服務(wù)科學(xué)-第3講-服務(wù)業(yè)務(wù)流程

第3講服務(wù)業(yè)務(wù)流程服務(wù)科學(xué)2第3講服務(wù)業(yè)務(wù)流程一、業(yè)務(wù)流程的概念二、業(yè)務(wù)流程建模三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四、業(yè)務(wù)流程再造五、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)六、業(yè)務(wù)流程管理一、業(yè)務(wù)流程的概念1、流程2、工作流3、業(yè)務(wù)流程4、服務(wù)業(yè)務(wù)流程分類1、流程

流程（Process）在不同的視角認(rèn)識中有不同的理解結(jié)果。在《牛津英語大詞典》中，流程是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)。在《朗文當(dāng)代英語詞典》中，流程是“一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果”。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的八項管理原則之一指出，流程是使用資源和管理將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動。流程的理解一般地，流程由一系列單獨的任務(wù)組成，是使一個輸入經(jīng)流程變成輸出的全過程，包括活動、活動之間的邏輯關(guān)系、活動的實施者和活動的對象。流程在建立或重建時通常會引起組織的重新設(shè)計或調(diào)整。在傳統(tǒng)的職能管理模式下，業(yè)務(wù)流程被分割為各種簡單的任務(wù)，而忽視了流程的整體效率。創(chuàng)造價值的是流程，而不是互相割裂的部門。面向流程要打破部門之間的界限，以流程的產(chǎn)出和用戶為中心。流程的理解MichaelHammer認(rèn)為優(yōu)秀的流程是在保證正確（RIGHT）的流程輸出（用戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）的前提下，盡量使流程快速（FAST）、容易（EASY）并且便宜（CHEAP）（減少資源投入，也降低成本）。2、工作流工作流管理聯(lián)盟（WfMC）認(rèn)為“工作流是一類能夠完全或者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，根據(jù)系列過程規(guī)則、文檔、信息或任務(wù)，能夠在不同的執(zhí)行者之間進(jìn)行傳遞與執(zhí)行?！睒?biāo)準(zhǔn)的工作流參考模型包括：過程定義工具、工作流引擎、工作流管理工具、工作流用戶應(yīng)用、工作流直接調(diào)用的應(yīng)用、其他工作流執(zhí)行服務(wù)。3、業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程（Businessprocess）是為了實現(xiàn)某種業(yè)務(wù)目的、按照一定邏輯組織起來的、可重復(fù)的系列活動的集合。業(yè)務(wù)流程的理解效果、效率和靈活性是業(yè)務(wù)流程的三個主要測評指標(biāo)。效果指做正確的業(yè)務(wù)，效率指正確地做業(yè)務(wù)，靈活性指業(yè)務(wù)能夠適應(yīng)復(fù)雜情況和特殊要求的需要。以目標(biāo)為研究對象的業(yè)務(wù)流程，與流程的功能粒度密切相關(guān)，即流程的子目標(biāo)與流程的分解標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)，是考核功能主體績效的依據(jù)。業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)流程的視圖關(guān)聯(lián)資源控制決策功能信息組織

業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品 業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)流程的理解個人信貸業(yè)務(wù)流程Businessrules申請個人信貸的顧客需要在本行有開戶歷史申請個人信貸的顧客的貸款總量不能超過其信用額度EventList1.顧客申請個人信貸,填寫申請表2.信貸審查員受理申請

a.信貸審查員檢查該顧客的個人信息是否正確(人工比對申請表和證明材料)b.信貸審查員檢查該顧客在本行的存取款歷史

c.信貸審查員檢查該顧客的歷史信貸記錄3.信貸審查員進(jìn)行顧客信用評估4.如果信用評估同意發(fā)放貸款,則進(jìn)入第8步5.如果信用評估拒絕發(fā)放貸款,則進(jìn)入10步6.如果信用評估結(jié)果是需要修改貸款,則信貸審查員通知顧客修改其個人信貸材料,然后重新從第一步開始7.如果信用評估結(jié)果是需要信貸經(jīng)理批準(zhǔn)

a.如果信貸經(jīng)理批準(zhǔn),則轉(zhuǎn)到第8步

b.如果信貸經(jīng)理不批準(zhǔn),則進(jìn)入第10步8.信貸審查員打印信貸合同,核定貸款金額和期限,獲取信貸經(jīng)理批準(zhǔn)9.顧客簽署貸款合同10.通知顧客拒絕貸款申請服務(wù)主流程4、服務(wù)業(yè)務(wù)流程分類服務(wù)支持流程二、業(yè)務(wù)流程建模1、建模準(zhǔn)備2、實時建模3、目標(biāo)建模4、網(wǎng)絡(luò)流程建模1、建模準(zhǔn)備（1）確定模型的用途，設(shè)計模型的結(jié)構(gòu)。（2）收集數(shù)據(jù)，整合信息，建立數(shù)據(jù)中心。（3）分析業(yè)務(wù)流程，選擇合適的建模技術(shù)和工具，為項目參與者培訓(xùn)專業(yè)的建模知識，專注于組織結(jié)構(gòu)和流程的改進(jìn)。BPEL是BusinessProcessExecutionLanguage的縮寫，意為業(yè)務(wù)過程執(zhí)行語言，是一門用于自動化業(yè)務(wù)流程的形式規(guī)約語言。BPEL是一種基于XML的，用來描寫業(yè)務(wù)過程的編程語言，被描寫的業(yè)務(wù)過程的每個單一步驟則由Web服務(wù)來實現(xiàn)。2002年IBM、BEA和微軟一起開發(fā)和引入了BPEL作為描寫協(xié)調(diào)Web服務(wù)的語言。這個描寫的本身也由Web服務(wù)提供，并可以當(dāng)作Web服務(wù)來使用。通過BPEL可以描寫一個參加一個Web服務(wù)過程的Web服務(wù)的接口，比如信息需要按照怎樣的順序被輸入，但是BPEL無法用來描寫一個業(yè)務(wù)過程的調(diào)諧。業(yè)務(wù)流程執(zhí)行語言（BPEL）BPEL在SOA中的作用BPEL與ESB的關(guān)系部署一個BPEL過程會導(dǎo)致為該過程發(fā)布一個服務(wù)。這個BPEL過程會指定必須發(fā)布的服務(wù)，以及這些服務(wù)操作的實現(xiàn)。2、實時建模實時建模在確立業(yè)務(wù)流程后，匯總與核心業(yè)務(wù)流程相關(guān)的詳細(xì)數(shù)據(jù)并分析當(dāng)前正在使用的流程，識別不足和潛在的改進(jìn)點。實時建模首先考慮建模的必要性和范圍。通過實時建模，一般可以在全面業(yè)務(wù)流程再造之前就能夠很容易地消除掉部分不足，迅速實現(xiàn)某些改進(jìn)。

面向職能和面向?qū)ο蟮膯栴}域劃分方法3、目標(biāo)建模目標(biāo)建模以現(xiàn)有模型和在流程分析中發(fā)現(xiàn)的問題為基礎(chǔ)，主要針對服務(wù)目標(biāo)建模，其效果與內(nèi)部期望有關(guān)。整個目標(biāo)建?？梢苑譃榉?wù)發(fā)現(xiàn)、服務(wù)規(guī)約和服務(wù)實現(xiàn)三個階段。把企業(yè)服務(wù)總線轉(zhuǎn)換為服務(wù)模型模擬目標(biāo)業(yè)務(wù)流程投資回報報告27分散用戶在集中服務(wù)器上建模4、網(wǎng)絡(luò)流程建模集中協(xié)調(diào)的分散化建模分散專家用戶參與下的集中建模三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化1、如何優(yōu)化2、優(yōu)化的過程3、優(yōu)化的方法4、優(yōu)化的設(shè)計5、優(yōu)化的原則1、如何優(yōu)化效果、效率和靈活性是業(yè)務(wù)流程的三個主要測評指標(biāo)。效果指做正確的業(yè)務(wù)，效率指高效地做業(yè)務(wù)，靈活性指業(yè)務(wù)能夠適應(yīng)復(fù)雜情況和特殊要求的需要。因此要優(yōu)化服務(wù)流程，主要從效率和靈活性兩方面優(yōu)化。提升效率是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要目的，具體落實在以下幾個方面：提高組織運作效率，降低整體運營成本（在同樣價格下，低成本更有競爭優(yōu)勢）；確保公司策略得以有效地執(zhí)行，從而支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。提升靈活性主要是拓展業(yè)務(wù)流程處理特殊事件的能力，提升靈活性的辦法主要有：打破部門間壁壘，增強橫向協(xié)作管理層能夠有效的監(jiān)督和控制企業(yè)的整體2、優(yōu)化的過程現(xiàn)狀調(diào)研管理診斷流程優(yōu)化現(xiàn)狀調(diào)研深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀兩者間的差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的對象，這就是企業(yè)現(xiàn)實的管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報告。管理診斷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調(diào)研報告內(nèi)容協(xié)商并修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內(nèi)容形成診斷報告。通過對診斷報告的研究，有針對性的對系統(tǒng)進(jìn)行重建或者系統(tǒng)改造。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有全新設(shè)計法、系統(tǒng)改造法兩類。全新設(shè)計法從根本上重新思考產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點設(shè)計新流程，需要一次性支付較大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成本。系統(tǒng)改造法通過辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地重建提供所需產(chǎn)業(yè)的新流程，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成本更多地是一種連續(xù)性的支付，每次金額比較少。3、優(yōu)化的方法兩種方法的選擇，關(guān)鍵在于是否有利于核心競爭力的培育和提升。全新設(shè)計法和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的最初設(shè)計最根本的不同是：全新設(shè)計是根據(jù)已有的舊流程的不足重新設(shè)計一套新流程，從而覆蓋這些的不足同時優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從某種程度上是一種迭代的，增量式的開發(fā)。全新設(shè)計法主要的適用于企業(yè)在外部經(jīng)營環(huán)境處于劇烈波動狀況時，企業(yè)需要著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展而進(jìn)行比較大幅度的改進(jìn)工作。優(yōu)點：能夠較大幅度的優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)大部分業(yè)務(wù)流程中的缺陷。缺點：需要一次性付出的成本較大，可能出現(xiàn)新的問題等。系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，通過對現(xiàn)有流程的消除、浪費、簡化、整合以及自動化（ESIA）等活動來完成重新設(shè)計的工作。系統(tǒng)改造法適用于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定時對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。多數(shù)企業(yè)比較適宜于系統(tǒng)改造法。優(yōu)點：能夠通過不斷迭代改造，不斷完善業(yè)務(wù)流程；一次投入的資金比較少。缺點：不能夠一次進(jìn)行大的改動。企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動的承擔(dān)者客戶供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者）其它利益方（社會大眾、中介機構(gòu)、政府部門)4、優(yōu)化的設(shè)計（1）流程的參與者(2)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素組織架構(gòu)確定一種最為有效的管理匯報體系確定潛在的組織架構(gòu)選擇方案選擇最優(yōu)的組織架構(gòu)方案確定組織架構(gòu)中各部門的職責(zé)與作用確定新組織架構(gòu)中管理控制的跨度與層次確定新組織架構(gòu)中所需的專有技術(shù)客戶滿意與愿景目標(biāo)確定流程未來的受益對象，并根據(jù)他們對流程的影響力與重要性作出劃分確定客戶對于現(xiàn)有流程的滿意度利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調(diào)查、分組討論、訪談等形式明確現(xiàn)有流程與期望結(jié)果之間的差距轉(zhuǎn)變促成明確溝通的需求與載體評價對于轉(zhuǎn)變的障礙，確定出一個學(xué)習(xí)性組織保持持續(xù)轉(zhuǎn)變所需的特點設(shè)計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團(tuán)隊精神、信任度以及共有的愿景理解對于轉(zhuǎn)變的障礙，以及如何克服這些障礙績效考核確認(rèn)流程成功的關(guān)鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標(biāo)體系，如：成本、質(zhì)量、效率等，并追蹤這些指標(biāo)確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數(shù)據(jù)生成、指標(biāo)定義、指標(biāo)計算等在指標(biāo)計算的復(fù)雜性與指標(biāo)效用之間尋求一種平衡性績效考核匯報流程要適當(dāng)、節(jié)約成本、便于理解評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動疏通流程中的瓶頸貨效率受制點根據(jù)已有的最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程獲得對業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、工具與技術(shù)等（3）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要工作5、優(yōu)化的原則業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則有如下幾點：（1）使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點做出在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加。（2）部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時間浪費和企業(yè)成本增加。（3）要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義如果只考慮工作過程中的活動，只能簡化現(xiàn)有的過程（4）剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動（5）在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機制（5）盡可能使同一個人完成一項完整的工作完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)（6）在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的（7）在工作過程中建立績效考核機制（8）建立工作過程的內(nèi)在激勵機制對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作。不能單純依賴外在的激勵機制，內(nèi)在的激勵機制更有效果內(nèi)在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控（9）盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層（10）對基層員工授權(quán)，以增強員工的責(zé)任感將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費（11）識別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作對不增值的工作過程進(jìn)行判斷設(shè)計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來（12）明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系四、業(yè)務(wù)流程再造1、服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造含義2、業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)3、業(yè)務(wù)流程再造的種類4、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容5、流程再造的方法6、流程再造實例分析1、服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造含義服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造（ServiceBusinessProcessReengineering/Redesign），是為了在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面取得顯著性改善，從根本上思考業(yè)務(wù)流程甚至徹底重建，以適應(yīng)用戶、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。2、業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造旨在通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高核心競爭力，在技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)運作、組織管理、市場響應(yīng)諸方面形成在同質(zhì)市場上超越同類組織的獨特優(yōu)勢。業(yè)務(wù)流程再造需選擇重組的時機和條件，分析流程重組的環(huán)節(jié)，正確理解和處理信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中的角色，以用戶為主導(dǎo)考慮價值。3、業(yè)務(wù)流程再造的種類

根據(jù)流程范圍和重組特征，可將業(yè)務(wù)流程再造分為功能內(nèi)、功能間和組織間三類。功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造是對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。功能間的業(yè)務(wù)流程再造是在同一組織單位范圍內(nèi)跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程再造。組織間的業(yè)務(wù)流程再造是發(fā)生在兩個以上組織單位之間的業(yè)務(wù)重組。4、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容設(shè)計業(yè)務(wù)流程再造目標(biāo)啟動業(yè)務(wù)流程再造項目診斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程持續(xù)改善業(yè)務(wù)流程設(shè)計新業(yè)務(wù)流程評估新業(yè)務(wù)流程實施新業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程再造目標(biāo)從戰(zhàn)略高度思考業(yè)務(wù)流程再造的必要性、信息化的目標(biāo)和流程改變的深度。隨著環(huán)境的變化和自身競爭力的發(fā)展，全面分析內(nèi)外部環(huán)境，辨別核心業(yè)務(wù)流程，選擇再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序。核心業(yè)務(wù)流程一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息、材料、資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢細(xì)化業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)，確定需要再造流程的范圍，制定詳細(xì)的項目計劃，組建項目的領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)機構(gòu)。建立高層業(yè)務(wù)主管擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的組織推進(jìn)機構(gòu)，直接面向最高管理層，建立定期進(jìn)度報告和追加授權(quán)制度，指導(dǎo)流程再造。啟動業(yè)務(wù)流程再造項目診斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析診斷現(xiàn)有流程及其子流程，發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸，尋找流程再造突破口，為業(yè)務(wù)流程再造定義基準(zhǔn)。描述和分析現(xiàn)有流程狀態(tài)，診斷環(huán)境條件。根據(jù)調(diào)校好的戰(zhàn)略導(dǎo)向，推動生意模式做適應(yīng)性調(diào)整轉(zhuǎn)型甚至根本性重構(gòu)。設(shè)計新業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，召開重新設(shè)計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。組織內(nèi)、外專家，參照優(yōu)勢流程再造的經(jīng)驗做法。以運營新模式為中心，重新設(shè)計流程，定義流程的概念模型，設(shè)計流程的原型和細(xì)節(jié)，定義并分析新流程的初步方案。實施新業(yè)務(wù)流程利用試點試驗性實施方案和新流程，為以點帶面實施再造流程方案獲取比較完整可信的原始驗證數(shù)據(jù)。對核心業(yè)務(wù)流程不致于形成致命影響的輔助流程段，選定試點單位，進(jìn)行局部試點。在業(yè)務(wù)流程再造結(jié)束后，要及時邀請價值鏈的相關(guān)企業(yè)、用戶、利益相關(guān)人，根據(jù)項目預(yù)期目標(biāo)，評估業(yè)務(wù)流程再造績效，讓用戶感知流程再造產(chǎn)生的效益。經(jīng)過一段時間的循環(huán)運行和反復(fù)修正完善后，逐步成熟和穩(wěn)定新流程，被企業(yè)認(rèn)可后固化。評估新業(yè)務(wù)流程持續(xù)監(jiān)測改善業(yè)務(wù)流程能夠不斷地優(yōu)化而不是直接再造可以節(jié)省很多費用和時間，減少失敗的風(fēng)險。持續(xù)不斷的分析用戶需求的變化和市場格局變革，不斷調(diào)整自己的運營模式，隨時觀察診斷業(yè)務(wù)流程的運作狀態(tài)。5、流程再造的方法準(zhǔn)備人員分配流程主管選擇標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)頭人品質(zhì)：遠(yuǎn)見＋溝通＋狠下決心手段：明確給出信號、重在表現(xiàn)、考評與獎勵問題嚴(yán)重、機能失調(diào)或者失靈的業(yè)務(wù)流程流程本身舉足輕重，對顧客產(chǎn)生的影響巨大切實可行、可操作性強的流程資深經(jīng)理人員，公司過去是按職能部門運作，流程分散在各部門，現(xiàn)在要改造，需要很有能力的流程主管。流程再造分為以下三個階段：發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備階段分析業(yè)務(wù)流程具體實施階段企業(yè)定位／確定可能開展的項目進(jìn)行初步的影響分析選定第一個項目，明確范圍選取最相宜的方案實施方案更新定位模型資料界定新的業(yè)務(wù)流程備選方案評估各個備選方案可能需要的代價和得益6、流程再造實例分析美國通用電話電子公司—維修流程公司概況：是美國地區(qū)電話服務(wù)公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。用戶修理科職員檢修技工技術(shù)員/調(diào)度維修工人再造前的流程用戶打電話報修，公司修理科職員記下報修人的報修要求，交給線路檢測工；檢測技工查驗公司總機或線路，是否有故障或其他問題；如果查出問題，檢測技工把情況報告技術(shù)員或調(diào)度員維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時間上門修復(fù)線路或設(shè)備。就用戶而言，這樣的維修流程實難令人滿意，其中的不確定性很大，維修申報案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶一直憂慮和擔(dān)心的是：不通的電話到底什么時候可以修復(fù)？用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫調(diào)度再造后的流程維修流程步驟簡化，從頭至尾由一個人處理。從撥打電話報修開始，你就在與“顧客事務(wù)專員”通話。再造后產(chǎn)生的“顧客事務(wù)專員”有能力也有工具來檢測線路，查明網(wǎng)絡(luò)問題或者校正公司電話軟件，而且這些都一邊與你在電話上交談一邊完成的。很多時候，你的電話還沒打完，問題已查明，甚至妥善解決了。即使有時問題雖已查實，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務(wù)專員”也能行使調(diào)度權(quán)，核實維修工的施工安排之后當(dāng)場與你約定上門維修的時間。再造前要等幾個小時，甚至是幾天才能落實的維修預(yù)約，現(xiàn)在幾分鐘就解決了。如果以電話報修當(dāng)場解決問題的百分比為尺度來衡量滿意程度的話，美國通用電話電子公司舊的業(yè)務(wù)流程僅達(dá)０．５％，而再造后的維修新流程則可達(dá)４０％以上。再造的原動力：用戶第一的觀念是再造的原動力，其實質(zhì)是：再造就是要把企業(yè)組織建成在對外關(guān)系上著眼于顧客、以市場為動力，而在內(nèi)部運行中以流程為中心、團(tuán)組為導(dǎo)向。具體而言，業(yè)務(wù)流程再造也是創(chuàng)造顧客滿意導(dǎo)向的一個行動。五、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)1、服務(wù)外包概述2、業(yè)務(wù)流程外包含義3、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)趨勢4、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)提供者（1）服務(wù)外包概念1、服務(wù)外包概述服務(wù)外包是指企業(yè)將價值鏈中原本由自身提供的具有基礎(chǔ)性的、共性的、非核心的IT業(yè)務(wù)和基于IT的業(yè)務(wù)流程剝離出來后，外包給企業(yè)外部專業(yè)服務(wù)提供商來完成的經(jīng)濟活動。社會分工越來越細(xì)化的時代，服務(wù)外包正成為第二輪經(jīng)濟全球化浪潮中的新亮點?；谛畔?shù)字技術(shù)基礎(chǔ)上的服務(wù)外包，已成為以軟件產(chǎn)業(yè)為特征的第二輪經(jīng)濟全球化的重要推動力量。近年來，我國服務(wù)外包已步入快速發(fā)展通道，尤其是政府在人才、稅收和資金獎勵等方面的支持，給國內(nèi)服務(wù)外包企業(yè)帶來了巨大發(fā)展機會。信息技術(shù)外包（ITO）：是指企業(yè)向外部尋求并獲得包括全部或部分信息技術(shù)類的服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括：系統(tǒng)操作服務(wù)、系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)、基礎(chǔ)技術(shù)服務(wù)等等。業(yè)務(wù)流程外包（BPO）：是指企業(yè)將自身基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)流程委托給專業(yè)化服務(wù)提供商，由其按照服務(wù)協(xié)議要求進(jìn)行管理、運營和維護(hù)服務(wù)等。服務(wù)內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)運作服務(wù)、供應(yīng)鏈管理服務(wù)等。（2）服務(wù)外包分類（3）服務(wù)外包發(fā)展趨勢BPO成為服務(wù)外包發(fā)展的趨勢。全球的BPO發(fā)展在21世紀(jì)前20年將進(jìn)入成長期，業(yè)務(wù)范圍也將擴大到IT服務(wù)、人力資源管理、金融、會計、客戶服務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計等眾多領(lǐng)域，服務(wù)層次也將不斷提高，服務(wù)附加值將有一個明顯增大的過程。根據(jù)美國鄧百氏公司的調(diào)查，全球的企業(yè)外包領(lǐng)域中擴張最快速的是IT服務(wù)、人力資源管理、媒體公關(guān)管理、客戶服務(wù)、市場營銷。這些變化將為發(fā)展中國家承接離岸服務(wù)外包帶來契機。BPO由業(yè)務(wù)功能和靈活性驅(qū)動，結(jié)合部門決策與市場營銷、研發(fā)、物流等有機協(xié)調(diào)整個企業(yè)，縮短處理時間，精減管理工作，通過成本效益影響投資回報，不斷驅(qū)動業(yè)務(wù)解決方案，為股東、公司和員工分析制定更好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)流程外包含義業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)以長期合同的形式，將自己的部分非核心業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的服務(wù)提供商，由其按照服務(wù)水平協(xié)定的要求進(jìn)行管理、運營和維護(hù)的一種企業(yè)運營方式。隨著市場競爭的加劇，專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。將企業(yè)的核心資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，剝離分散企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的干擾要素，是形成企業(yè)核心競爭力的工作重心之一。業(yè)務(wù)流程外包發(fā)展的原動力交易數(shù)量增加交易規(guī)模和范圍的多樣性反映了購買者外包需求的多樣性外包流程類型的增加表明購買者的滿意度和業(yè)務(wù)流程外包的創(chuàng)新性得到了提高業(yè)務(wù)外包得到越來越廣泛的采用3、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)趨勢外包的發(fā)展和趨勢全球業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)水平市場增長情況4、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)提供者服務(wù)提供者的服務(wù)能力必須能夠節(jié)約成本、提供業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計/管理、實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程外包期望，贏得交易，以創(chuàng)新、靈活的用戶投資和合作方式與用戶契合，具有全球服務(wù)交付能力。業(yè)務(wù)服務(wù)提供者應(yīng)為用戶提供個性化的應(yīng)用策略和路線圖，合作獲得未來發(fā)展，提供可復(fù)制的解決方案，獲得盈利性增長和提供差異化服務(wù)，在具備必要的承諾水平、投資規(guī)模和信任度的條件下，審慎開拓市場，按地區(qū)、行業(yè)、規(guī)模、范圍和流程謹(jǐn)慎地選擇進(jìn)入的業(yè)務(wù)外包領(lǐng)域。業(yè)務(wù)流程外包的交易門檻在不斷提高。提供商必須具備的素質(zhì)服務(wù)能力：帶來成本節(jié)約提供業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計/管理實現(xiàn)BPO愿景贏得交易的能力：客戶契合能力創(chuàng)新、靈活的客戶投資和合作方式全球服務(wù)交付能力贏得BPO交易：門檻在不斷提高早期的BPO標(biāo)準(zhǔn)與市場保持一致：帶來成本節(jié)約提供業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計/管理實現(xiàn)BPO愿景贏得交易的能力：客戶追擊能力創(chuàng)新、靈活的客戶投資和合作方式全球服務(wù)交付能力現(xiàn)在的BPO標(biāo)準(zhǔn)加強機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層對BPO的支持強有力的合作文化專注于垂直行業(yè)并具有豐富的行業(yè)知識擴展可持續(xù)、可利用的平臺能夠測評對業(yè)務(wù)的影響在客戶特定的范圍內(nèi)運營六、業(yè)務(wù)流程管理1、業(yè)務(wù)流程管理概述2、業(yè)務(wù)流程管理的內(nèi)容3、業(yè)務(wù)流程管理的框架4、業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)1、業(yè)務(wù)流程管理概述組織環(huán)境的變化全球化浪潮。貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使得組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴展到全球范圍內(nèi)。技術(shù)更新?，F(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。顧客至上組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程。按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生各為其政的現(xiàn)象。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。缺乏資源共享的信息平臺價值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施供應(yīng)鏈管理。核心競爭力理論使企業(yè)認(rèn)識到為了應(yīng)對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的