公司股權(quán)激勵專項(xiàng)方案的設(shè)計(jì)

企業(yè)股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)

企業(yè)在近幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量優(yōu)異管理、技術(shù)人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)關(guān)鍵團(tuán)體，需要重新界定和確定企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵目標(biāo)不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)現(xiàn)在財(cái)富，而是為了使企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和關(guān)鍵骨干人員共享企業(yè)成長收益，增強(qiáng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)包容性，使企業(yè)關(guān)鍵團(tuán)體愈加好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設(shè)計(jì)了一套實(shí)股+崗位分紅+業(yè)績股份期權(quán)多層次長久激勵計(jì)劃。

（一）第一層次：現(xiàn)金出資持股計(jì)劃

大量實(shí)踐表明，要實(shí)施股權(quán)激勵，假如全部是由老板來買單，對激勵對象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實(shí)在股權(quán)，時間久了也會產(chǎn)生股東疲憊癥，本方案現(xiàn)金持股計(jì)劃是由高管層盒管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因?yàn)閷?shí)實(shí)在在掏了錢，所以更輕易和企業(yè)結(jié)成共同體，當(dāng)然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了激勵激勵對象掏錢，能夠采取給出資者配股或價格優(yōu)惠等方法。

1、現(xiàn)金出資持股股份起源：包含向激勵對象增資擴(kuò)股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方法。

(1)、向激勵增資擴(kuò)股。這種方法能夠使企業(yè)經(jīng)過增資擴(kuò)股來增加資本金，但在我企業(yè)也存在需要股東云南**股份同意，需要處理股權(quán)頻繁變動和有限責(zé)仟企業(yè)股東人數(shù)限制法律障礙。還有因?yàn)槠髽I(yè)股本溢價為1：3.36，出資者實(shí)際出資和進(jìn)入注冊資本股權(quán)“縮水”問題，激勵對象感情上難于接收。當(dāng)然處理這些問題也是有措施，將在后面分別敘述。

(2)、實(shí)際控制人贈和配送

依據(jù)我企業(yè)實(shí)際，因?yàn)榍懊媸黾肮杀疽鐑r問題，為了調(diào)動激勵對象現(xiàn)金出資主動性，實(shí)際控制人應(yīng)該對現(xiàn)金出資者給子一定股權(quán)配送，能夠根據(jù)職務(wù)等級、工作年限、貢獻(xiàn)大小，按100％至5％配送百分比對現(xiàn)金出資者配送股份。如中國著名企業(yè)家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，她們?nèi)坑小吧⒇?cái)以聚才”理念，其中華為任正非經(jīng)過轉(zhuǎn)讓或配送方法，主動將自己股份稀釋到零點(diǎn)幾．沒有膽識是極難做到，當(dāng)然這些企業(yè)家個人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、很強(qiáng)勢、多少也帶點(diǎn)專制性，所以不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán)，假如不含有這么條件．民營企業(yè)家出讓股權(quán)很輕易引發(fā)企業(yè)混亂，這也是很多企業(yè)有過先例。

(3)、實(shí)際控制人股份轉(zhuǎn)讓

假如企業(yè)不想增資擴(kuò)股，叫采取實(shí)際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方法，在轉(zhuǎn)讓過程中，根據(jù)出資對象職務(wù)等級、工作年限、貢獻(xiàn)大小，給一定優(yōu)惠百分比。經(jīng)過轉(zhuǎn)讓過程完成買股和配送過程。

2、激勵對象出資資金起源：

激勵對象出資起源關(guān)鍵經(jīng)過以下多個方法取得：

（1）完全由激勵對象自籌現(xiàn)金處理；

（2）從支付給激勵對象年薪中提取一定百分比用以認(rèn)購股份。

（3）從企業(yè)公益金中劃出一部分作為專題資金，無息貸給激勵對象認(rèn)購股份，然后從激勵對象薪金中定時扣還。

第一個方法則由激勵對象州自籌資金購置，后2種方法實(shí)際上全部屬于延后支付獎金形式，如完全采取第1種方法，則在激勵對象自有資金不足時將無法認(rèn)股，后果可能是激勵者因無資金認(rèn)股而放棄股份．激勵效果大打折扣。為確保激勵對象有充足資金認(rèn)購股份．可考慮多個方法相結(jié)合措施，要求用延后支付獎金形式認(rèn)購股份上限，剩下部分必需用自有資金認(rèn)購。

3、激勵范圍、激勵力度

理論上說，現(xiàn)余出資持股計(jì)劃激勵對象適適用于全體職員，差異只在于股份配送或優(yōu)惠百分比不一樣，目標(biāo)是表現(xiàn)股權(quán)激勵方案公平公正性，讓每一位愿意參與股權(quán)激勵計(jì)劃員丁廣泛參與進(jìn)來。表現(xiàn)了企業(yè)包容性和一個利益共享企業(yè)文化。但在實(shí)踐中，因?yàn)橐紤]確保實(shí)際控制人控股地位，和股權(quán)管理成本，參與持股計(jì)劃人數(shù)不宜過多，控制在不超出20人較為適宜。企業(yè)包容性和一個利益共享企業(yè)文化。但在實(shí)踐中，因?yàn)橐紤]確保實(shí)際控制人控股地位，和股權(quán)管理成本，參與持股計(jì)劃人數(shù)不宜過多，控制在不超出20人較為適宜。

4、出資股份權(quán)利

現(xiàn)金出資者本應(yīng)該含有企業(yè)股東一切權(quán)利，但因?yàn)楣蓶|會人數(shù)過多造成股東會成本增加并降低決議效率，小股東應(yīng)實(shí)施股權(quán)代理或委托制，確定五至十名關(guān)鍵持股組員，其它繳納現(xiàn)金股份組員，必需委托這些人代理行使法律上股東權(quán)利。

5、股份變更

激勵對象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況，已經(jīng)認(rèn)購股份可繼續(xù)保留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送股份未達(dá)成行權(quán)條件，由實(shí)際控制人無條件收回

總而言之，現(xiàn)金出資持股方案較適合企業(yè)目前實(shí)際情況，是整個方案關(guān)鍵．但也存在兩個關(guān)鍵缺點(diǎn)：一是要激勵對象抵觸情緒大，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人過去在國營企業(yè)工作，國營企業(yè)用最多方案就是現(xiàn)金入股，因?yàn)樾б娌患?，常常無紅可分，實(shí)質(zhì)上變成了企業(yè)變相籌資掏空職員錢袋手段，所以，要讓激勵對象實(shí)實(shí)在在看到現(xiàn)金入股好處，得到她們了解和支持是推行這個方案關(guān)鍵。二是激勵成本較高，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)利潤后要年年分紅，有可能造成企業(yè)支付現(xiàn)金壓力大，同時實(shí)際控制人分紅所得繳納個稅稅負(fù)重；

(二)第二層次：崗位分紅股

崗位分紅股是對特定崗位職員，授予一定數(shù)量股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間能夠享受該股份分紅權(quán)。

崗位股特點(diǎn)是不需要購置，人在特定崗位時擁有，離開該崗位自動失去，由繼任者享受。

此方案股權(quán)起源，全部由實(shí)際控制人提供。實(shí)質(zhì)上就是大股東為完成業(yè)績目標(biāo)高管讓渡分紅權(quán)．因?yàn)樵诘谝粚哟维F(xiàn)金持股計(jì)劃中，繳納現(xiàn)金入股激勵對象，實(shí)際控制人已依據(jù)其崗位、職務(wù)等級、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行了無償配送，故此方案適適用于未參與現(xiàn)金持股計(jì)劃激勵對象。在崗位股實(shí)際設(shè)置時，要考慮和配送金額匹配，和和年薪制補(bǔ)充。

(三)第三層次：經(jīng)營業(yè)績股

經(jīng)營業(yè)績股是指對高管在年初確定一個較為合理業(yè)績目標(biāo)，假如激勵對象到年末時達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，并為企業(yè)服務(wù)一定年限后，則企業(yè)授予其一定數(shù)量股票或提取一定獎勵基金購置企業(yè)股票。

該方案優(yōu)點(diǎn)是：能夠激勵企業(yè)高級管理人員努力完成業(yè)績目標(biāo)，含有較強(qiáng)約束作用。激勵對象取得獎勵前提是實(shí)現(xiàn)一定業(yè)績目標(biāo)并連續(xù)服務(wù)于企業(yè)，而且收入是在未來逐步兌現(xiàn)。實(shí)施該方案關(guān)鍵包含以下多個問題：

1、經(jīng)營業(yè)績股份起源：①從實(shí)現(xiàn)凈利潤中提取增資：②由提取獎勵基金中從實(shí)際控制人處回購企業(yè)股份。

2、激勵范圍、激勵力度

經(jīng)營業(yè)績股份激勵范圍通常為有業(yè)績目標(biāo)高級管理人員，通常企業(yè)對高管分配為年薪制，但年薪制必需和一定經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，在超額完成經(jīng)營目標(biāo)前提下，做為年薪制一個補(bǔ)充足配方法，能夠延緩企業(yè)現(xiàn)金分配不足，也能夠經(jīng)過此方案，逐步提升高管層持股百分比，穩(wěn)定高管隊(duì)伍。

3、業(yè)績目標(biāo)設(shè)定

業(yè)績目標(biāo)是約束激勵對象關(guān)鍵條件．企業(yè)應(yīng)該建立績效考評體系和考評措施；企業(yè)能夠選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對數(shù)指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)酬勞率等相對盈利指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，還能夠以絕對盈利指標(biāo)和相對盈利指標(biāo)結(jié)合為業(yè)績目標(biāo)。對超額完成業(yè)績目標(biāo)，除兌現(xiàn)基礎(chǔ)年薪外，超額部分可在績效考評措施中要求給業(yè)績股份獎勵。

4、經(jīng)營業(yè)績股份權(quán)利

激勵對象取得經(jīng)營業(yè)績股份，享受分紅權(quán)。為了避免高管短期行為，必需要求全部權(quán)保留期，在期滿后，符合授予條件，由企業(yè)按持股份額發(fā)放股份登記證書。

總而言之，經(jīng)營業(yè)績股目標(biāo)是為了激勵高管完成經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)績股份兌現(xiàn)得越多，股東回報越高，此方案較適合企業(yè)目前實(shí)際情況，但也存在兩個關(guān)鍵缺點(diǎn)：一是企業(yè)業(yè)績目標(biāo)確定科學(xué)性極難確保，企業(yè)高級管理人員可能會為取得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作假：要求企業(yè)有健全審計(jì)監(jiān)督體制；二是因?yàn)楠剟钍枪蓹?quán)，被激勵者在企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤后可年年分紅，使這個方案激勵成本比年薪分配方法高。

三、在股權(quán)激勵方案實(shí)施中要關(guān)注多個問題

(一)相關(guān)激勵對象范圍和人數(shù)問題

如前所述，股權(quán)激勵關(guān)鍵對象是企業(yè)高管和關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，但依據(jù)我企業(yè)實(shí)際，一是成立時間不長，有高管和關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入企業(yè)時間短，二是部分高管和關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員年紀(jì)偏大，對她們實(shí)施股權(quán)激勵效果并不顯著，加之實(shí)施后股權(quán)不能過和分散。所以我認(rèn)為，我企業(yè)股權(quán)激勵計(jì)劃關(guān)鍵對象范圍應(yīng)界定同時滿足以下條件者：

1、在企業(yè)擔(dān)任中高層管理人員者(含企業(yè)董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)責(zé)任人及中層干部)；

2、由董事會確定未擔(dān)任中層關(guān)鍵骨干、技術(shù)人員

；

3、方案實(shí)施時已連續(xù)在企業(yè)工作五年以上；

3、方案實(shí)施時年紀(jì)限制為男不超出45周歲．女性不超出40周歲者；

4、參與股權(quán)激勵總?cè)藬?shù)不超出20人。

(二)管理機(jī)構(gòu)問題

企業(yè)股權(quán)激勵計(jì)劃實(shí)施后，大量股權(quán)管理工作，包含人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標(biāo)制訂、考評等大量日常工作，提議設(shè)置專門股權(quán)管理機(jī)構(gòu)，來實(shí)施股權(quán)管