認定內(nèi)部控制缺陷全套

認定內(nèi)部控制缺陷1內(nèi)部控制設計缺陷內(nèi)部控制設計缺陷是指公司缺少為實現(xiàn)控制目標所必需的控制，或現(xiàn)存控制設計不當，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標。良好的內(nèi)控設計，能夠有效約束公司的主要經(jīng)濟行為和關鍵崗位人員，確保公司經(jīng)營和管理良好。內(nèi)部控制設計缺陷主要體現(xiàn)在以下4個方面。（1）設計目標不集中公司在設計內(nèi)控制度時，忽視目標定位，出現(xiàn)設計目標不集中，思路不清晰等問題，表現(xiàn)在以下三方面。①關注內(nèi)控的具體目標，忽視內(nèi)控制度設計應當服務于公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。②戰(zhàn)略目標調(diào)整、業(yè)務模式改變后，內(nèi)控程序不能跟上公司變革的步伐。③內(nèi)控制度側(cè)重查舞弊、防風險，忽視財務報告和管理信息的真實、可靠和完整。（2）關鍵控制點不準確公司內(nèi)控制度的設計，在層次上應涵蓋董事會、管理層和全體員工，在對象上應涉及各項業(yè)務和管理活動，在流程上應滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。關鍵控制點時內(nèi)控制度的核心，只有抓住關鍵控制點，才能避免內(nèi)控缺陷。（3）成本效益不協(xié)調(diào)內(nèi)部控制設計不講求控制效率與效果，成本與效益的關系不合理，出現(xiàn)以下兩個極端：①重視成本節(jié)省，即使對重要業(yè)務與事項、高風險業(yè)務領域，也不舍得投入必要的控制成本。②苛求提高效益，設計的控制程序繁瑣，管理剛性有余但缺少必要的變通，執(zhí)行難度大、效率差。（4）個性化差異不明顯公司之間因所有制形式、組織形式、行業(yè)特點、經(jīng)營模式、業(yè)務規(guī)模、企業(yè)文化等方面的差別，在實施內(nèi)控時也有不同的要求。照搬照抄其他公司的內(nèi)控制度，不能充分體現(xiàn)個性化差異，不符合公司實際情況，很難具有可操作性。2內(nèi)部控制運行缺陷內(nèi)部控制運行缺陷是指設計有效（合理且適當）的內(nèi)部控制由于運行不當（包括由不恰當?shù)娜藞?zhí)行、未按設計的方式運行、運行的時間或頻率不當、沒有得到一貫有效運行等）而形成的內(nèi)部控制缺陷。內(nèi)部控制運行缺陷主要體現(xiàn)在以下5個方面。（1）部門協(xié)同不到位公司將內(nèi)部控制等同于內(nèi)部會計控制，認為內(nèi)控是財務部門監(jiān)督其他部門的職責，往往形成財務部門單槍匹馬抓內(nèi)控，得不到其他部門協(xié)同配合和支持理解。高級管理人員，特別是直接負責的主管人員在認識上的誤區(qū)、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可能使公司部門之間的內(nèi)控協(xié)同效果弱化。（2）監(jiān)督部門不權威公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設置和權責分配應當科學合理，確保不同部門、崗位之間權責分明并有利于相互制約、相互監(jiān)督。但部分公司存在習慣代替制度、信任逾越監(jiān)督的問題，少數(shù)人擁有凌駕于內(nèi)控之上的特殊權力，負責監(jiān)督的部門被邊緣化，不敢行使監(jiān)督權。（3）內(nèi)部控制責任主體不清晰公司員工認為內(nèi)部控制責任主體為內(nèi)審部門，但是內(nèi)部控制并非全由內(nèi)部審計部門對內(nèi)部控制負責。組織的每個員工在內(nèi)部控制系統(tǒng)中都是一個重要的角色，全體員工應當對運營中向上溝通問題負責并且要遵循內(nèi)部的與外部的政策規(guī)章等。（4）內(nèi)部控制程序不適應公司內(nèi)控的程序應與業(yè)務流程環(huán)環(huán)相扣，相關的控制要求應延伸到業(yè)務的各個鏈條，業(yè)務鏈條變化后也應當有恰當?shù)目刂瞥绦蚺c之相適應，否則就可能出現(xiàn)控制程序脫節(jié)的問題。（5）內(nèi)控制度更新不