德勤的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能內(nèi)部培訓(xùn)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能德勤咨詢(上海)有限公司北京分公司二零零零年一月

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能德勤咨詢(目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟

案例分析

變革管理2目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法

3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法3組織結(jié)構(gòu)與流程的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)

新產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)

人力資源管理

信息系統(tǒng)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法4組織結(jié)構(gòu)與流程的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)新健全合理的流程和結(jié)構(gòu)對(duì)增加

企業(yè)價(jià)值起著關(guān)鍵的作用戰(zhàn)略

獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化

人力資本

流程

企業(yè)價(jià)值組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法5健全合理的流程和結(jié)構(gòu)對(duì)增加

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定業(yè)務(wù)管理流程產(chǎn)品運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和發(fā)運(yùn)客戶服務(wù)產(chǎn)品配套服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)原材料和服務(wù)的采購(gòu)訂單管理市場(chǎng)策劃和產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理控制和風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理資本性支出管理后勤服務(wù)管理人力資源的招聘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)信息資源管理決策支持和會(huì)計(jì)核算經(jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù)管理)流程輔助(業(yè)務(wù)管理)流程創(chuàng)新系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)價(jià)值增值鏈財(cái)務(wù)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估變革管理技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)資源資本支出戰(zhàn)略6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決流程中相近似的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)構(gòu)成部門經(jīng)營(yíng)單位制造采購(gòu)銷售流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法7流程中相近似的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)構(gòu)成

結(jié)構(gòu)優(yōu)化--業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé)

用選定的工藝進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的試驗(yàn)評(píng)估并制定新產(chǎn)品計(jì)劃管理產(chǎn)品檔案及處理開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品的調(diào)整計(jì)劃及實(shí)施進(jìn)行市場(chǎng)和客戶研究廣告、促銷管理和銷售服務(wù) 制定產(chǎn)品價(jià)格銷售人員報(bào)酬及激勵(lì)建立并維護(hù)客戶關(guān)系開(kāi)發(fā)并確定客戶需求管理客戶報(bào)價(jià)分析客戶信用產(chǎn)品調(diào)度發(fā)運(yùn)開(kāi)發(fā)票并回收貨款服務(wù)需求和能力調(diào)整服務(wù)時(shí)間安排提供服務(wù)保證質(zhì)量和服務(wù)到位建立、跟蹤、管理進(jìn)出庫(kù)文件及過(guò)程儲(chǔ)存、運(yùn)輸并管理庫(kù)存處理廢棄和有害原料制定產(chǎn)品策略運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)客戶服務(wù)研究、分析、確定市場(chǎng)/客戶要求制定市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)訂單數(shù)量制定服務(wù)策略制定運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)策略制定原料控制策略提供客戶培訓(xùn)客戶問(wèn)詢管理提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和支持管理客戶文件處理客戶退貨、保單及折扣銷售完成客戶詢價(jià)、訂單處理和合同簽訂產(chǎn)品配套服務(wù)與供應(yīng)商簽訂合同并維持關(guān)系采購(gòu)原材料和服務(wù)制定采購(gòu)政策、管理采購(gòu)文件制定并執(zhí)行采購(gòu)策略制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收原材料和服務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃訂單調(diào)整和生產(chǎn)檔案產(chǎn)品生產(chǎn)制定生產(chǎn)策略產(chǎn)品生產(chǎn)工藝控制和產(chǎn)品質(zhì)量管理產(chǎn)品包裝原材料和服務(wù)的采購(gòu)訂單管理市場(chǎng)策劃與產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品/服務(wù)的開(kāi)發(fā)供應(yīng)需求和能力調(diào)整技術(shù)和工藝的研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上市的計(jì)劃、新聞發(fā)布及試銷向供應(yīng)商付款排產(chǎn)機(jī)動(dòng)原料采購(gòu)處理不合規(guī)格原料技術(shù)部 銷售部 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 銷售部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法8 結(jié)構(gòu)優(yōu)化--業(yè)務(wù)管理流程與部

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃、監(jiān)督并改善業(yè)績(jī)質(zhì)量制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略監(jiān)督經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)工廠維修、保管資料文檔制定工廠房維修計(jì)劃維修時(shí)間安排計(jì)劃、進(jìn)行設(shè)施維修并做出記錄實(shí)施工廠維修維修原因分析項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目安排項(xiàng)目方案與可行性研究項(xiàng)目實(shí)施公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)管理提供法律/法規(guī)影響服務(wù)行政服務(wù)管理計(jì)劃、實(shí)施年并維護(hù)環(huán)境與安全風(fēng)險(xiǎn)管理制定員工交流制度并進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理交易流程管理總帳管理結(jié)帳稅收管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理公司風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施內(nèi)部、外部審計(jì)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理資本性支出管理管理支持服務(wù)人力資源的招聘、選拔、培養(yǎng)信息資源管理制定信息資源需求計(jì)劃制定信息技術(shù)戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)動(dòng)營(yíng)提供信息用戶支持計(jì)劃、組織人力資源管理職位空缺與招聘新員工員工培訓(xùn)向員工提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)并聽(tīng)取反饋薪酬管理獎(jiǎng)勵(lì)制度及留住優(yōu)秀人才員工福利管理計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)計(jì)算機(jī)硬件結(jié)構(gòu)資產(chǎn)核算成本分?jǐn)偱c成本分析客戶與產(chǎn)品盈利性分析財(cái)務(wù)報(bào)告并財(cái)務(wù)報(bào)表分析流動(dòng)性管理計(jì)劃和管理預(yù)算資本結(jié)構(gòu)管理稅收計(jì)劃財(cái)務(wù)政策與會(huì)計(jì)政策項(xiàng)目核算決策支持和財(cái)務(wù)管理發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 人事部發(fā)展部 子公司 施工部 總經(jīng)辦結(jié)構(gòu)優(yōu)化--業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法9 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃、企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨著子公司的成熟，總部的權(quán)力逐步下放參與戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的程度子公司從創(chuàng)立走向成熟低高總部集中控制分權(quán)總部審查、通過(guò)最終決議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法初期成熟期10企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨著總部提供價(jià)值的四種類型總部直接控制子公司的經(jīng)營(yíng)總部提供集中化的服務(wù)/職能管理加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法11總部提供價(jià)值的四種類型總部直接控制子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟12組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟12工作步驟診斷確立目標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)流程人員結(jié)構(gòu)實(shí)施現(xiàn)階段工作13工作步驟診斷確立目標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)技案例分析

14案例分析14診斷--ABC公司管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀流程案例分析一15診斷--ABC公司管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷--法人治理結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題*

董事會(huì)結(jié)構(gòu)設(shè)置

人員構(gòu)成

考核激勵(lì)

信息傳遞

董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理，未設(shè)非執(zhí)行董事，獨(dú)立董事的比例偏低董事會(huì)與經(jīng)理會(huì)高度不一，董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任公司副總的模式使董事會(huì)和經(jīng)理會(huì)的角色經(jīng)常混淆，董事會(huì)無(wú)法對(duì)高級(jí)管理層實(shí)施有效監(jiān)督?jīng)]有建立對(duì)董事會(huì)成員的績(jī)效考核與激勵(lì)制度董事會(huì)決策所需的信息不能準(zhǔn)確及時(shí)、有效匯總提煉，決策客觀性和可行性得不到保障

*法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)不在此項(xiàng)目范圍案例分析一16診斷--法人治理結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題*董診斷--管理結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題部門設(shè)置與職責(zé)崗位與授權(quán)人員構(gòu)成考核與激勵(lì)信息傳遞部門的職責(zé)界定不明確，部門間職責(zé)存在重疊、交叉和真空；部門間的橫向協(xié)作、制約功能較差部室內(nèi)因人設(shè)崗，崗位職責(zé)劃分不清；崗位責(zé)權(quán)不對(duì)等，沒(méi)有建立清晰的授權(quán)體系和授權(quán)層次；對(duì)中層和子公司授權(quán)不足，有相應(yīng)的職能部門但無(wú)相應(yīng)的決策權(quán)限公司管理層由工廠管理人員和工程技術(shù)人員組成，管理經(jīng)驗(yàn)和管理知識(shí)欠缺；工作主導(dǎo)性積極性不足，被動(dòng)等待上級(jí)交代任務(wù)發(fā)展階段及作用不同的業(yè)務(wù)單位采用同樣模式考核業(yè)績(jī)，沒(méi)有區(qū)分業(yè)務(wù)差異；考核結(jié)果與晉升、處罰無(wú)關(guān)，與不激勵(lì)不掛鉤；缺乏人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的的計(jì)劃沒(méi)有規(guī)范的溝通渠道，部門間的信息傳遞不暢，造成管理層得到的信息和反饋不一致，員工又得不到對(duì)指令明確、及時(shí)的解釋案例分析一17診斷--管理結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題部門設(shè)診斷--業(yè)務(wù)管理流程的主要問(wèn)題控制效率組織

環(huán)節(jié)監(jiān)控一項(xiàng)業(yè)務(wù)由多個(gè)部門管理，且職責(zé)不清，造成管理的盲目性流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)流程中缺少應(yīng)具備的環(huán)節(jié)，造成工作中突發(fā)狀況較多，工作被動(dòng)，需要管理者充當(dāng)“救火隊(duì)”。合理授權(quán)不夠，不同類型業(yè)務(wù)審批手續(xù)相同，不能體現(xiàn)監(jiān)控的重點(diǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)不合理，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復(fù)、繁瑣各流程手工操作較多，影響工作效率管理信息系統(tǒng)沒(méi)有全面使用，也未集成，導(dǎo)致數(shù)據(jù)得不到共享，各方面統(tǒng)計(jì)口徑不一致案例分析二18診斷--業(yè)務(wù)管理流程的主要問(wèn)題控確立目標(biāo)--ABC公司目前所處的發(fā)展階段從企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)看，ABC公司目前存在的問(wèn)題具有階段特征，通過(guò)管理的規(guī)范化，即清晰界定部門職責(zé)，重構(gòu)管理流程，劃分授權(quán)層次，該公司就會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。案例分析一19確立目標(biāo)--ABC公司目前所處的發(fā)確立目標(biāo)--ABC公司總部可以擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧呶幕?jì)劃流程監(jiān)督及財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)資金研發(fā)人力資源法律公共關(guān)系與股東的溝通培訓(xùn)傳輸網(wǎng)絡(luò)化最佳實(shí)務(wù)移植機(jī)會(huì)評(píng)估資本分配制定研究策略公司財(cái)務(wù)兼并ABC公司經(jīng)過(guò)幾年的快速膨脹，已形成有多個(gè)生產(chǎn)廠、子公司、銷售網(wǎng)點(diǎn)的大型公司，但是作為公司總部應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的功能卻未充分發(fā)揮，需要逐漸由作業(yè)管理向指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)、發(fā)展轉(zhuǎn)變?？偛恐苯涌刂谱庸镜慕?jīng)營(yíng)加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào)總部提供集中化的服務(wù)/職能管理發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略案例分析一20確立目標(biāo)--ABC公司總部可以擔(dān)當(dāng)確立目標(biāo)--ABC公司管理結(jié)構(gòu)的理想目標(biāo)模式

經(jīng)理會(huì)共享服務(wù)

共享服務(wù)總部子公司ABC公司發(fā)展的目標(biāo)模式是：總部提供財(cái)務(wù)、采購(gòu)和銷售的集中服務(wù)，產(chǎn)品的生產(chǎn)管理功能置于子公司。案例分析一21確立目標(biāo)--ABC公司管理結(jié)構(gòu)的理優(yōu)化建議--根據(jù)主要問(wèn)題提出優(yōu)化建議

組織環(huán)節(jié)監(jiān)控部門設(shè)置與職責(zé)崗位與授權(quán)人員構(gòu)成考核與激勵(lì)信息傳遞效率組織環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)授權(quán)體系市場(chǎng)導(dǎo)向執(zhí)行主體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要問(wèn)題結(jié)構(gòu)方面

流程方面監(jiān)控效率優(yōu)化重點(diǎn)案例分析一22優(yōu)化建議--根據(jù)主要問(wèn)題提出優(yōu)化優(yōu)化建議--概要

本次項(xiàng)目?jī)?yōu)化內(nèi)容優(yōu)先程度優(yōu)化建議信息系統(tǒng)高高

中授權(quán)體系高

中市場(chǎng)導(dǎo)向高

中執(zhí)行主體中建設(shè)一個(gè)集成的信息管理系統(tǒng)，規(guī)范信息傳遞的內(nèi)容、格式和渠道，實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確匯總、及時(shí)處理和適時(shí)反饋。明晰流程各環(huán)節(jié)及其承擔(dān)部門，重新界定部門崗位職責(zé)，減少不必要的重疊，提高管理效率對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析研究，本著“抓大放小”的原則，制定權(quán)限體系，明確規(guī)定各級(jí)各層各單位的責(zé)權(quán)利公司在加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)的同時(shí)，應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，下大力氣加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研與分析，關(guān)注重點(diǎn)市場(chǎng)與客戶的需求和相應(yīng)的服務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中較高以年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)確定考核標(biāo)準(zhǔn)建立以可控指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系，為建立科學(xué)的薪酬福利和培訓(xùn)體系提供依據(jù)。難易程度

優(yōu)化重點(diǎn)案例分析一23優(yōu)化建議--概要本次項(xiàng)目?jī)?yōu)化內(nèi)容優(yōu)化建議--實(shí)施步驟

案例分析一24優(yōu)化建議--實(shí)施步驟案例分析24法人治理結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)診斷---XXX公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)案例分析二25法人治理結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)診斷---XXX公司現(xiàn)有法人治理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理，獨(dú)立董事的比例偏低董事會(huì)未設(shè)立專門的委員會(huì)，支持董事會(huì)的決策職能董事會(huì)議事時(shí)間太少，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)其職能董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任總會(huì)計(jì)師的模式使董事會(huì)和高級(jí)管理層的角色經(jīng)?；煜龥](méi)有建立對(duì)董事會(huì)、董事長(zhǎng)和董事的評(píng)價(jià)考核制度管理層得不到?jīng)Q策所需的有效信息，決策的科學(xué)性和可行性得不到保障董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)監(jiān)管能力績(jī)效考核信息傳遞參謀機(jī)構(gòu)角色意識(shí)案例分析二26法人治理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題董事會(huì)結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題部門、崗位設(shè)置未經(jīng)科學(xué)測(cè)算，職能交叉、重疊信息在各部門之間的橫向交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠組織內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明確，中高層管理人員的角色意識(shí)不清晰對(duì)普通員工、中層經(jīng)理和高層管理人員的評(píng)價(jià)采用相同的指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性、客觀性不足崗位設(shè)置信息溝通職責(zé)劃分績(jī)效評(píng)價(jià)案例分析二27管理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題部門、崗位設(shè)置未母子公司管理存在的主要問(wèn)題公司現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以集權(quán)管理為主，對(duì)下屬分、子公司的管理過(guò)于集中公司對(duì)子、分公司的管理手段比較單一(預(yù)算管理)，分公司的積極性、主動(dòng)性不高管理的集中度控制手段案例分析二28母子公司管理存在的主要問(wèn)題公司現(xiàn)有XXX公司組織結(jié)構(gòu)的綜合評(píng)價(jià)集權(quán)化管理程度較高的直線職能制結(jié)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)高度重合董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能不充分，更多的流于形式管理結(jié)構(gòu)的效率比較低，組織成本高案例分析二29XXX公司組織結(jié)構(gòu)的綜合評(píng)價(jià)集權(quán)化管理監(jiān)管能力績(jī)效考核信息傳遞參謀機(jī)構(gòu)角色意識(shí)董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)建議逐步增加獨(dú)立董事的數(shù)量，使董事會(huì)的結(jié)構(gòu)日趨合理設(shè)立審核、戰(zhàn)略和投資委員會(huì)，加強(qiáng)董事會(huì)的職能和力量借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極探索具有公司特色的治理結(jié)構(gòu)；盡快出臺(tái)董事會(huì)工作條例，明確董事會(huì)的議事程序，將董事會(huì)的工作落到實(shí)處將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位分立，明確董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限和工作程序，使他們各司其職建立健全董事會(huì)、董事長(zhǎng)和董事的績(jī)效考核制度完善報(bào)告體系，使信息的收集、加工和處理逐步規(guī)范化案例分析二30監(jiān)管能力績(jī)效考核信息傳遞參謀機(jī)構(gòu)角色意識(shí)董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)法人管理結(jié)構(gòu)建議崗位設(shè)置信息溝通角色意識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)地分析崗位職責(zé)，定崗定編，編制崗位說(shuō)明書利用多種手段(如IT技術(shù)等)，加強(qiáng)部門間的橫向信息交流加強(qiáng)對(duì)中高層管理人員的培訓(xùn)，將培訓(xùn)重點(diǎn)從學(xué)習(xí)知識(shí)轉(zhuǎn)換到促進(jìn)接受現(xiàn)代組織管理觀念和經(jīng)營(yíng)思想構(gòu)建績(jī)效考核制度，從考核評(píng)價(jià)入手，促進(jìn)管理人員組織行為規(guī)范的建立案例分析二31管理結(jié)構(gòu)建議崗位設(shè)置信息溝通角色意識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)地管理的集中度控制手段通過(guò)明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，實(shí)行分權(quán)管理，把該下放的權(quán)利堅(jiān)決下放規(guī)范母子公司關(guān)系，明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)，確定關(guān)鍵性的應(yīng)由總部控制的職能，其余的職能逐步下放；改進(jìn)控制手段，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全方位控制母子公司管理建議案例分析二32管理的集中度控制手段通過(guò)明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，實(shí)行分權(quán)管公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向XXX公司共有三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：投資、建設(shè)、營(yíng)運(yùn)(及配套服務(wù))每個(gè)業(yè)務(wù)都可以作為一個(gè)獨(dú)立發(fā)展的方向不同的發(fā)展方向?qū)?duì)公司的結(jié)構(gòu)和管理產(chǎn)生重大影響XXX公司短期內(nèi)擬重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域是公路項(xiàng)目投資和營(yíng)運(yùn)管理的輸出，這決定公司今后的管理重點(diǎn)案例分析二33公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向XXX公司共有三個(gè)業(yè)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)與價(jià)值創(chuàng)造

營(yíng)運(yùn)服務(wù)建設(shè)投資價(jià)值 價(jià)值發(fā)現(xiàn) 價(jià)值增值 價(jià)值實(shí)現(xiàn)客戶 政府 項(xiàng)目公司 顧客影響 政府關(guān)系 低成本 價(jià)格高因素 區(qū)域潛力 高質(zhì)量 服務(wù)優(yōu) 融資能力 工期短 管理出色 管理好 系統(tǒng)先進(jìn)

交易 規(guī)模巨大 規(guī)模大 小規(guī)模特點(diǎn) 很少發(fā)生 持續(xù)一段時(shí)間 多次重復(fù)管理 決策 決策 流程管理方式 流程控制案例分析二34公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)與價(jià)值創(chuàng)造營(yíng)運(yùn)服務(wù)管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案案例分析二35管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案案例分析35重構(gòu)后的管理部門職責(zé)投資發(fā)展部改名為項(xiàng)目投資部，其項(xiàng)目投資職能不變，融資的職能由計(jì)劃財(cái)務(wù)部承擔(dān)原項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部并入建設(shè)部，其職能由建設(shè)部承擔(dān)收費(fèi)管理部的職能增加一項(xiàng)-----收費(fèi)公路的營(yíng)銷策劃案例分析二36重構(gòu)后的管理部門職責(zé)投資發(fā)展部改名為項(xiàng)目投組織結(jié)構(gòu)方案實(shí)施的步驟案例分析二37組織結(jié)構(gòu)方案實(shí)施的步驟案例分析37變革管理

38變革管理38實(shí)現(xiàn)組織變革的關(guān)鍵因素

人力資源系統(tǒng)遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)文化溝通變革管理39實(shí)現(xiàn)組織變革的關(guān)鍵因素人力資源組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)決策流程員工發(fā)展報(bào)酬與獎(jiǎng)賞人員轉(zhuǎn)換組織變革的內(nèi)容變革管理40組織結(jié)構(gòu)組織變革的內(nèi)容變革管理40組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃

領(lǐng)導(dǎo)層

小組

員工組織領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)確認(rèn)新的利益相關(guān)者贏得認(rèn)同共同推動(dòng)項(xiàng)目