，促使客戶做出購買決策，因此，這3種銷售模式都屬于說服型銷售。說服型銷售是以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品相關(guān)的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)，游說客戶購買。在復(fù)雜產(chǎn)品的大客戶銷售活動(dòng)中，說服型的銷售模式受到很大局限，往往失靈。所謂大客戶是指購買的商品數(shù)量龐大，或商品價(jià)格昂貴、涉及貨款金額巨大、對(duì)商家有重要影響的組織客戶。這個(gè)定義包含4層意思。（1）客戶是一個(gè)組織客戶。比如，對(duì)于水泥制造公司而言，張三需要購買水泥進(jìn)行家庭裝修，建筑公司需要水泥建造高樓大廈。建筑公司是大客戶，而張三是個(gè)人消費(fèi)者。（2）大客戶采購的數(shù)量巨大。建筑公司需要成百上千噸的水泥，對(duì)水泥公司整體銷售數(shù)量有很大的影響。家庭裝修水泥采購數(shù)量很有限。（3）大客戶購買決策時(shí)間長。張三貨比三家后，很快就能根據(jù)性能價(jià)格比，做出購買決策，他不需要考慮親朋好友街坊鄰居的好惡。但建筑公司采購過程卻復(fù)雜得多，一般而言，大宗商品的采購要通過招標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因此，從工程部門提出購買水泥的需求到購買活動(dòng)完成，要經(jīng)歷一個(gè)較長的周期。（4）大客戶采購決策關(guān)系人的多維性。大客戶的采購?fù)ǔＳ刹少彛ɑ蛏虅?wù)）部門牽頭組織實(shí)施，指定一位專職的采購工作人員，負(fù)責(zé)采購事務(wù)的信息收集、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、商務(wù)談判組織等具體事務(wù)。在購買過程中，商品的最終用戶以及負(fù)責(zé)拍板的客戶高管將發(fā)揮很重要的作用。在水泥采購過程中，采購部負(fù)責(zé)采購活動(dòng)具體事務(wù)性工作，工程部確定水泥標(biāo)號(hào)、質(zhì)量、數(shù)量、交貨時(shí)間，公司經(jīng)理負(fù)責(zé)做出購買決策，決定與哪一家水泥供應(yīng)商簽訂合同。你或許會(huì)提出一個(gè)問題，前面提到的醫(yī)院也是大客戶，為什么關(guān)系型銷售很有效？答案很簡單，一是他們采購的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而不是復(fù)雜產(chǎn)品。比如無論何種品牌的感冒藥，只要具有國家批準(zhǔn)生產(chǎn)文號(hào)，其作用和使用方法均大同小異，說明書一看就明白，決策鏈上的人不用擔(dān)心藥品質(zhì)量問題。二是決策鏈上沒有最終用戶，采購的藥品不是醫(yī)務(wù)人員服用，藥品的用戶是患者而非醫(yī)院。從價(jià)格方面來看，醫(yī)院采購的實(shí)質(zhì)是醫(yī)院代替患者采購，價(jià)格最終要轉(zhuǎn)移到患者身上，醫(yī)院決策鏈上人員對(duì)藥品價(jià)格不敏感。高價(jià)藥品銷售代表給予利益更多，醫(yī)院反而對(duì)于高價(jià)的藥品更偏愛，因而，關(guān)系銷售依然奏效。如果醫(yī)院采購的不是藥品而是ERP系統(tǒng)，關(guān)系型銷售就會(huì)局部失靈。一是因?yàn)镋RP是復(fù)雜產(chǎn)品，沒有國家標(biāo)準(zhǔn)，需要考察比較。二是ERP的用戶就是醫(yī)院工作人員和醫(yī)生，ERP影響他們的工作流程和工作習(xí)慣，影響醫(yī)院的運(yùn)作效率，此時(shí)，決策鏈上出現(xiàn)大批最終用戶。三是需要從醫(yī)院口袋里掏銀子，院方不會(huì)對(duì)價(jià)格無動(dòng)于衷。顯然，ERP與藥品的采購大相徑庭。在大客戶復(fù)雜產(chǎn)品銷售過程中，影響大客戶購買決策的力量除了商品質(zhì)量、價(jià)格、宣傳之外，增加了許多不確定性的因素，如產(chǎn)品對(duì)客戶業(yè)務(wù)的影響、能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造什么價(jià)值等。如果供應(yīng)商不能為客戶實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值，解決不了客戶的關(guān)鍵需求，即使客戶關(guān)系再好也不能一錘定乾坤，不能單憑客戶關(guān)系就能拿下定單。銷售企業(yè)必須從說服型銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柺戒N售模式。什么是顧問式銷售呢？簡單地說，顧問式銷售就是在采購過程中，銷售方專業(yè)人員扮演采購方的顧問角色，了解客戶真實(shí)的需求，為客戶提供滿意的解決方案，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而促使客戶做出更適合己方的采購決策。顧問式銷售模式與說服型銷售模式比較，有3個(gè)突出的特點(diǎn)。（1）推銷解決客戶問題的方案勝過推銷產(chǎn)品本身?？蛻糍徺I的不是你的產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)，而是看你的產(chǎn)品能否解決他們的問題。（2）要向更高層的決策者和更廣泛層次的用戶推銷。直接購買者和最終使用者對(duì)解決方案的關(guān)注重點(diǎn)和評(píng)價(jià)意見有很大差別，比如ERP、SCM、電子商務(wù)平臺(tái)等解決方案，涉及到客戶所有業(yè)務(wù)部門，使用者多從操作的便捷性、直觀性角度做出評(píng)價(jià)，而高層管理人員往往從系統(tǒng)產(chǎn)生的總體收益來評(píng)價(jià)，他們對(duì)一個(gè)方案得出的結(jié)論會(huì)有所不同。（3）解決方案的銷售者必須成為客戶心目中可信賴的專業(yè)顧問，相信你能夠幫他們解決問題，你是該領(lǐng)域的專家，而不僅僅是產(chǎn)品技術(shù)的提供商。需要指出的是，顧問式銷售并非排斥關(guān)系型銷售模式，顧問式銷售過程中依然需要周到的客戶關(guān)系，專業(yè)顧問與銷售員互相配合才能成功。這是因?yàn)殇N售中要滿足客戶的兩種層面的利益需求：企業(yè)利益：（1）解決企業(yè)面臨的難題。（2）幫助企業(yè)提升管理。（3）為企業(yè)降低成本。（4）為企業(yè)的客戶創(chuàng)造價(jià)值?！瓊€(gè)人利益：（1）采購人員個(gè)人業(yè)績得到提升。（2）采購人員地位得以鞏固和提升，晉升機(jī)會(huì)增加。（3）減輕采購人員承受的壓力。（4）幫助采購人員獲取本領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)?！髽I(yè)利益依靠專業(yè)顧問隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)，而采購活動(dòng)中相關(guān)個(gè)人的利益由銷售經(jīng)理實(shí)現(xiàn)。銷售員挖掘客戶中有哪些顯性和隱性的個(gè)人利益期望，并在客戶關(guān)系環(huán)節(jié)最大程度地滿足。如個(gè)人利益得不到照顧，即使顧問水平再高，拿出的解決方案再出色，也未必獲得銷售成功。請(qǐng)記住以下箴言：優(yōu)秀的銷售員+優(yōu)秀的顧問=簽單優(yōu)秀的銷售員+低劣的顧問=停滯低劣的銷售員+優(yōu)秀的顧問=停滯低劣的銷售員+低劣的顧問=丟單顧問式銷售單兵與顧問式銷售團(tuán)隊(duì)商家銷售的產(chǎn)品可以籠統(tǒng)地劃分為簡單產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品兩大類，簡單產(chǎn)品通常價(jià)格低、功能簡單，操作使用簡單或標(biāo)準(zhǔn)化，能夠在較短時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)，比如日用消費(fèi)品、辦公用品、簡單的生產(chǎn)工具和原料。復(fù)雜產(chǎn)品功能復(fù)雜、涉及多個(gè)學(xué)科的技術(shù)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低、操作使用需要系統(tǒng)培訓(xùn)，通常價(jià)格昂貴等。當(dāng)然，一件商品是歸為簡單類還是復(fù)雜類不是絕對(duì)的，如電腦在十年前屬于復(fù)雜的高科技產(chǎn)品，人們出入電腦機(jī)房，皮鞋要套上一次性的鞋套，或者更換消毒的拖鞋?，F(xiàn)在，你如果在電腦城里聽到銷售員說又賣了一棵“大白菜”，他是說又賣了一臺(tái)電腦！簡單商品和復(fù)雜商品對(duì)銷售人員的要求差異很大，通過下面兩個(gè)案例，你可以比較和體會(huì)。顧問式銷售單兵案例A東方公司采購大病醫(yī)療保險(xiǎn)東方公司是中關(guān)村一家研發(fā)與生產(chǎn)通信設(shè)備的高科技企業(yè)，職員500多人，平均年齡約29歲，公司為全體員工繳納了“三險(xiǎn)一金”。某年6月，政府部門要求企業(yè)為員工購買大病補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，可以任意選擇保險(xiǎn)公司。原因是基本醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷額度較低，不足以支付重大疾病，投保大病補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)后，個(gè)人患大病時(shí)可減少很多經(jīng)濟(jì)壓力。東方公司考慮自己員工年齡普遍年輕，健康狀況良好，發(fā)生重大疾病的概率很小，且全員投保要增加一筆不小的費(fèi)用，公司沒有積極性，但政府部門紅頭文件規(guī)定的任務(wù)不能抗拒。再三權(quán)衡后，東方公司決定選擇一家價(jià)格最低的保險(xiǎn)公司投保，以完成政府的任務(wù)。在對(duì)幾家保險(xiǎn)公司電話詢價(jià)后了解到，各家公司保費(fèi)報(bào)價(jià)差異較大，且有價(jià)格談判的空間。為了節(jié)約投保費(fèi)用，東方公司決定采取有限競爭招標(biāo)的方式選擇合作伙伴，隨即向PB、RB、TB、KB、WB等5家保險(xiǎn)公司發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，要求按照東方公司的標(biāo)準(zhǔn)提交投標(biāo)文件，第二周周五在東方公司二樓會(huì)議室開標(biāo)。在接下來的幾天時(shí)間里，TB保險(xiǎn)公司銷售員在與東方公司聯(lián)系后，對(duì)保險(xiǎn)需求情況進(jìn)行了調(diào)研，詳細(xì)了解了東方公司投保的意圖及目標(biāo)，在調(diào)研的過程中與東方公司的工作人員增進(jìn)了情感聯(lián)系。其他幾家保險(xiǎn)公司沒有上門調(diào)研，也沒有與東方公司工作人員溝通。周五上午9點(diǎn)，五家保險(xiǎn)公司的銷售人員參加了開標(biāo)會(huì)。開標(biāo)后公布的價(jià)格顯示，TB公司價(jià)格最低，比最高報(bào)價(jià)者低約30%。按照抽簽順序和開標(biāo)議程，各保險(xiǎn)公司的銷售員分別陳述了保險(xiǎn)方案，并回答了評(píng)標(biāo)小組的問題。PB、RB、KB、WB幾家保險(xiǎn)公司銷售員，分別介紹了自己方案的獨(dú)到之處。他們充分研究了當(dāng)前大病發(fā)病概率、醫(yī)療價(jià)格、市民平均年收入等因素，按照該方案可以給惡性腫瘤、器官移植、肢體殘疾等患病員工提供高額的賠付，免除患者的后顧之憂。保費(fèi)價(jià)格雖然高一些，但能夠?yàn)橥侗Ｈ藥砀叩膬r(jià)值，希望東方公司能夠選擇一個(gè)高品質(zhì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品。TB保險(xiǎn)公司銷售員提出的方案相當(dāng)簡約，只涉及了最基本的大病醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容，賠付標(biāo)準(zhǔn)比同行低，但保費(fèi)價(jià)格也相對(duì)低廉得多。TB保險(xiǎn)公司不為同行看好，大家都認(rèn)為那是一個(gè)沒有動(dòng)腦子的方案。一周后，東方公司宣布中標(biāo)的公司是TB保險(xiǎn)公司，大家甚是詫異，東方公司難道是看走了眼？為什么會(huì)選擇一個(gè)“爛方案”？商家的銷售行為和客戶方的采購行為是同一個(gè)活動(dòng)的兩個(gè)方面，銷售方不能以自己產(chǎn)品為中心，而必須去發(fā)現(xiàn)客戶真正的需求點(diǎn)是什么，當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶真正需求后，結(jié)合自己的資源擬訂解決方案。換句話說就是：找到與采購方的利益共同點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)銷售行為與采購行為的共振，才能達(dá)成交易！東方公司采購保險(xiǎn)的背景與需求信息可以歸納為以下幾點(diǎn)。（1）大病保險(xiǎn)不太適用于已經(jīng)參加了基本醫(yī)療保險(xiǎn)的以年輕人為主的企業(yè)，更適合年齡偏大、離退休人員居多的企業(yè)。從客戶公司考勤結(jié)果來看，每年休病假的員工很少，一般的疾病完全可以由基本醫(yī)療保險(xiǎn)解決。重大疾病保險(xiǎn)不是客戶急需的產(chǎn)品。（2）采購大病保險(xiǎn)是政府外來壓力使然，不是企業(yè)自發(fā)行為。與其說大病保險(xiǎn)是為員工提供的一項(xiàng)福利，倒不如說是對(duì)企業(yè)的一次捐款攤派?？蛻魶]有任何積極性。（3）采購保險(xiǎn)增加企業(yè)的運(yùn)營成本，企業(yè)希望把采購成本控制在最低水平。顯然，你不能指望一家企業(yè)在公開發(fā)布的采購招標(biāo)書中把所有的信息表述出來，招標(biāo)書只能告訴供應(yīng)商可以拿到桌面上的基本信息。文字背后隱含著許多不便公開的信息，無論是關(guān)于產(chǎn)品本身的需求、決策程序上的特點(diǎn)，還是參與人之間的意見差異，這些信息可以稱為灰色信息，需要銷售員通過其他溝通渠道才能獲得，只有獲得了灰色信息，才能準(zhǔn)確把握客戶的脈搏，然后對(duì)癥下藥，才有可能做出一份獲得客戶心理認(rèn)可的投標(biāo)方案，在競爭中穩(wěn)操勝券。在本案中，TB公司的銷售員采取的行動(dòng)如下：（1）爭取客戶給予上門調(diào)研的機(jī)會(huì)。進(jìn)一步了解保險(xiǎn)采購的關(guān)聯(lián)背景信息，摸清客戶對(duì)保險(xiǎn)內(nèi)容的要求及標(biāo)準(zhǔn)。（2）獲取客戶灰色信息。在調(diào)研過程中，與客戶采購部門以及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理部門-人力資源部溝通，獲取客戶采購保險(xiǎn)產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)與主要意圖，捕捉客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格的敏感性。（3）了解客戶內(nèi)部參與決策的人員以及決策流程。以便制定不同人員的游說公關(guān)策略。（4）撰寫標(biāo)書。TB銷售員發(fā)現(xiàn)東方公司是一個(gè)價(jià)格敏感而質(zhì)量不敏感的客戶，基于這種判斷，在其投標(biāo)方案中采取了低價(jià)策略，選擇一項(xiàng)最簡單的險(xiǎn)種，能夠讓客戶向政府交差。為了支持自己的低價(jià)策略以獲得采購合同，銷售員完成了內(nèi)部關(guān)于價(jià)格折扣的申請(qǐng)手續(xù)，以便于在價(jià)格談判過程中靈活機(jī)動(dòng)。（5）參與投標(biāo)與開標(biāo)活動(dòng)，向評(píng)標(biāo)小組陳述解決方案，接受問題質(zhì)詢，引導(dǎo)評(píng)委樹立對(duì)本方案的積極傾向。（6）后續(xù)商務(wù)談判，合同條款及價(jià)格進(jìn)一步確認(rèn)。（7）簽訂合同，收取貨款，完成銷售活動(dòng)。TB公司銷售員提交的方案實(shí)現(xiàn)了客戶的基本意圖，客戶完成了政府下達(dá)的投保任務(wù)，也節(jié)約了采購成本。就TB公司而言，雖然銷售單價(jià)很低，但由于東方公司員工健康狀況良好，患大病需要賠付的概率極低，賠付支出數(shù)量微乎其微甚至為零。事實(shí)上，一年投保期結(jié)束后，東方公司沒有任何員工申請(qǐng)賠付，TB公司從這筆交易中獲得了接近100%的利潤。從TB公司銷售員采取的行動(dòng)步驟及內(nèi)容來看，這是一種顧問式銷售模式，與說服型銷售有很大差異。銷售員沒有把產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)等優(yōu)勢(shì)喋喋不休地向客戶嘮叨，而是臨時(shí)扮演咨詢顧問的角色，深入客戶了解他們的真正需求，站在客戶立場(chǎng)，結(jié)合對(duì)客戶需求的分析與保險(xiǎn)公司產(chǎn)品現(xiàn)狀，制定一套可以為客戶帶來最大價(jià)值的個(gè)性化解決方案。另外幾家保險(xiǎn)公司精心設(shè)計(jì)的方案遭到淘汰，原因并非實(shí)力不足，也非產(chǎn)品質(zhì)量不濟(jì)，表面上是因?qū)蛻粜枨罅私獠粔?，沒有準(zhǔn)確把握客戶的利益興奮點(diǎn)；從根本上講，他們輸在了銷售模式上。在面對(duì)東方公司這個(gè)大客戶時(shí)，銷售員采取的是說服型的銷售模式，沒有去挖掘客戶的需求，一相情愿地宣揚(yáng)其產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)、服務(wù)的規(guī)范等，但沒有料到這些特點(diǎn)壓根就不是客戶追求的興趣所在，說得俗一點(diǎn)就是，供應(yīng)商的方案與客戶需求驢唇不對(duì)馬嘴。TB保險(xiǎn)公司向東方公司銷售的保險(xiǎn)產(chǎn)品屬于簡單產(chǎn)品，銷售員經(jīng)過培訓(xùn)能夠掌握保險(xiǎn)產(chǎn)品的基本知識(shí)，可以根據(jù)客戶的保險(xiǎn)目標(biāo)和保費(fèi)承受力，獨(dú)立設(shè)計(jì)保險(xiǎn)方案，完成保險(xiǎn)銷售工作。在銷售活動(dòng)中如果邀請(qǐng)其他人參與，如請(qǐng)上司參與拜訪客戶，其目的是拉虎皮作大旗，向客戶顯示本公司的重視程度，不需要上司做實(shí)質(zhì)性的工作。所以，我們把案例A中TB保險(xiǎn)公司的銷售模式稱為顧問式銷售單兵模式。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)案例BSG汽車集團(tuán)采購ERP過程中的供應(yīng)商搏殺SG汽車集團(tuán)是一家生產(chǎn)汽車整車、車橋、配件的大型集團(tuán)性企業(yè)。2005年5月，SG汽車集團(tuán)決定投入巨資實(shí)施ERP系統(tǒng)，一期內(nèi)容含生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)管理、OA（辦公自動(dòng)化）、人力資源管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一化的財(cái)務(wù)管理，形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程；對(duì)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，提高整個(gè)集團(tuán)的資金利用率；提高數(shù)據(jù)共享能力和數(shù)據(jù)管理水平，使產(chǎn)品數(shù)據(jù)資源得到最大限度的利用，以提高工作效率、降低運(yùn)營成本。同行的經(jīng)驗(yàn)表明，ERP實(shí)施成本極高，且存在許多實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。SG汽車集團(tuán)希望尋找一家產(chǎn)品成熟度高、實(shí)施顧問專業(yè)、成功案例經(jīng)驗(yàn)豐富的ERP供應(yīng)商，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以利于提高實(shí)施成功率，同時(shí)也盡可能降低成本。為加強(qiáng)對(duì)該項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)成立了公司總裁掛帥、各部門一把手參加的采購領(lǐng)導(dǎo)小組。消息一經(jīng)透露，國內(nèi)外知名ERP供應(yīng)商（為避免不必要的爭議，采用代號(hào)）OR、DC、UF、NF、QM、HP等紛至沓來，這個(gè)北方邊陲小城貴客云集，各種較量隨之展開，頗有秦失其鹿，天下共逐之的慘烈。SG汽車集團(tuán)ERP招標(biāo)采購過程分為以下幾個(gè)關(guān)鍵事件：（1）供應(yīng)商對(duì)SG汽車集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研，時(shí)間1周。（2）供應(yīng)商編寫項(xiàng)目建議書，提交客戶，時(shí)間1周。（3）SG汽車集團(tuán)撰寫《SG汽車集團(tuán)ERP系統(tǒng)招標(biāo)書》，發(fā)售標(biāo)書，時(shí)間2周。（4）SG汽車集團(tuán)安排集體問題澄清與答疑，各供應(yīng)商可以就業(yè)務(wù)需求自由提問，客戶方進(jìn)行解釋，時(shí)間2天。（5）供應(yīng)商撰寫《投標(biāo)書》，準(zhǔn)備相應(yīng)資料，進(jìn)行投標(biāo)，時(shí)間2周。（6）開標(biāo)。供應(yīng)商陳述方案及答辯。時(shí)間集中在2天完成。（7）決標(biāo)。各家ERP供應(yīng)商在整個(gè)過程中表現(xiàn)不一。最先到達(dá)客戶的是北京UF公司，該公司在SG城市的分公司大客戶經(jīng)理劉經(jīng)理，已經(jīng)盯著客戶一年多時(shí)間了，與SG汽車集團(tuán)信息部、采購部建立了良好的溝通聯(lián)系。得到客戶正式啟動(dòng)ERP項(xiàng)目信息后，馬上向UF集團(tuán)反饋信息，申請(qǐng)集團(tuán)派出高水平的顧問提供支持。UF集團(tuán)高層認(rèn)為，拿下該項(xiàng)目具有戰(zhàn)略意義，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)都將有重大影響。同意集中優(yōu)勢(shì)資源組成投標(biāo)小組，由集團(tuán)副總裁帶隊(duì)、抽調(diào)財(cái)務(wù)管理、HR、SCM、CRM、制造等各領(lǐng)域?qū)＜遥由袭?dāng)?shù)胤止究偨?jīng)理、大客戶經(jīng)理等共8人。駐扎在SG汽車集團(tuán)旁邊的賓館里，開展了緊張有序的工作。北京DC公司是一家ERP實(shí)施商，沒有自己品牌的產(chǎn)品，主要實(shí)施國外SP、OR等品牌的ERP，該公司派出一男一女兩位顧問參加了招投標(biāo)活動(dòng)。遺憾的是，在集體答疑階段，女士積極的發(fā)言露出了虛假的身份，她提的問題很幼稚，客戶也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，后來證實(shí)她是銷售員而非顧問。也就是說北京DC公司僅為該項(xiàng)目派出了一位顧問。OR公司從北京辦事處派來3位顧問，感覺力量不足，中期增派了3位顧問?？蛻舭l(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，前幾日已經(jīng)反復(fù)討論澄清了的問題，OR增派的顧問仍然反復(fù)提問，顯然，OR兩批顧問之間溝通不夠。交換名片后才知道第二批顧問是從上海辦事處調(diào)來的，舍近求遠(yuǎn)的原因必定是北京辦事處沒有足夠的顧問資源。QM公司是東北的一家軟件公司，派來了8人規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì)，該公司曾經(jīng)為一家汽車公司實(shí)施過ERP。但該公司產(chǎn)品不太成熟，缺乏知名度，顧問整體水平比較低。UF團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，獲得了客戶的積極評(píng)價(jià)。在開標(biāo)后的方案展示過程中，顧問們思路清晰，對(duì)客戶核心需求把握準(zhǔn)確、提出的方案無懈可擊。UF副總裁在實(shí)施顧問力量投放、項(xiàng)目質(zhì)量、工期、價(jià)格等幾方面，向SG汽車集團(tuán)做出了鄭重承諾。評(píng)標(biāo)委員會(huì)對(duì)UF比較滿意。最終中標(biāo)結(jié)果是北京UF公司。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的中標(biāo)結(jié)果？為什么客戶沒有選擇國外大牌ERP廠商？ERP項(xiàng)目對(duì)客戶業(yè)務(wù)流程和工作模式的影響是根本性的，且價(jià)格很高，一般要上千萬元甚至億元，客戶采購決策慎之又慎，需要對(duì)供應(yīng)商及其產(chǎn)品進(jìn)行反復(fù)比較與評(píng)價(jià)后，才能做出采購決策?？蛻粼谶M(jìn)行產(chǎn)品選型時(shí)采用了以下ERP選型對(duì)比分析表，內(nèi)容包括5部分（見表1-1），其中“綜合實(shí)力”和“產(chǎn)品與技術(shù)”數(shù)據(jù)在一個(gè)短的時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，銷售人員無法影響和改變，這部分?jǐn)?shù)據(jù)可以由銷售人員向客戶提供，客戶也可以通過網(wǎng)絡(luò)等查詢供應(yīng)商公開的資料，客戶可以很容易做出判斷，把不合格的供應(yīng)商淘汰出局。表1-1ERP選型對(duì)比分析表符合前兩款條件的供應(yīng)商進(jìn)入第二輪篩選，此時(shí)，影響客戶選型決策的是行業(yè)優(yōu)勢(shì)、方案提供、項(xiàng)目實(shí)施與服務(wù)3部分內(nèi)容。要完成這些內(nèi)容，需要對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行適應(yīng)度分析，降低項(xiàng)目銷售和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)；需要完成應(yīng)用數(shù)據(jù)的整理，售前應(yīng)用方案的編寫、講解，以及產(chǎn)品的演示，結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)完成售前其他各項(xiàng)任務(wù)。顯然，這些內(nèi)容銷售人員已經(jīng)無法完成，需要由各專業(yè)顧問來承擔(dān)。事實(shí)上，無論供應(yīng)商如何炫耀自己的實(shí)力，實(shí)力看不見摸不著，客戶都不會(huì)因?yàn)榇祰u而為之所動(dòng)，他們最相信自己的眼睛和感受，在他們看來，供應(yīng)商的實(shí)力就是顧問的實(shí)力。顧問隊(duì)伍的專業(yè)水準(zhǔn)、工作態(tài)度影響著客戶采購決策。在上個(gè)案例中，UF勝出的原因至少有以下3個(gè)：1.客戶關(guān)系積累優(yōu)勢(shì)UF分公司大客戶劉經(jīng)理已經(jīng)對(duì)SG汽車集團(tuán)跟蹤一年多時(shí)間，建立了良好的人脈關(guān)系，培養(yǎng)了自己的內(nèi)線，如消息提供者，以及不同層級(jí)的支持者，這些人可以在關(guān)鍵時(shí)刻拉劉經(jīng)理一把。2.投入了強(qiáng)大的顧問隊(duì)伍，讓客戶吃了一棵定心丸諳熟ERP的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，SG汽車集團(tuán)采購過程中第1、第2環(huán)節(jié)，安排得與眾不同，在通常情況下，供應(yīng)商調(diào)研活動(dòng)應(yīng)安排在標(biāo)書發(fā)放以后，供應(yīng)商在研究標(biāo)書的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)研，在本案中應(yīng)放在第4與第5步之間。SG汽車集團(tuán)這種安排，傳達(dá)出的信息是客戶對(duì)ERP項(xiàng)目把握能力不足，對(duì)ERP要解決企業(yè)的哪些問題思路模糊，缺乏精通ERP選型與實(shí)施管理的人才。他們?cè)噲D從各家供應(yīng)商的建議書中獲得靈感和啟發(fā)，甚至正式的招標(biāo)書內(nèi)容是各家項(xiàng)目建議書的大雜燴。這一推測(cè)，劉經(jīng)理從客戶那里得以證實(shí)?？蛻襞cERP實(shí)施方的關(guān)系類似于病人與醫(yī)生的關(guān)系?？蛻羰翘稍谑中g(shù)臺(tái)上的患者，成敗命運(yùn)交付給拿刀子的醫(yī)生了。每一個(gè)患者都不希望一個(gè)醫(yī)學(xué)院的實(shí)習(xí)生給自己開刀，成為別人練手的對(duì)象，那樣風(fēng)險(xiǎn)太大。你千方百計(jì)請(qǐng)到了一位手術(shù)專家，但他不專心，在做手術(shù)時(shí)滿腦子考慮的是股票，你的風(fēng)險(xiǎn)也不小。大家都想找一位水平高、態(tài)度又認(rèn)真負(fù)責(zé)的醫(yī)生，這才能不至于因?yàn)殛@尾炎而切下卵巢，也不會(huì)把紗布縫合在體內(nèi)。如果仔細(xì)分析一下SG汽車集團(tuán)決策者的心理，其實(shí)應(yīng)與手術(shù)臺(tái)上的患者無異。ERP項(xiàng)目的復(fù)雜程度與實(shí)施難度供應(yīng)商最清楚，供應(yīng)商與客戶掌握的信息永遠(yuǎn)不對(duì)稱。盡管在選擇供應(yīng)商時(shí)，客戶可以頤指氣使，對(duì)供應(yīng)商橫挑鼻子豎挑眼，但確定合作伙伴之后，客戶就變?yōu)槿跽吡?，因?yàn)閷?shí)施工作要依靠供應(yīng)商項(xiàng)目人員，如果實(shí)施力量得不到保證，或者實(shí)施人員在實(shí)施過程中“挖坑”，項(xiàng)目失敗受損失最大的是客戶。因此，SG汽車集團(tuán)的心理應(yīng)該是：選擇的ERP產(chǎn)品要好，供應(yīng)商能為本項(xiàng)目選派優(yōu)秀的顧問，且要把SG汽車集團(tuán)項(xiàng)目當(dāng)一回事，千萬不能把錢拿到手人就不見了，甩給客戶一個(gè)爛攤子。UF公司由副總裁帶隊(duì)的強(qiáng)大隊(duì)伍，讓SG汽車集團(tuán)看到了一個(gè)愿意把它當(dāng)一回事的合作伙伴。SG在ERP項(xiàng)目上失敗不起，UF如果實(shí)施失敗了，以后就沒有機(jī)會(huì)在中國的汽車行業(yè)里混飯了，同樣也輸不起。3.UF公司制定了個(gè)性化的解決方案SG汽車集團(tuán)一塊蛋糕吸引了太多的競爭者，俗話說“不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨”，客戶熟讀幾個(gè)方案后，不難發(fā)現(xiàn)方案之間的差異，容易看出哪一個(gè)方案是結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際需求制定的，哪一份是沒有動(dòng)腦子的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品說明書。供應(yīng)商如果拿標(biāo)準(zhǔn)化的方案改頭換面就去投標(biāo)，等于去自殺。UF公司的專業(yè)顧問們?cè)谡{(diào)研中掌握了最終用戶的需求，同時(shí)，大客戶經(jīng)理又獲得了一些關(guān)于需求的灰色信息，有利于顧問全面把握客戶的真實(shí)需求。經(jīng)過在賓館里封閉寫方案的日夜煎熬，終于拿出了貼合SG需要的個(gè)性化解決方案。比較案例A與案例B，可以看出案例B銷售的ERP是復(fù)雜產(chǎn)品，它涉及軟件開發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)、系統(tǒng)運(yùn)行的硬件配置、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、系統(tǒng)安裝與實(shí)施、用戶培訓(xùn)、售后技術(shù)支持等。我們不能指望銷售員一夜之間就能學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)庫、JAVA或.net開發(fā)工具、數(shù)據(jù)傳輸與安全等技術(shù)，也不能指望銷售員通過短期培訓(xùn)就能成為財(cái)務(wù)管理、總賬與合并報(bào)表、生產(chǎn)制造、庫存管理、人力資源、分銷等領(lǐng)域的專家。即使對(duì)銷售員進(jìn)行ERP產(chǎn)品培訓(xùn)，也只能了解產(chǎn)品功能的輪廓，自己一知半解，云里霧里，又如何去說服客戶？顯然不能讓銷售員一個(gè)人去投標(biāo)，而必須組建一個(gè)由各領(lǐng)域?qū)＜覙?gòu)成的銷售團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。因此，我們把案例B的銷售模式稱為顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式。現(xiàn)在，我們從銷售的角度總結(jié)一下兩個(gè)案例的共同點(diǎn)?？蛻舨少徚鞒贪?個(gè)步驟（見圖1-1）。圖1-1供應(yīng)商銷售流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)（見圖1-2）。圖1-2兩個(gè)案例的區(qū)別之一是動(dòng)用的銷售人力資源不同，案例A是單兵作戰(zhàn)，組織實(shí)施相對(duì)簡單。案例B是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，銷售團(tuán)隊(duì)管理復(fù)雜，銷售過程更具挑戰(zhàn)性。

顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式的優(yōu)勢(shì)以客戶為中心的銷售視角傳統(tǒng)的銷售模式，有一個(gè)不成文的假設(shè)：即銷售方與客戶方之間是一種純粹的交易關(guān)系，雙方立場(chǎng)和利益是對(duì)立的，雙方進(jìn)行的是一場(chǎng)零和博弈。銷售員一只眼睛看著客戶的臉色，滔滔不絕地向客戶灌輸產(chǎn)品的理念；另一只眼睛緊盯著客戶的錢袋子，運(yùn)用各種銷售技巧、公關(guān)技巧，甚至連哄帶蒙，直到從客戶錢包里拿來銀子，大功告成?？蛻粼诜磸?fù)的采購中學(xué)乖，生怕在質(zhì)量、價(jià)格上吃虧上當(dāng)。因而，捂緊錢包，與銷售方斗智斗勇。在這種銷售模式中，建立并維系客戶關(guān)系是交易達(dá)成的最重要因素。顧問式銷售模式認(rèn)為，銷售方與客戶是利益共同體，雙方在長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系中可以獲得共贏的結(jié)果，銷售方為客戶提供最好的解決方案，提升客戶價(jià)值的同時(shí)，也將惠及自己。這種思路要求銷售團(tuán)隊(duì)必須站在客戶的角度，從為客戶創(chuàng)造利益出發(fā)，扮演客戶顧問的角色，挖掘客戶的顯性需求和隱性需求，以滿足客戶需求和提升客戶價(jià)值為中心，為客戶設(shè)計(jì)最佳的產(chǎn)品配置，實(shí)現(xiàn)客戶采購的目標(biāo)，也獲得自身的商業(yè)利益?！耙钥蛻魹橹行摹笔且粋€(gè)被廣泛推崇的理念，銷售要想達(dá)到以客戶為中心的境界，必須把空泛的概念實(shí)體化，具體來講，銷售活動(dòng)中要解決以下幾個(gè)問題：客戶是誰？客戶最需要什么？我能提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？如果沒有現(xiàn)成的產(chǎn)品可以滿足客戶，可以采取什么方案？要采取哪些行動(dòng)、手段、需要客戶花費(fèi)什么代價(jià)、需要多少時(shí)間？在顧問式團(tuán)隊(duì)銷售中活動(dòng)中，很好地解決了上述的幾個(gè)問題。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)通常把客戶內(nèi)部人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)化劃分，如劃分為管理層、最終用戶、技術(shù)人員、商務(wù)人員等4類人員。一個(gè)龐大的客戶被分解為4類人員，客戶的需求就被分解為這4類人員的需求。每一類人員都有自己需求或關(guān)心的重點(diǎn)，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)圍繞每個(gè)對(duì)象進(jìn)行需求挖掘，并對(duì)需求提出解決方案。管理層最關(guān)心產(chǎn)品能否順利安裝調(diào)試，投入運(yùn)行，這將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大的影響，對(duì)于政治性的倒計(jì)時(shí)項(xiàng)目而言尤其重要。舉個(gè)極端的例子，一家參加2008年奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館建設(shè)的企業(yè)，需要采購大型設(shè)備，如果供應(yīng)商承諾2009年方可安裝調(diào)試完畢，那一定沒有中標(biāo)的機(jī)會(huì)。所以，實(shí)施顧問需要設(shè)身處地地尋找滿足管理層要求的解決方案。技術(shù)人員的技術(shù)傾向特點(diǎn)及職責(zé)所系，使得他們最關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)含量，以及該技術(shù)與客戶現(xiàn)有技術(shù)之間的集成性。銷售團(tuán)隊(duì)的技術(shù)顧問與客戶進(jìn)行技術(shù)交流與溝通，解決技術(shù)上的障礙，同時(shí)，給客戶技術(shù)人員一個(gè)學(xué)習(xí)新技術(shù)的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)他們認(rèn)同本公司的技術(shù)。最終用戶關(guān)心的是產(chǎn)品操作的簡便性、安全性、對(duì)自己工作條件或工作效率的改善等。銷售團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品顧問向用戶講解產(chǎn)品的功能、操作方法，結(jié)合產(chǎn)品演示，給用戶一個(gè)直觀的產(chǎn)品印象，促使他們認(rèn)同產(chǎn)品的功能。客戶商務(wù)人員關(guān)心采購成本與交貨方式等，希望獲得便宜的產(chǎn)品價(jià)格、靈活的付款方式、快速的交貨服務(wù)等。銷售團(tuán)隊(duì)的銷售員在保證必要的利潤前提下，制定一個(gè)合理的價(jià)格方案，滿足客戶商務(wù)人員的需求。當(dāng)顧問式銷售團(tuán)隊(duì)解決完4類客戶人員的需求，這個(gè)客戶就成了熟透了的桃子。摘桃子的時(shí)間就為期不遠(yuǎn)了。發(fā)現(xiàn)問題的診斷能力顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的魅力源自高水平顧問，這些顧問具有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，敏銳的業(yè)務(wù)洞察力，在對(duì)客戶調(diào)研的過程中，能夠發(fā)現(xiàn)客戶存在的問題，結(jié)合他們的行業(yè)背景知識(shí)和標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，有能力為客戶提供良好的解決方案。SG汽車集團(tuán)ERP項(xiàng)目UF公司中標(biāo)的一個(gè)重要原因在于，顧問對(duì)客戶管理模式和管理難題做出了正確的診斷。SG汽車集團(tuán)下屬分廠、事業(yè)部多達(dá)十幾個(gè)，集團(tuán)總部對(duì)這些機(jī)構(gòu)的管理自主權(quán)逐漸下放，放權(quán)帶來的一個(gè)后果是管理有失控的趨勢(shì)。UF的顧問經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研，掌握了集團(tuán)與下屬機(jī)構(gòu)在關(guān)鍵事件上的權(quán)力分配。對(duì)集團(tuán)與下屬機(jī)構(gòu)的管理關(guān)系模式做出了正確判斷。集團(tuán)管控模式可以劃分為三類：運(yùn)營控制型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。運(yùn)營控制型指公司集團(tuán)總部掌握絕大部分計(jì)劃制定、資源分配權(quán)力，下屬機(jī)構(gòu)處于被動(dòng)執(zhí)行集團(tuán)指令的地位。該模式適用的條件是集團(tuán)創(chuàng)建初期、下屬機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作能力弱，外部環(huán)境穩(wěn)定、不確定性因素少，競爭不激烈，對(duì)決策過程冗長不敏感。戰(zhàn)略控制模式指總部統(tǒng)一制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，作為集團(tuán)總部和各下屬機(jī)構(gòu)的行動(dòng)綱領(lǐng)，各下屬機(jī)構(gòu)分別制定事業(yè)戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略經(jīng)營中的資源調(diào)配、工作計(jì)劃、人員使用等權(quán)力下放到各機(jī)構(gòu)。這種模式增加了各機(jī)構(gòu)的自主權(quán)，提高了各機(jī)構(gòu)的反應(yīng)能力，也有利于刺激負(fù)責(zé)人的積極性。財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)為各下屬機(jī)構(gòu)制定財(cái)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，日常經(jīng)營管理完全放權(quán)，集團(tuán)與各機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系進(jìn)一步簡化。管理顧問陳博士根據(jù)在調(diào)研中掌握的資料，發(fā)現(xiàn)SG汽車集團(tuán)具有戰(zhàn)略控制模式的主要特征，因而做出了該集團(tuán)處于戰(zhàn)略控制階段的判斷。陳博士在主題演講中提出這一判斷后，臺(tái)下一直沉默靜聽的SG集團(tuán)總裁，微笑著點(diǎn)了點(diǎn)頭。隨后，陳博士闡述了戰(zhàn)略控制階段的集團(tuán)企業(yè)實(shí)施ERP的策略，以及利用ERP解決SG管理中突出問題的對(duì)策?？蛻羝毡檎J(rèn)為，UF顧問團(tuán)隊(duì)提煉的問題比較客觀，抓住了生產(chǎn)、運(yùn)營、管理中的主要問題。由于UF公司咨詢?cè)\斷能力取得了客戶的認(rèn)可，客戶原來持有的懷疑、冷眼旁觀的心態(tài)明顯改變，對(duì)UF顧問團(tuán)隊(duì)樹立起信賴、合作的信心，后續(xù)咨詢工作進(jìn)行極為順利，為UF在招標(biāo)中獨(dú)占鰲頭打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為客戶創(chuàng)造價(jià)值的解決方案顧問團(tuán)隊(duì)有些類似醫(yī)生，合格的醫(yī)生不但要發(fā)現(xiàn)病人的病癥，更重要的是指出病因，提出低成本的有效治療方案。顧問式團(tuán)隊(duì)銷售的產(chǎn)品不同，圍繞產(chǎn)品展開的咨詢內(nèi)容也不同，因此，提出的解決方案各異議。但無論關(guān)于何種產(chǎn)品的解決方案，始終要謹(jǐn)記一條基本法則：為客戶創(chuàng)造價(jià)值！只有讓客戶看到了方案的價(jià)值，才會(huì)打動(dòng)客戶。優(yōu)秀的顧問式銷售團(tuán)隊(duì)擁有調(diào)研、咨詢、診斷、制定方案的能力，可以為客戶內(nèi)不同對(duì)象設(shè)計(jì)專業(yè)化的方案，有效解決客戶各個(gè)領(lǐng)域的需求。比如，客戶采購一項(xiàng)復(fù)雜的數(shù)字化機(jī)床設(shè)備，客戶期望該機(jī)床投入使用后，提高現(xiàn)有的工作效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量等級(jí)，降低次品率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終，增加客戶的利潤。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)，可以針對(duì)客戶內(nèi)的設(shè)備使用者、負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)的技術(shù)人員、商務(wù)人員和客戶管理層等幾類人員，采取不同的方法和工具，制定出各個(gè)局部解決方案，得到客戶驗(yàn)證認(rèn)可后，集成為整體解決方案（見圖1-3）。圖1-3客戶整體解決方案的結(jié)構(gòu)分解需要提醒的是，能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的方案一定是個(gè)性化方案，你不能把A客戶的方案照搬到B客戶，即使兩個(gè)客戶有很多相似之處。如果一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)到處兜售標(biāo)準(zhǔn)化的通用方案，僅僅把客戶名字改了一下，說明這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的顧問要么水準(zhǔn)太差，顧問能力是零；要么是過于懶惰，或者是認(rèn)為客戶沒有鑒別能力，欺負(fù)客戶。有的銷售商顧問實(shí)力不足，安排銷售員冒充顧問，這樣的團(tuán)隊(duì)就不僅是顧問水準(zhǔn)低，而且是誠信缺失。虛假的顧問團(tuán)隊(duì)開始可以抵擋一陣子，當(dāng)涉及比較專業(yè)的問題時(shí)，紙老虎的面目很容易被戳穿。SG汽車集團(tuán)ERP招標(biāo)中，DC公司假顧問很快露餡，自毀了前程。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是不可逆轉(zhuǎn)的變革方向顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式正在復(fù)雜產(chǎn)品的銷售活動(dòng)中被廣泛采用，成功地運(yùn)用這一模式，能夠在激烈的競爭中，最大限度地影響客戶的采購決策行為，促使客戶做出有利于己方的決策，從而擊敗對(duì)手。唐納德·杰克遜（DonaldW.Jackson）對(duì)362家制造業(yè)公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)客戶首次購買復(fù)雜產(chǎn)品、客戶需求信息很多、參與采購決策人員較多時(shí)，以及潛在銷售規(guī)模很大或剛推出新產(chǎn)品時(shí)，76.4%的企業(yè)使用團(tuán)隊(duì)銷售方式。銷售團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)營銷中凸顯了很強(qiáng)的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個(gè)人銷售模式。由于以下幾個(gè)原因，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)將成為大客戶銷售模式變革的必然方向。產(chǎn)品復(fù)雜化挑戰(zhàn)銷售員的智力極限從產(chǎn)品角度來看，更新?lián)Q代很快，技術(shù)含量越來越高，特別是計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)品，版本更新極為頻繁，專職的銷售人員無法掌握復(fù)雜產(chǎn)品的技術(shù)與功能細(xì)節(jié)，甚至連產(chǎn)品的基本功能都未必能說清楚。銷售員與其說是賣產(chǎn)品，不如說是在賣產(chǎn)品的名詞，以適當(dāng)?shù)姆绞礁嬖V客戶本公司有所需采購的產(chǎn)品，而名詞解釋工作由產(chǎn)品專家和服務(wù)專家來完成。產(chǎn)品與服務(wù)的專業(yè)化、復(fù)雜化，呼喚產(chǎn)品專家和服務(wù)專家走出實(shí)驗(yàn)室、設(shè)計(jì)室，從幕后走到客戶面前，與銷售員一起合作，向客戶提供全方位的支持服務(wù)?？蛻舨少徎顒?dòng)利益相關(guān)者多元化從銷售角度看，大客戶購買決策的程序化、流程復(fù)雜、環(huán)節(jié)眾多、參與人員眾多，挑戰(zhàn)銷售員的能力極限。大客戶采購商品涉及資金很多，一般要執(zhí)行招標(biāo)程序，組建招標(biāo)小組和評(píng)標(biāo)委員會(huì)，收集采購需求信息，制作標(biāo)書文件，對(duì)標(biāo)書文件澄清咨詢，開標(biāo)、詢標(biāo)、議標(biāo)，直至確定供應(yīng)商。在招標(biāo)過程中，參加討論的人員很多，如掌握生殺大權(quán)的評(píng)標(biāo)委員會(huì)，人員可能來自客戶領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品用戶、技術(shù)專家、商務(wù)人士、外聘專家等，每個(gè)人關(guān)心的問題都可能不同，對(duì)產(chǎn)品的看法也會(huì)存在差異，可以說大家戴著不同的有色眼鏡。你不能指望銷售員能像諸葛亮那樣舌戰(zhàn)群儒。特別是在ERP之類的采購中，客戶技術(shù)人員的意見很重要。如果技術(shù)部門評(píng)價(jià)某品牌產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)落后，即使銷售員做了很多攻關(guān)投入，精心培養(yǎng)的支持者也不敢站出來撐腰，客戶的總裁也不會(huì)冒巨大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)拍板采購該產(chǎn)品。技術(shù)人員的個(gè)性特點(diǎn)往往是技術(shù)導(dǎo)向的，一般不會(huì)攙雜過多的商務(wù)因素和情感因素，一旦供應(yīng)商的技術(shù)專家高屋建瓴地把技術(shù)講透，解決了所提出的技術(shù)問題，客戶技術(shù)人員就會(huì)成為供應(yīng)商的同情者、支持者、追隨者，一般不會(huì)在投票中使絆子。但請(qǐng)記住，技術(shù)人員是不屑與銷售員交流技術(shù)問題的，供應(yīng)商必須派出能夠解決客戶各層面問題的技術(shù)專家、實(shí)施專家。大客戶銷售活動(dòng)呈現(xiàn)項(xiàng)目化特征大客戶銷售活動(dòng)的項(xiàng)目化特征，使顧問式銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)際上成為一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這一判斷源自銷售活動(dòng)的以下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）銷售活動(dòng)的一次性。大客戶招標(biāo)采購是臨時(shí)的一次性行為，這決定了供應(yīng)商的銷售活動(dòng)也是一次性臨時(shí)行為。盡管大客戶以后可能再次做出類似的采購，但采購的時(shí)間、參加人員、采購數(shù)量、價(jià)格等要素會(huì)發(fā)生變化，每一次采購都會(huì)有所不同，就每一次采購行為而言，都具有一次性。如果是采購ERP系統(tǒng)，客戶在可以預(yù)見的未來，不可能采購第二次。一次性行為的潛臺(tái)詞是：采購決策過程非程序化、銷售中的不確定因素很多，任何一家銷售商均無該客戶的成功銷售經(jīng)驗(yàn)，再練達(dá)的銷售員面對(duì)一個(gè)新的大客戶時(shí)，也不能簡單地憑經(jīng)驗(yàn)行事，而要具體分析客戶特點(diǎn)，制定并實(shí)施針對(duì)性的銷售活動(dòng)計(jì)劃。（2）大客戶銷售具有完整的項(xiàng)目生命周期。大客戶采購決策周期較長，可能幾周、幾個(gè)月，如果是ERP產(chǎn)品，歷時(shí)1年多也不足為奇。無論整個(gè)銷售周期是長還是短，一般都可以劃分為以下幾個(gè)階段：·準(zhǔn)備階段：銷售員發(fā)現(xiàn)客戶，接近客戶，獲得客戶采購信息?！げ邉澰O(shè)計(jì)階段：根據(jù)客戶采購要求及競爭特點(diǎn)，制定銷售計(jì)劃，包括銷售人員配置、設(shè)計(jì)活動(dòng)推進(jìn)節(jié)奏、客戶攻關(guān)目標(biāo)及策略、價(jià)格策略、主打的王牌等?！やN售方案實(shí)施階段：配置合理的人力、物力資源，實(shí)施上述銷售計(jì)劃。本階段是銷售活動(dòng)中工作量最大的部分。·收尾階段。銷售團(tuán)隊(duì)在方案陳述后，對(duì)客戶必要的補(bǔ)充公關(guān)活動(dòng)，進(jìn)一步探詢及影響客戶采購決策。中標(biāo)后的商務(wù)談判、簽訂合同、產(chǎn)品交付與安裝實(shí)施、用戶培訓(xùn)與售后服務(wù)等。以上幾個(gè)階段構(gòu)成了一個(gè)完整的項(xiàng)目生命周期。（3）銷售活動(dòng)具有明確的目標(biāo)-爭取客戶做出有利于己方的采購決策，獲得最大的商業(yè)利益。專業(yè)化分工，符合效率原則當(dāng)一名工人負(fù)責(zé)制作大頭釘?shù)娜抗ぷ鲿r(shí)，一天只能生產(chǎn)幾打，且質(zhì)量參差不齊。當(dāng)把生產(chǎn)工作分成拉絲、裁剪、制釘幾個(gè)環(huán)節(jié)，分別指派工人負(fù)責(zé)時(shí)，每個(gè)人的日產(chǎn)量可達(dá)到成百上千枚，并且質(zhì)量更高。勞動(dòng)分工之前，企業(yè)擁有的是低水平的全能選手；分工以后，企業(yè)得到了高水平的專項(xiàng)選手。分工提高了效率，最終成就了企業(yè)。不同的大客戶在采購時(shí)關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)有所不同，但不外乎產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)性能、安裝調(diào)試、管理咨詢、用戶培訓(xùn)、價(jià)格等幾大內(nèi)容。如果把銷售視為制作大頭釘，你可以想像，由一名銷售員負(fù)責(zé)全部的工作，他一定是和制作大頭針全部工作的工人一樣，完成工作的效率很低。轉(zhuǎn)變一下思路，我們把銷售活動(dòng)進(jìn)行勞動(dòng)分工，每一個(gè)工序交付一名高水平的專項(xiàng)選手來負(fù)責(zé)。銷售員與顧問的職責(zé)分工不同，可以各自堅(jiān)守自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。銷售員不需要把精力花費(fèi)在產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)知識(shí)上，即使學(xué)也學(xué)不懂，仍然專心做其最擅長的客戶關(guān)系，建立足夠的人脈，取得最多的支持資源；技術(shù)專家也不需要擱置技術(shù)研究而去學(xué)習(xí)銷售技巧。他們?cè)诟髯灶I(lǐng)域的發(fā)展越深入、越專業(yè)，集成后的力量就越強(qiáng)大，才能更有效地應(yīng)對(duì)大客戶不同角色的刁難。專項(xiàng)選手們分布在企業(yè)的各個(gè)部門內(nèi)，有其本職工作，我們不能把專項(xiàng)選手調(diào)到銷售部門工作。通常情況下，根據(jù)某一個(gè)大客戶的需要，臨時(shí)進(jìn)行跨部門人力資源調(diào)配，形成一個(gè)專業(yè)顧問與銷售員的團(tuán)隊(duì)組合，這樣就集成了技術(shù)顧問與銷售員等幾方面的力量，為這個(gè)大客戶提供顧問咨詢服務(wù)。因此，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是一種銷售模式上的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新的模式提高了銷售工作的效率和成功率。既然顧問式銷售團(tuán)隊(duì)充滿無限的魅力，你可能躍躍欲試，想在本企業(yè)推廣這一模式。請(qǐng)不要著急，把以下幾個(gè)問題想透徹再行動(dòng)?！奥赜?jì)劃，快速地實(shí)施。”如何設(shè)計(jì)顧問式銷售團(tuán)隊(duì)？顧問式銷售團(tuán)隊(duì)如何成長？顧問式銷售團(tuán)隊(duì)靠什么機(jī)制運(yùn)行？顧問式銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突如何解決？顧問式銷售團(tuán)隊(duì)如何考核與激勵(lì)？本章小結(jié)本章回顧了銷售模式的演化過程，站在銷售實(shí)戰(zhàn)的角度，銷售模式可以歸納為上門推銷、店面銷售、關(guān)系型銷售和顧問式銷售4種模式。顧問式銷售是銷售方人員扮演客戶方顧問的角色，幫助客戶診斷問題與確認(rèn)產(chǎn)品需求，提供綜合的解決方案，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榉桨镐N售。根據(jù)銷售主體不同，顧問式銷售分為顧問式單兵模式與顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式。顧問式團(tuán)隊(duì)銷售模式的優(yōu)勢(shì)在于：貫徹了以客戶為中心的銷售理念、具有發(fā)現(xiàn)問題的診斷能力和為客戶創(chuàng)造價(jià)值的解決方案。由于以下幾個(gè)原因，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式成為復(fù)雜產(chǎn)品銷售模式不可逆轉(zhuǎn)的變革方向。（1）復(fù)雜產(chǎn)品涉及多學(xué)科、多技術(shù)領(lǐng)域，功能復(fù)雜，已經(jīng)超出銷售員的智力極限。（2）客戶采購利益相關(guān)者多元化，需要銷售方不同的角色參與。（3）大客戶銷售活動(dòng)呈現(xiàn)項(xiàng)目化特征，銷售方應(yīng)以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行運(yùn)作。（4）顧問式銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部專業(yè)化分工，符合效率原則。第二章顧問式銷售團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)顧問式銷售團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)佑娩N售機(jī)構(gòu)之外的人力資源，能否在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)念檰栙Y源，關(guān)乎顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作成敗。而顧問資源分布在其他部門，銷售機(jī)構(gòu)如何才能得到急需的顧問呢？這需要公司進(jìn)行必要的組織設(shè)計(jì)。本章將為你討論以下幾個(gè)問題：◆銷售經(jīng)理張文的苦惱◆矩陣式組織模式◆專業(yè)化團(tuán)隊(duì)模式◆顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的角色設(shè)計(jì)◆顧問團(tuán)隊(duì)的薪酬變革◆選擇何種組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作模式在復(fù)雜產(chǎn)品大客戶銷售活動(dòng)中，顧問團(tuán)隊(duì)的作用越來越被銷售人員認(rèn)可，離開顧問的持續(xù)支持，銷售人員往往是徒勞的。銷售人員希望與顧問成立相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，協(xié)同工作，以增加銷售成功的概率。事實(shí)上，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要具備幾個(gè)條件：擁有合適的團(tuán)隊(duì)成員、相對(duì)獨(dú)立的指揮系統(tǒng)、足夠的客戶信息、資源保證、績效獎(jiǎng)懲制度、團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制等。在企業(yè)穩(wěn)定的組織架構(gòu)下，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)像一個(gè)天外來客，它不屬于組織架構(gòu)的任何一個(gè)層級(jí)，其成立與解散飄忽不定，但它要承擔(dān)著明確的銷售任務(wù)，必須消耗人力資源與物質(zhì)資源，即顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式與企業(yè)傳統(tǒng)的組織層級(jí)設(shè)計(jì)原理存在沖突，在現(xiàn)有組織架構(gòu)下，推行起來有很多困難，并非銷售人員一聲招呼，就能喚來顧問與之同行。具體原因體現(xiàn)在幾個(gè)方面：（1）大客戶銷售具有項(xiàng)目運(yùn)作性質(zhì)。某個(gè)大客戶的銷售活動(dòng)是惟一的、非程序化、一次性的努力，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的一次性組織；而企業(yè)組織設(shè)計(jì)是為了有效管理持續(xù)的活動(dòng)，兩種思路存在沖突。（2）大客戶銷售需要不同專業(yè)顧問的合作。而企業(yè)大多是按照職能分工，劃分為各個(gè)部門，部門之間存在無形的墻，跨部門的資源難以整合。（3）顧問式銷售團(tuán)隊(duì)中，誰充當(dāng)核心人物，誰對(duì)銷售成敗負(fù)責(zé)？（4）顧問為什么有積極性？如何調(diào)整顧問原來的薪酬模式？為了掃清實(shí)施顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式的組織障礙，首先要解決組織設(shè)計(jì)問題，確定企業(yè)與銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)系以及確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色構(gòu)成。簡單地說就是解決顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的出生與身份問題，好的組織設(shè)計(jì)能夠平衡母體組織與銷售團(tuán)隊(duì)的需要，在雙方職責(zé)劃分、資源分配、人員獎(jiǎng)懲等方面進(jìn)行清晰的界定。無助的張文大客戶銷售經(jīng)理張文最近追蹤了一個(gè)電力行業(yè)的大客戶，該客戶正在醞釀投資200萬元實(shí)施人力資源信息化系統(tǒng)，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的關(guān)鍵人員是信心中心趙主任和人力資源部王經(jīng)理。張文最先獲得情報(bào)后，利用嫻熟的客戶關(guān)系技巧，頻繁地約會(huì)拜訪客戶，很快與趙主任和王經(jīng)理建立了不錯(cuò)的關(guān)系，取得了他們的信任。在張文做客戶關(guān)系期間，3家競爭對(duì)手的銷售人員也紛紛做客戶的關(guān)系。但趙主任和王經(jīng)理內(nèi)心最偏愛的還是張文。4家軟件供應(yīng)商都提供了印刷精美的產(chǎn)品資料，鼓吹產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。人力資源部的工作人員看后認(rèn)為，產(chǎn)品介紹資料不詳細(xì)，不清楚軟件掀開蓋頭后是什么樣子，要求客戶上門演示產(chǎn)品。信息中心的幾個(gè)工程師很想學(xué)習(xí)軟件開發(fā)商的技術(shù)，借助實(shí)施軟件系統(tǒng)的機(jī)會(huì)，提高自己的技術(shù)水平，要求客戶派專家進(jìn)行技術(shù)交流。趙主任與王經(jīng)理囑咐張文一定把演示工作準(zhǔn)備好，讓人力資源部人員和工程師滿意，至少，不要給大家留下一個(gè)壞印象；否則，后期工作就不好做了。信息反饋到張文后，張文認(rèn)為這是小菜一碟。因?yàn)榭蛻舻募夹g(shù)人員水平很低，公司軟件開發(fā)部有很多優(yōu)秀工程師，隨便抓一個(gè)過去，就能勝任技術(shù)交流；實(shí)施部有很多優(yōu)秀的顧問，為客戶演示產(chǎn)品是手到擒來的小事情。張文判斷，產(chǎn)品演示與交流成功后，招標(biāo)時(shí)就贏得了更多支持票，中標(biāo)概率就大多了。回到公司后，張文興沖沖找到開發(fā)部經(jīng)理，說：“李經(jīng)理，我有個(gè)重要客戶，后天要進(jìn)行技術(shù)交流，麻煩您安排一位工程師?！崩罱?jīng)理：“不好意思，開發(fā)部已經(jīng)加班加點(diǎn)很長時(shí)間了，沒有閑人可派！”張文：“這個(gè)客戶預(yù)算有200萬！不去技術(shù)交流，丟了單子損失可就大了?！崩罱?jīng)理：“丟不丟單那是你們銷售部門的事！你知道，新產(chǎn)品發(fā)版的時(shí)間已經(jīng)延期了一周，我上月獎(jiǎng)金已經(jīng)被扣了；如果下周還不能發(fā)版，部門獎(jiǎng)金都要扣！”張文：“哪怕派一個(gè)差點(diǎn)的工程師也行”。李經(jīng)理：“我不是養(yǎng)豬專業(yè)戶，實(shí)在抱歉，老弟?！睆埼呐隽藗€(gè)軟釘子，滿臉惆悵離開開發(fā)部，去實(shí)施部找到劉經(jīng)理。張文：“老劉，我這里有個(gè)大客戶，要看咱們的產(chǎn)品，麻煩您支援一個(gè)實(shí)施顧問，配合我去客戶那里演示產(chǎn)品?！眲⒔?jīng)理：“不好意思，實(shí)施顧問都派到項(xiàng)目上做實(shí)施去了，我現(xiàn)在是光桿司令。”張文：“從項(xiàng)目上臨時(shí)調(diào)一位吧，只需要一天就夠了?！眲⒔?jīng)理：“我的顧問是按標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的，你知道公司標(biāo)準(zhǔn)是普通顧問每天3000元，高級(jí)顧問每天5000元，你把錢劃過來，我協(xié)調(diào)一下項(xiàng)目，抽一個(gè)人支持你。”張文：“你知道現(xiàn)在是銷售過程中，我還沒有簽單，哪來的錢給你呀，你也別鉆到錢眼里了，友情支援一下吧?！眲⒔?jīng)理：“你我都是老朋友，從私人感情講，我應(yīng)該幫你的忙，但是，實(shí)施部今年背了1000萬元的實(shí)施收入任務(wù)，已經(jīng)分解到了每個(gè)實(shí)施顧問頭上，誰完不成任務(wù)扣誰工資和獎(jiǎng)金！”張文：“你先派人，等這個(gè)項(xiàng)目做下來，交給你實(shí)施，不就有實(shí)施費(fèi)賺了嗎?！眲⒔?jīng)理：“顧問們?cè)敢馔鲁鲎炖锏娜猓闳フ覜]煮熟的鴨子嗎？你能保證簽單嗎？再說了，公司這么多銷售員，有影沒影的客戶一大堆，如果每天跟著你們瞎跑，俺們的任務(wù)就沒法完成了。”張文傻眼了。（1）開發(fā)部和實(shí)施部派人參與銷售支持，可能出現(xiàn)的結(jié)果是：①張文的銷售工作可以順利推進(jìn)，增加簽單的可能性。②開發(fā)部新產(chǎn)品的上市時(shí)間會(huì)進(jìn)一步受影響，整個(gè)公司利益受損（新產(chǎn)品上市時(shí)間延誤），部門利益也受損（扣獎(jiǎng)金）。③實(shí)施部承擔(dān)的實(shí)施收入指標(biāo)不能按時(shí)完成，部門和個(gè)人利益受損（扣工資、獎(jiǎng)金）。（2）開發(fā)部和實(shí)施部不派人參與銷售支持，可能出現(xiàn)的結(jié)果是：①客戶的要求得不到滿足，張文銷售活動(dòng)就此終止，前期鋪墊工作付之東流。②開發(fā)部新產(chǎn)品推出時(shí)間可以更早一些，對(duì)搶占市場(chǎng)有利。③實(shí)施部的實(shí)施收入任務(wù)得到保證。站在銷售角度來看，3個(gè)部門合作有利于拿下客戶，各自為戰(zhàn)不利于銷售，銷售部門迫切需要兩個(gè)部門的支持。但支持銷售活動(dòng)不是開發(fā)部和實(shí)施部的職責(zé)，每個(gè)部門都要首先完成份內(nèi)的職責(zé)，不會(huì)做犧牲自己部門利益而成全別人的事情，他們不派顧問的做法無可指責(zé)。站在公司的角度分析，3個(gè)部門的長期利益是密切聯(lián)系的（見圖2-1），都離不開其他部門的支持。互相配合將使每個(gè)部門的長期利益最大化，有利于公司提高整體利益。圖2-1部門之間的互懶關(guān)系開發(fā)部設(shè)計(jì)開發(fā)的產(chǎn)品只有通過銷售部門才能銷售出去，如果產(chǎn)品銷售不暢，不僅要追究銷售部門的工作不力，也要評(píng)估產(chǎn)品的性能是否成熟、功能是否完善，板子必然要打到開發(fā)部。產(chǎn)品銷售不佳，企業(yè)沒有盈利，將影響對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的資金投入，缺少研發(fā)投入的開發(fā)部門是難以有所作為的部門，部門的重要性可能會(huì)被縮減。從這個(gè)意義上說，銷售業(yè)績是開發(fā)部開發(fā)新產(chǎn)品的拉力。銷售部拿來定單后，產(chǎn)品安裝、調(diào)試、用戶操作培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，由實(shí)施部承擔(dān)，實(shí)施費(fèi)劃撥到實(shí)施部門，實(shí)施部門獲得實(shí)施收入。顯然，如果銷售部門拿不來定單，實(shí)施部就沒有事情可做，更談不上完成收入任務(wù)，部門也失去了存在的價(jià)值。實(shí)施部在產(chǎn)品安裝調(diào)試過程中，能夠不斷發(fā)現(xiàn)客戶涌現(xiàn)的新需求，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品性能上存在的缺陷，這些信息反饋到產(chǎn)品開發(fā)部，成為改進(jìn)產(chǎn)品功能的推動(dòng)力，有助于提升產(chǎn)品性能，使之更符合客戶的需求。性能改進(jìn)后的產(chǎn)品有利于打動(dòng)客戶，獲得更多的市場(chǎng)分額，銷售部可以實(shí)現(xiàn)更好的銷售業(yè)績。因此，從長遠(yuǎn)利益來看，這3個(gè)部門之間應(yīng)該很好地配合，各自為戰(zhàn)的后果將是各個(gè)受損。但在本案中，張文為什么得不到配合呢？原因很簡單，部門短期利益與長期利益發(fā)生了沖突，短期利益占了上風(fēng)！每個(gè)部門都身陷在這個(gè)死循環(huán)中不得脫身，要想解決該問題，必須從組織設(shè)計(jì)入手，打造一系列適合顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作機(jī)制。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)首先要做的事情是解決顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的出生與身份問題，這需要從企業(yè)層面進(jìn)行必要的組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：（1）有利于快速組建銷售團(tuán)隊(duì)。當(dāng)銷售活動(dòng)需要顧問出現(xiàn)時(shí)，銷售部門能夠快速地從顧問所在部門得到支援，短時(shí)間內(nèi)成立一個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)，而不能走復(fù)雜冗長的審批流程，以免貽誤銷售戰(zhàn)機(jī)。（2）有利于對(duì)銷售全過程的控制。在銷售過程中，顧問何時(shí)使用？如何使用？要根據(jù)客戶采購活動(dòng)決定。顧問隊(duì)伍的專業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成、身份等級(jí)，要以恰到好處地影響客戶采購決策為準(zhǔn)。也就是說，顧問在銷售活動(dòng)的出場(chǎng)順序與表演，要由銷售員或銷售項(xiàng)目經(jīng)理來導(dǎo)演。組織設(shè)計(jì)要確定銷售部門在顧問式銷售團(tuán)隊(duì)中的主導(dǎo)位置。（3）運(yùn)作成本盡可能低。顧問參與銷售增加了成本，包括人工成本、管理成本，在使用顧問頻繁的企業(yè)，這是一筆不能忽視的費(fèi)用，在確保銷售活動(dòng)順利進(jìn)行的前提下嚴(yán)格控制顧問參與的成本。另一方面，從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)顧問，不能影響所在部門的工作，否則，顧問缺位期間的工作延誤，可能為部門和企業(yè)帶來更高的損失。組織設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)目標(biāo)就是使顧問在銷售團(tuán)隊(duì)和所在部門的工作保持均衡。矩陣式組織模式矩陣式組織是以銷售機(jī)構(gòu)為召集人，根據(jù)客戶的實(shí)際需求，臨時(shí)從各部門抽調(diào)相應(yīng)的專業(yè)人員組建成顧問式銷售團(tuán)隊(duì)，在銷售項(xiàng)目經(jīng)理（很多情況下與銷售經(jīng)理或銷售員合一）的統(tǒng)一指揮下，為客戶提供顧問服務(wù)。圖2-2是某公司ERP產(chǎn)品顧問式銷售矩陣，銷售部目前有A、B、C3個(gè)客戶。A客戶銷售活動(dòng)中涉及產(chǎn)品功能介紹、技術(shù)交流、實(shí)施項(xiàng)目管理和產(chǎn)品升級(jí)等幾類問題，根據(jù)客戶的實(shí)際情況，銷售經(jīng)理需要從開發(fā)部抽調(diào)一名產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、一名工程師，從實(shí)施部抽調(diào)一名實(shí)施顧問和一名項(xiàng)目管理人員，加上銷售經(jīng)理，共同組成一個(gè)5人規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì)。B客戶、C客戶各需要抽調(diào)一名開發(fā)部工程師和一名實(shí)施顧問。圖2-2某公司顧問式銷售矩陣矩陣式組織模式中，顧問得到部門負(fù)責(zé)人下達(dá)的支持銷售的指令后，才能參與銷售部門的工作。在銷售團(tuán)隊(duì)中接受銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，開展銷售支持工作，包括與客戶進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)交流，參加銷售經(jīng)理召集的會(huì)議，為客戶撰寫方案等。銷售支持工作是兼職的，顧問主要工作場(chǎng)所在原部門，依然要接受原部門負(fù)責(zé)人的工作安排，只是在銷售活動(dòng)持續(xù)期間，要隨時(shí)響應(yīng)銷售經(jīng)理的工作安排。在矩陣結(jié)構(gòu)下，員工既可以參加多個(gè)項(xiàng)目的工作，又能夠履行正常職能部門的職責(zé)，這種設(shè)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)資源使用的最大化。但由于存在兩個(gè)指令系統(tǒng)，為避免職責(zé)不清晰而產(chǎn)生的沖突，需要對(duì)銷售經(jīng)理與職能經(jīng)理的職權(quán)進(jìn)行劃分。按照二者權(quán)力分配比例不同，矩陣可以分為3種表現(xiàn)形式：強(qiáng)矩陣：銷售經(jīng)理對(duì)顧問支配的權(quán)力大。弱矩陣：職能部門經(jīng)理對(duì)顧問支配權(quán)力大。平衡矩陣：二位經(jīng)理權(quán)力均等，需要協(xié)商一致才能做出決策。一般來看，矩陣模式有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）顧問資源可以跨多個(gè)銷售項(xiàng)目共享，因?yàn)轭檰柺羌媛毜?，一個(gè)顧問可同時(shí)參加多個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。（2）顧問可以充分利用所在部門的技術(shù)和專業(yè)積累。在參與部門工作時(shí)，學(xué)習(xí)掌握技術(shù)、產(chǎn)品的最新動(dòng)向，持續(xù)提升自己的專業(yè)水平。（3）母體公司的資源和技術(shù)使用柔性化，成本較低。在不需要支持銷售期間，顧問回到原部門工作，不會(huì)造成人力的浪費(fèi)。矩陣模式的缺點(diǎn)：（1）顧問所在部門經(jīng)理與銷售經(jīng)理之間很難達(dá)到權(quán)力分配平衡，容易產(chǎn)生工作沖突，甚至蔓延到私人層面。（2）銷售經(jīng)理之間爭奪技術(shù)部門、實(shí)施部門的優(yōu)質(zhì)顧問。（3）違反指令統(tǒng)一的原則，顧問必須接受來自兩個(gè)不同領(lǐng)導(dǎo)的指令，往往無所適從。在上述優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)之外，采取矩陣模式的最大困難在于，部門經(jīng)理沒有積極性安排員工參與銷售部門的業(yè)務(wù)，擔(dān)心影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；但顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的模式要求相關(guān)部門必須派出人員支持。你如何調(diào)動(dòng)開發(fā)部、實(shí)施部負(fù)責(zé)人的積極性，而不再現(xiàn)張文困境？這需要從制度設(shè)計(jì)入手，提高職能部門經(jīng)理派人的積極性，至少也要削減其抵觸情緒?？晒┻x擇的解決方案有3個(gè)：方案1任務(wù)核減策略對(duì)于承擔(dān)定量考核指標(biāo)的部門，在期末考核時(shí)，根據(jù)該部門派出顧問支持銷售的記錄，予以核減考核指標(biāo)。比如張文公司的實(shí)施部，承擔(dān)了1000萬元實(shí)施收入任務(wù)，分解到每個(gè)顧問一日收入是2000元，如果實(shí)施部派顧問參與銷售團(tuán)隊(duì)，則按參與人次、累計(jì)時(shí)間等，從部門考核指標(biāo)中核減，部門則從參與支持的顧問頭上核減。該方案需要控制支持銷售工作量的水分，實(shí)施部和顧問為了更多地核減考核指標(biāo)，可能與銷售部或部分銷售員串通，安排本來不需要的支持，制造更多的銷售支持記錄。實(shí)行嚴(yán)格的銷售支持申請(qǐng)與審批制度，可以降低這種風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，公司要求對(duì)潛在客戶進(jìn)行立項(xiàng)，銷售員提供詳細(xì)的客戶采購信息，經(jīng)過批準(zhǔn)后，客戶才能作為支持對(duì)象；否則，實(shí)施部、開發(fā)部均不能提供支持。同時(shí)，銷售員必須對(duì)每一個(gè)客戶做出支持計(jì)劃，需要什么顧問、何時(shí)需要以及需要顧問做什么，以防止在一個(gè)被批準(zhǔn)的客戶上濫用顧問資源。方案2虛擬記賬策略虛擬記賬是指按照顧問人均收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)累計(jì)顧問支持工作量，記入虛擬賬戶，當(dāng)客戶簽署采購合同，劃撥采購貨款后，銷售部門把顧問支持費(fèi)轉(zhuǎn)入顧問所在部門。這個(gè)方案設(shè)計(jì)特點(diǎn)是，銷售部門要從蛋糕中切下一塊給顧問部門，銷售部為了防止蛋糕被更多地切去，一定會(huì)控制顧問資源使用量。因此，與任務(wù)指標(biāo)核減方案相比較，銷售部門有動(dòng)力約束資源濫用，從而減少公司資源浪費(fèi)。顧問支持失敗的客戶，銷售部沒有獲得銷售收入，無法向顧問所在部門劃撥費(fèi)用?？梢园凑湛己酥芷冢y(tǒng)計(jì)所有失敗客戶的支持工作量，從其他銷售項(xiàng)目的收入中劃轉(zhuǎn)。當(dāng)然，失敗客戶的顧問費(fèi)用支付標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)設(shè)定一個(gè)較低的比例，因?yàn)榭蛻羰∈钦麄€(gè)顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，后果不能完全由銷售部門承擔(dān)。如果張文公司采用了該方案，實(shí)施部劉經(jīng)理就可以輕松地派出顧問為客戶演示產(chǎn)品，而不用擔(dān)心實(shí)施收入完不成了。以上兩個(gè)方案對(duì)量化考核的部門有效，但對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)部門來說，上述方案難以使用。我們提出第三種方案。方案3顧問編制獨(dú)立策略從人力資源崗位設(shè)置的角度入手，為技術(shù)、實(shí)施等部門增加專司銷售支持的編制，這些崗位首要職責(zé)是為銷售機(jī)構(gòu)提供顧問支持任務(wù)。在沒有銷售支持任務(wù)期間，部門經(jīng)理可以安排少量其他工作，當(dāng)部門工作與銷售支持任務(wù)沖突時(shí)，舍魚而取熊掌，部門工作是魚而銷售支持任務(wù)是熊掌。這個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)是：（1）顧問不承擔(dān)本部門業(yè)務(wù)目標(biāo)，他們參與銷售活動(dòng)不影響部門任務(wù)的完成。部門經(jīng)理沒有理由拒絕銷售機(jī)構(gòu)的顧問請(qǐng)求，除非他已經(jīng)把顧問派到其他項(xiàng)目上了。（2）顧問不受部門業(yè)務(wù)拖累，不必?fù)?dān)心部門經(jīng)理布置的工作與銷售支持任務(wù)沖突，可以保證足夠的時(shí)間和精力投入到銷售活動(dòng)中。（3）方便顧問與所在部門的專家進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，獲得本部門最先進(jìn)的業(yè)務(wù)、技術(shù)知識(shí)，有利于提高銷售支持的質(zhì)量。張文所在的公司為開發(fā)部配備專司銷售支持的工程師，隨時(shí)待命，李經(jīng)理就不會(huì)也沒有理由拒絕張文使用顧問的申請(qǐng)，銷售項(xiàng)目就會(huì)有另一番局面。敬告：當(dāng)部門利益劃分不清晰時(shí)，矩陣式組織是最脆弱的模式！專業(yè)化團(tuán)隊(duì)模式專業(yè)化團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的思路是，設(shè)立一個(gè)專職的售前支持部門，把各類顧問集中在本部門，統(tǒng)一管理。該部門的職責(zé)定位是協(xié)同銷售機(jī)構(gòu)工作，提供專業(yè)化的售前、售中客戶診斷咨詢服務(wù)，引導(dǎo)客戶采購決策朝有利于本企業(yè)的方向發(fā)展，促進(jìn)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。售前支持部門在公司組織架構(gòu)中處于什么位置呢？有兩個(gè)設(shè)計(jì)思路。思路1售前支持部隸屬于銷售部，作為銷售部管理的二級(jí)部門這種設(shè)計(jì)思路的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）顧問在銷售部門工作，日常與銷售人員泡在一起，能夠深入了解銷售工作，快速感受市場(chǎng)信息，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)人員到面向銷售的顧問角色轉(zhuǎn)變。（2）顧問隊(duì)伍由銷售部門負(fù)責(zé)人直接支配，消除了跨部門調(diào)用顧問資源的協(xié)調(diào)工作，提高了組建銷售團(tuán)隊(duì)的速度。更重要的是顧問對(duì)銷售工作的熟悉程度提高，有利于縮短銷售人員與顧問的磨合期，較快地形成戰(zhàn)斗力。（3）由于售前支持部門層級(jí)較低，相應(yīng)的運(yùn)作與管理成本也較低。缺點(diǎn)：（1）顧問從各個(gè)專業(yè)部門調(diào)入銷售部門后，與原來的開發(fā)工程師、實(shí)施顧問、設(shè)計(jì)師等崗位徹底脫鉤，意味著身份變成了大銷售員，這是專業(yè)技術(shù)人員通常不愿意的。技術(shù)人員大多希望在技術(shù)領(lǐng)域有所發(fā)展，脫離技術(shù)部門則失去了學(xué)習(xí)新技術(shù)的最佳機(jī)會(huì)，他們擔(dān)心調(diào)入銷售部門后在技術(shù)上落伍，對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展不利。不排除有少數(shù)性格外向的技術(shù)人員希望拓展視野與職業(yè)領(lǐng)域，愿意離開技術(shù)部門來加盟銷售部門。（2）作為二級(jí)部門，在公司組織架構(gòu)中的定位較低，個(gè)人發(fā)展空間的天花板很低；顧問與其他部門專家交流不順暢；顧問往往缺乏集體歸屬感?；谶@兩個(gè)缺點(diǎn)，當(dāng)公司從各個(gè)部門抽調(diào)顧問時(shí)，大多數(shù)專業(yè)技術(shù)人員不愿意離開原來的部門，招募工作比較難，顧問隊(duì)伍整體素質(zhì)不會(huì)很高。思路2售前支持部設(shè)計(jì)為一級(jí)部門，隸屬于總裁或副總裁優(yōu)點(diǎn)：（1）作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的售前支持部門，其定位是各類專家構(gòu)成的精英部門，成員的榮譽(yù)感和歸屬感比較強(qiáng)。開發(fā)部或?qū)嵤┎康募夹g(shù)人員調(diào)到本部門后，其技術(shù)專家的身份沒有發(fā)生根本性的變化，招募人員比較容易。（2）便于部門之間的溝通。顧問在銷售過程中遇到專業(yè)難題時(shí)，必須從開發(fā)部、實(shí)施部、設(shè)計(jì)部等部門取得強(qiáng)大的支援，顧問部門級(jí)別提升，便于協(xié)調(diào)部門間的橫向交流。缺點(diǎn)：（1）部門運(yùn)作和管理成本較高。尤其是在銷售淡季，顧問們工作量不飽滿，人員閑置，但又不能輕易壓縮人員規(guī)模，以免銷售旺季到來時(shí)因來不及重新招募顧問而影響銷售活動(dòng)的正常開展。因此，作為一級(jí)專業(yè)部門獨(dú)立運(yùn)作，顧