中南大學(xué)工程管理專業(yè)復(fù)試試卷復(fù)習(xí)資料

第頁一．項(xiàng)目管理知識體系一,概況項(xiàng)目管理知識體系(,）是由項(xiàng)目管理協(xié)會(,)提出的。項(xiàng)目管理協(xié)會(,)于1966年在美國賓州成立，是目前全球影響最大的項(xiàng)目管理專業(yè)機(jī)構(gòu)，其組織的項(xiàng)目管理專家(,)認(rèn)證被廣泛認(rèn)同?？偨Y(jié)了項(xiàng)目管理實(shí)踐中成熟的理論,方法,工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)建性的新知識。把項(xiàng)目管理知識劃分為九個(gè)知識領(lǐng)域（集成,范圍,時(shí)間,成本,質(zhì)量,人力資源,溝通,風(fēng)險(xiǎn)和選購 ），每個(gè)知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項(xiàng)目管理過程。2000一共包括39個(gè)項(xiàng)目管理過程，按所屬知識領(lǐng)域分為九類，按時(shí)間邏輯分為五類，按重要程度分為兩類。二,項(xiàng)目過程分類把項(xiàng)目管理過程分為五類：1)啟動(dòng)。成立項(xiàng)目組開始項(xiàng)目或進(jìn)入項(xiàng)目的新階段。啟動(dòng)是一種認(rèn)可過程，用來正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目或新階段的存在。2)安排。定義和評估項(xiàng)目目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳策略，制定項(xiàng)目安排。3)執(zhí)行。調(diào)動(dòng)資源，執(zhí)行項(xiàng)目安排。4)限制。監(jiān)控和評估項(xiàng)目偏差，必要時(shí)實(shí)行訂正行動(dòng)，保證項(xiàng)目安排的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。5)結(jié)束。正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，使其按程序結(jié)束。每個(gè)管理過程包括輸入,輸出,所需工具和技術(shù)。各個(gè)過程通過各自的輸入和輸出相互聯(lián)系，構(gòu)成整個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)。三,重要程度分類依據(jù)重要程度，又把項(xiàng)目管理過程分為核心過程和協(xié)助過程兩類。核心過程指那些大多數(shù)項(xiàng)目都必需具有的項(xiàng)目管理過程，這些過程具有明顯的依靠性，在項(xiàng)目中的執(zhí)行順序也基本相同。協(xié)助過程指那些是項(xiàng)目實(shí)際狀況可取舍的項(xiàng)目管理過程。在2000中，核心過程共17個(gè)，協(xié)助過程共22個(gè)。四,知識領(lǐng)域分類下面按九個(gè)知識領(lǐng)域，對各種項(xiàng)目管理過程分別予以介紹。1,項(xiàng)目集成管理其作用是保證各種項(xiàng)目要素協(xié)調(diào)運(yùn)作，對沖突目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡折衷，最大限度滿足項(xiàng)目相關(guān)人員的利益要求和期望。包括項(xiàng)目管理過程有：1)項(xiàng)目安排制定：將其它安排過程的結(jié)果，匯合成一個(gè)統(tǒng)一的安排文件；2)項(xiàng)目安排執(zhí)行：通過完成項(xiàng)目管理各領(lǐng)域的活動(dòng)來執(zhí)行安排；3)總體變更限制：協(xié)調(diào)項(xiàng)目整個(gè)過程中的變更。項(xiàng)目集成管理的集成性體現(xiàn)在：1)項(xiàng)目管理中的不同知識領(lǐng)域的活動(dòng)項(xiàng)目相互關(guān)聯(lián)和集成；2)項(xiàng)目工作和組織的日常工作相互關(guān)聯(lián)和集成；3)項(xiàng)目管理活動(dòng)和項(xiàng)目具體活動(dòng)（例如和產(chǎn)品,技術(shù)相關(guān)的活動(dòng)）相互關(guān)聯(lián)和集成。2,項(xiàng)目范圍管理其作用是保證項(xiàng)目安排包括且僅包括為勝利地完成項(xiàng)目所須要進(jìn)行的全部工作。范圍分為產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務(wù)中的特性和功能，產(chǎn)品范圍的完成及否用需求來度量。項(xiàng)目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必需進(jìn)行的工作，而項(xiàng)目范圍的完成及否是用安排來度量的。二者必需很好地結(jié)合，才能確保項(xiàng)目的工作符合事先確定的規(guī)格。包括項(xiàng)目管理過程有：1)啟動(dòng)。啟動(dòng)是一種認(rèn)可過程，用來正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目的存在，或認(rèn)可一個(gè)當(dāng)前項(xiàng)目的新的階段。其主要輸出是項(xiàng)目任務(wù)書。2)范圍規(guī)劃。范圍規(guī)劃是生成書面的有關(guān)范圍文件的過程，其主要輸出是：范圍說明,項(xiàng)目產(chǎn)品和交付件定義。3)范圍定義。范圍定義是將主要的項(xiàng)目可交付部分分成更小的，更易于管理的活動(dòng)。其主要輸出是：工作任務(wù)分解()。4)范圍審核。范圍審核是投資者，贊助人,用戶,客戶等正式接收項(xiàng)目范圍的一種過程。審核工作產(chǎn)品和結(jié)果，進(jìn)行驗(yàn)收。5)范圍變更限制。限制項(xiàng)目范圍的變化。范圍變更限制必需及其他限制，如時(shí)間，成本，質(zhì)量限制綜合起來。3,項(xiàng)目時(shí)間管理其作用是保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目。包括項(xiàng)目管理過程有：1)活動(dòng)定義。識別為完成項(xiàng)目所需的各種特定活動(dòng)。2)活動(dòng)排序。識別活動(dòng)之間的時(shí)間依靠關(guān)系并整理成文件。3)活動(dòng)工期估算。估算為完成各項(xiàng)活動(dòng)所需工作時(shí)間。4)進(jìn)度安排。分析活動(dòng)順序,活動(dòng)工期,以及資源需求，以便安排進(jìn)度。5)進(jìn)度限制。限制項(xiàng)目進(jìn)度變化。4,項(xiàng)目成本管理其作用是保證在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。包括項(xiàng)目管理過程有：1)資源安排。確定為執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)所須要的物理資源（人員,設(shè)備和材料）及其數(shù)量，明確各級元素所須要的資源及其數(shù)量。2)成本估計(jì)。估算出為完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的成本的近似值。3)成本預(yù)算。將估算出的成本安排到各項(xiàng)目活動(dòng)上，用以建立項(xiàng)目基線，用來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度。4)成本限制。5,項(xiàng)目質(zhì)量管理其作用是保證滿足承諾的項(xiàng)目質(zhì)量要求。包括項(xiàng)目管理過程有：1)質(zhì)量安排。識別及項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。2)質(zhì)量保證。定期評估項(xiàng)目整體績效，以確信項(xiàng)目可以滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。是貫穿項(xiàng)目始終的活動(dòng)?？梢苑譃閮煞N：內(nèi)部質(zhì)量保證：供應(yīng)應(yīng)項(xiàng)目管理小組和管理執(zhí)行組織的保證；外部質(zhì)量保證：供應(yīng)應(yīng)客戶和其它非親密參及人員的保證。3)質(zhì)量限制。監(jiān)控特定的項(xiàng)目結(jié)果，確定它們是否遵循相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出消退不滿足績效的途徑，是貫穿項(xiàng)目始終的活動(dòng)。項(xiàng)目結(jié)果包括產(chǎn)品結(jié)果（可交付運(yùn)用部分）和管理成果（如成本,進(jìn)度等）。6,項(xiàng)目人力資源管理其作用是保證最有效地運(yùn)用項(xiàng)目人力資源完成項(xiàng)目活動(dòng)。包括項(xiàng)目管理過程有：1)組織安排。識別,記錄和安排項(xiàng)目角色,職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系。其主要輸出是人員管理安排，描述人力資源在何時(shí)以何種方式引入和撤出項(xiàng)目組。2)人員獲得。將所需的人力資源安排到項(xiàng)目，并投入工作。其主要輸出是項(xiàng)目成員清單。3)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。提升項(xiàng)目成員的個(gè)人實(shí)力和項(xiàng)目組的整體實(shí)力。7,項(xiàng)目溝通管理其作用是保證及時(shí)精確地產(chǎn)生,收集,傳播,貯存以及最終處理項(xiàng)目信息。包括項(xiàng)目管理過程有：1)溝通安排。確定信息和項(xiàng)目相關(guān)人員的溝通需求：誰須要什么信息,他們在何時(shí)須要信息以及如何向他們傳遞信息。2)信息傳播。及時(shí)地使項(xiàng)目相關(guān)人員得到須要的信息。3)性能匯報(bào)。收集并傳播有關(guān)項(xiàng)目性能的信息，包括狀態(tài)匯報(bào),過程衡量以及預(yù)報(bào)。4)項(xiàng)目關(guān)閉。產(chǎn)生,收集和傳播信息，使項(xiàng)目階段或項(xiàng)目的完成正式化。8,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理其作用識別,分析以及對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)作出響應(yīng)。包括項(xiàng)目管理過程有：1)風(fēng)險(xiǎn)管理安排。確定風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，制定風(fēng)險(xiǎn)管理安排。2)風(fēng)險(xiǎn)辨識。辨識可能影響項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，并將每種風(fēng)險(xiǎn)的特征整理成文檔。3)定性風(fēng)險(xiǎn)分析。對已辨識出的風(fēng)險(xiǎn)評估其影響和發(fā)生可能性，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序。4)定量風(fēng)險(xiǎn)分析。對每種風(fēng)險(xiǎn)量化其對項(xiàng)目目標(biāo)的影響和發(fā)生可能性，并據(jù)此得到整個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量指標(biāo)。5)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)安排。風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)措施包括：避開,轉(zhuǎn)移,減緩,接受。6)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的監(jiān)控。9,項(xiàng)目選購 管理其作用是從機(jī)構(gòu)外獲得項(xiàng)目所需的產(chǎn)品和服務(wù)。項(xiàng)目的選購 管理是依據(jù)買賣雙方中的買方的觀點(diǎn)來探討的。特殊地，對于執(zhí)行機(jī)構(gòu)及其他部門內(nèi)部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當(dāng)涉及非正式協(xié)議時(shí)，可以運(yùn)用項(xiàng)目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項(xiàng)目管理過程有：1)選購 規(guī)劃。識別哪些項(xiàng)目需求可通過選購 執(zhí)行機(jī)構(gòu)之外的產(chǎn)品或服務(wù)而得到最大滿足。須要考慮：是否須要選購 ，如何選購 ，選購 什么，何時(shí)選購 ，選購 數(shù)量。2)招標(biāo)規(guī)劃。將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標(biāo)規(guī)劃涉及支持招標(biāo)所需文件的編寫。3)招標(biāo)。獲得報(bào)價(jià)，投標(biāo)，報(bào)盤或合適的方案。招標(biāo)涉及從將來的賣方中得到有關(guān)項(xiàng)目需求如何可以得到滿足的信息。4)招標(biāo)對象選擇。從潛在的買方中進(jìn)行選擇。涉及接收投標(biāo)書或方案，依據(jù)評估準(zhǔn)則，確定供應(yīng)商。此過程往往比較困難。5)合同管理。6)合同結(jié)束。完成合同進(jìn)行決算，包括解決全部未決的項(xiàng)目。主要涉及產(chǎn)品的鑒定，驗(yàn)收，資料歸檔。四,2項(xiàng)目管理知識體系（圖）是（受控環(huán)境中的項(xiàng)目）的縮寫，它是一種對項(xiàng)目管理的某些特定方面供應(yīng)支持的方法，是組織,管理和限制項(xiàng)目的方法。自出現(xiàn)伊始，就廣泛地被用于公共和私人部門。雖然開發(fā)的原意是用于項(xiàng)目，但實(shí)際運(yùn)用中，很多非項(xiàng)目也接受了該標(biāo)準(zhǔn)。2是1996年推出的版本。2的管理流程2供應(yīng)覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的,基于過程的,結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個(gè)過程，即項(xiàng)目指導(dǎo)(a，),啟動(dòng)項(xiàng)目(a，),項(xiàng)目打算(a，),管理項(xiàng)目階段邊界(，),階段限制(a，),管理產(chǎn)品交付(，),項(xiàng)目收尾(a，),安排(，)。這8個(gè)過程每個(gè)都描述了項(xiàng)目為何重要,項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在,項(xiàng)目活動(dòng)由誰負(fù)責(zé)以及活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行等問題?！?項(xiàng)目系統(tǒng)管理流程模型圖》說明：1.任何項(xiàng)目系統(tǒng)和項(xiàng)目系統(tǒng)管理，均是一個(gè)“輸入－→實(shí)施－→輸出”的過程。項(xiàng)目系統(tǒng)的各子項(xiàng)目系統(tǒng),各階段,及各分解產(chǎn)品包也是如此。。2.項(xiàng)目系統(tǒng)管理不是一個(gè)人的事。必需由一個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)組織，進(jìn)行各級授權(quán)，共同并行工作。授權(quán)已經(jīng)發(fā)展到向三維方向授權(quán)――產(chǎn)品分解（做什么？）,項(xiàng)目系統(tǒng)過程分解（如何作？）,項(xiàng)目系統(tǒng)職能目標(biāo)分解（為什么作？）。3.項(xiàng)目系統(tǒng)在分解授權(quán)的同時(shí)，也必需是分層管理――公司管理層（看項(xiàng)目系統(tǒng)結(jié)果：輸入,輸出）,項(xiàng)目系統(tǒng)管理委員會（要點(diǎn)限制：授權(quán)項(xiàng)目系統(tǒng)負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目系統(tǒng)是否值得,安排是否合理,下階段是否進(jìn)行,項(xiàng)目系統(tǒng)是否完成,項(xiàng)目系統(tǒng)目標(biāo)是否達(dá)到）,項(xiàng)目系統(tǒng)管理經(jīng)理（日常管理：項(xiàng)目系統(tǒng)上全部管理的事）,分包合同或工作包小組經(jīng)理（具體操作：按分包合同或工作包目標(biāo)具體操作。）。同時(shí)，項(xiàng)目系統(tǒng)的各項(xiàng)安排也是分層進(jìn)行編制,上報(bào),審核,執(zhí)行,檢查,評審的管理。項(xiàng)目系統(tǒng)的各職能安排也發(fā)展到向三維方向分解――產(chǎn)品分解（做什么？）（合同包或工作包安排）,項(xiàng)目系統(tǒng)過程分解（如何作？）（階段或時(shí)間滾動(dòng)安排）,項(xiàng)目系統(tǒng)職能目標(biāo)分解（為什么？）（各專項(xiàng)安排例如風(fēng)險(xiǎn)安排,配置安排,進(jìn)度安排,質(zhì)量檢查安排,資源配置安排,資金預(yù)算安排,成本統(tǒng)計(jì)……）。4.項(xiàng)目系統(tǒng)在輸入條件后，實(shí)施階段主要工作是限制。必需通過8個(gè)過程――,,,,,,,，最終產(chǎn)生項(xiàng)目系統(tǒng)輸出結(jié)果。其中，時(shí)間軸僅是一把刻度標(biāo)尺而已。5.在項(xiàng)目系統(tǒng)限制過程中，始終要進(jìn)行項(xiàng)目系統(tǒng)的職能管理（8個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)職能組件）――按項(xiàng)目系統(tǒng)目標(biāo)的順序分解（為什么？）如下――商業(yè)論證,組織結(jié)構(gòu),風(fēng)險(xiǎn),配置,進(jìn)度,質(zhì)量,成本,資源……6.項(xiàng)目系統(tǒng)管理是多專業(yè)的管理，須要有各種專業(yè)技能的支持（8個(gè)技能或工具）――配置,進(jìn)度,預(yù)算,成本,文檔,合同,檢查,評審……7.項(xiàng)目系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)是“循序漸細(xì)分解”（沒有人在項(xiàng)目系統(tǒng)一開始就知道項(xiàng)目系統(tǒng)的全部事情。假如將一幢大樓分解到每一塊磚瓦，你確定能搬運(yùn)每一塊磚瓦，那么最終你能完成這個(gè)大樓。）。分解的基礎(chǔ)，是按產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（做什么？）和按項(xiàng)目系統(tǒng)過程工作分解結(jié)構(gòu)（如何作？）兩個(gè)方向，形成項(xiàng)目系統(tǒng)的二維分解表。此二維分解表中的各單元，可承載著項(xiàng)目系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)（為什么？）――編碼,名稱,配置說明,工期,預(yù)算,實(shí)際成本,資源,風(fēng)險(xiǎn)事務(wù),責(zé)任人……表中各單元也可以看成是各分包合同包或工作包，由此構(gòu)成三維項(xiàng)目系統(tǒng)管理模型。8.項(xiàng)目系統(tǒng)小組經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目系統(tǒng)各合同包或工作包的實(shí)施責(zé)任。各合同包或工作包也可以看成是項(xiàng)目系統(tǒng)的子項(xiàng)目系統(tǒng)，須納入項(xiàng)目系統(tǒng)管理系統(tǒng)中，同時(shí)也可以按上述項(xiàng)目系統(tǒng)管理模型進(jìn)行管理。二，項(xiàng)目限制的經(jīng)典步驟一,進(jìn)度限制的經(jīng)典步驟：①確定進(jìn)度報(bào)告的周期，以周計(jì)還是以月計(jì)。②下發(fā)第一個(gè)報(bào)告周期內(nèi)全部成員的清單（例如內(nèi)容,質(zhì)量要求,時(shí)間要求）。③第一個(gè)報(bào)告周期結(jié)束時(shí)，各個(gè)成員反饋?zhàn)约贺?fù)責(zé)的實(shí)際進(jìn)展（例照實(shí)際開始時(shí)間,實(shí)際結(jié)束時(shí)間,完成百分比,尚需工期,本期的資源消耗數(shù)量,工作結(jié)果的提交）④匯總各個(gè)成員的進(jìn)度報(bào)告，產(chǎn)生實(shí)際進(jìn)度安排。⑤把實(shí)際進(jìn)度安排及目標(biāo)安排（）做對比，監(jiān)控主要的里程碑點(diǎn)是否還符合業(yè)主或合同的要求，周例會上針對每個(gè)員工的任務(wù)完成狀況作對比。⑥假如不符合，則調(diào)整安排，并存儲為新的目標(biāo)安排。⑦下發(fā)下一報(bào)告周期項(xiàng)目成員工作內(nèi)容清單（）。⑧……循環(huán)往復(fù)，直到項(xiàng)目結(jié)束。三．建筑安全的風(fēng)險(xiǎn)因素

導(dǎo)致建筑施工工程安全事故的緣由很多，分類方法也多種多樣，大致由高處作業(yè)風(fēng)險(xiǎn),地質(zhì)因素,環(huán)境因素,設(shè)備因素,材料因素,人員因素等組成，有時(shí)幾種因素相互交叉產(chǎn)生。但總的來說，不外乎人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)造成。綜合各類文獻(xiàn)一般來說，主要有以下幾個(gè)方面：

（1）作業(yè)人員的因素

1）作業(yè)者的操作技能和專業(yè)技術(shù)水平。既包括本人的專業(yè)技術(shù)水平,執(zhí)業(yè)資格，又包括安全生產(chǎn)方面的知識及技能。

2）作業(yè)者的應(yīng)變實(shí)力和實(shí)際工作閱歷。一般來講，閱歷豐富的作業(yè)人員能識別和防范非安全因素的干擾，否則就不行。

3）作業(yè)者的心理狀態(tài)。包括家庭關(guān)系，同事糾紛，經(jīng)濟(jì)狀況等。

4）作業(yè)者的生理狀態(tài)。包括視覺,聽覺等感覺器官，體能,年齡,疾病，以及是否連續(xù)加班,酒后作業(yè)等。

5）作業(yè)者的工作心態(tài)。如責(zé)任心,敬業(yè)精神,職業(yè)道德等。

（2）物的因素

指物的不安全狀態(tài)，包括機(jī)械設(shè)備的運(yùn)用,原材料,構(gòu)配件的存放和加工，中小型工器具,防護(hù)性用品及所運(yùn)用的動(dòng)力資源（如電力,燃?xì)?壓縮空氣,乙炔氣,蒸氣等）。

（3）工藝技術(shù)因素

指作業(yè)人員接受的技術(shù)和方法是否正確，技術(shù)組織措施有無不當(dāng)?shù)?，例如：對易?易爆材料的加工或遇有高溫?fù)]發(fā)性有毒氣體產(chǎn)生的作業(yè)是否及電焊在同一工作面或緊鄰工作面同時(shí)作業(yè)等。

（4）環(huán)境因素

指作業(yè)人員施工場地是否符合有關(guān)安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。如夜間施工照明不足，或夜間照明產(chǎn)生眩光,重影；有無揮發(fā)性毒氣產(chǎn)生的材料加工場地通風(fēng)，換氣不足；在狹窄空間內(nèi)（如地下,深坑內(nèi)）作業(yè)，導(dǎo)致通風(fēng)換氣不足；水位下作業(yè)面的防排水設(shè)施實(shí)力不足或無備用品（件）；工作面及周邊無安全隔離區(qū)（帶）等。

（5）建筑市場主體的因素及監(jiān)管的因素

1）參建各方缺少以人為本的安全意識和管理機(jī)制。業(yè)主作為項(xiàng)目的投資方往往只重視進(jìn)度而忽視生產(chǎn)過程的合理性和安全性。而大部分承包商又缺乏完善的安全管理體系和足夠的安全管理人員，現(xiàn)場職工和農(nóng)民工得不到應(yīng)有的安全培訓(xùn)。

2）施工企業(yè)為安全生產(chǎn)所必需的投入嚴(yán)峻不足。安全施工須要合格的工人,合格的工器具,符合標(biāo)準(zhǔn)的加工對象和能源動(dòng)力，成熟的工藝技術(shù)及有完備的安全保障設(shè)施及勞動(dòng)環(huán)境等，這些都須要確定的投入，即構(gòu)成施工安全的直接成本，是工程直接成本的組成部分。

3）施工企業(yè)追求利潤，又往往以降低施工安全成本作為謀利的首選。施工企業(yè)追求利潤最大化，無不刻意降低成本，首當(dāng)其沖的就是壓縮施工安全成本。這是因?yàn)椋思皩?shí)體施工中偷工減料不同：其一是降低施工安全直接成本并不影響工程實(shí)體的形成及其質(zhì)量；其二是工程質(zhì)量實(shí)行終身責(zé)任是一種長期責(zé)任，而施工安全只在施工期內(nèi)發(fā)生，倘如能僥幸幸免，豈不利莫大焉。

4）低價(jià)中標(biāo)，實(shí)行專業(yè)分包及勞務(wù)分包過程中層層轉(zhuǎn)包，由總包到分包再到作業(yè)班組基層第一線的施工隊(duì)伍的承包收益中，已無力支付施工安全必要的費(fèi)用。這不能不說也是施工安全形勢嚴(yán)峻的又一緣由。

5）業(yè)主拖欠工程款項(xiàng)，當(dāng)前無論政府或私人業(yè)主拖欠承包商款項(xiàng)的現(xiàn)象也特別普遍，在某種程度上，這種現(xiàn)象也給安全生產(chǎn)帶來不少隱患。四，項(xiàng)目勝利的關(guān)鍵因素◆用戶參及

某些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目須要更多的用戶參及。當(dāng)我們對設(shè)計(jì),開發(fā)和實(shí)施項(xiàng)目中所涉及的用戶參及程度進(jìn)行比較時(shí)，會發(fā)覺這一點(diǎn)在信息技術(shù)行業(yè)尤為明顯。除了少數(shù)例外，實(shí)施項(xiàng)目中用戶參及是最多的，其次是設(shè)計(jì)項(xiàng)目，最少的是開發(fā)項(xiàng)目。

由于用戶參及對項(xiàng)目的勝利是如此的重要，因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)擁有支撐和促進(jìn)有意義的用戶參及的特征。例如，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)不同方面的開放性探討嗎？團(tuán)隊(duì)有良好的交際實(shí)力嗎？團(tuán)隊(duì)收集,回應(yīng)有意義的反饋并接受不同的觀點(diǎn)嗎？要運(yùn)用戶參及有意義，以上這些還只是團(tuán)隊(duì)必需擁有的一部分特征。

此外，團(tuán)隊(duì)須要的人際交往特征會隨著項(xiàng)目的類型和所處階段而變化。例如，在項(xiàng)目的目標(biāo)還不清晰時(shí)，有意義的用戶參及的重要性就會增加，這是由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)須要依靠用戶來明晰目標(biāo),指導(dǎo)行動(dòng)，并了解不斷變化的需求?！羟逦男枨竺枋?/p>

當(dāng)擬定需求的時(shí)候，客戶及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的有效溝通就變得特別重要。我已留意到，只要項(xiàng)目沒有清晰的需求描述，那么范圍擴(kuò)散發(fā)生的可能性就更大。另外，這些項(xiàng)目比那些清晰地描述了需求的項(xiàng)目更簡單引起延期和預(yù)算超支。換句話說，范圍擴(kuò)散就是沒能清晰地描述需求的結(jié)果。

當(dāng)客戶需求及我們的想法之間的差別被忽視的時(shí)候，問題就出現(xiàn)了。我們都盼望客戶會告知我們他們想要什么，但是假如客戶真正想要的和他們告知我們的之間出現(xiàn)不一樣時(shí)問題就發(fā)生了。假如這種不一樣不能夠去除，那么項(xiàng)目就陷入了極大的逆境中。我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理有義務(wù)讓客戶信任他們所說的并不是他們真正想要的東西，同時(shí)讓客戶說出真正想要的東西。這不是一件簡單的事情，但它值得你花費(fèi)時(shí)間去做，這樣你才能正確地了解需求。

確保團(tuán)隊(duì)滿足客戶的真正需求而不是那些簡單想法，這在交際,個(gè)人和業(yè)務(wù)技能方面對項(xiàng)目經(jīng)理提出了很大要求。使問題變得更加困難的是，團(tuán)隊(duì)所需的技能描述會隨著項(xiàng)目的類型和進(jìn)度而發(fā)生變化?！粽_安排

我很納悶，為什么很多項(xiàng)目經(jīng)理把做安排看成是奢侈時(shí)間，他們的愛好更多地在于讓團(tuán)隊(duì)直接去運(yùn)作項(xiàng)目而不是讓團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的工作進(jìn)行安排。我們總愿花時(shí)間去重復(fù)那些無價(jià)值的,錯(cuò)誤的工作，但假如從一開始就正確安排的話，那么這原來是可以避開的。然而事實(shí)是我們沒能做到正確安排，并因而導(dǎo)致成本增加,工作困難以及項(xiàng)目延期。我認(rèn)為這種現(xiàn)象會作為一種項(xiàng)目管理的未解之謎在歷史上消逝。我們都不會去做上面這種事情，相反我們將把安排看成是良好項(xiàng)目管理的一個(gè)必要組成部分。

有效地進(jìn)行安排須要參及其中的人員具備幾種個(gè)人和人際交往的技能，尤其是對項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某些特殊成員來說。這些技能包括問題解決,創(chuàng)建性,決策制定,沖突解決,思維方式等?！舴Q職的員工

這里沒有什么新的東西。我們總是須要稱職的員工，但在這里我所指的是我們須要一個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)。我們的分析單位是團(tuán)隊(duì)，分析團(tuán)隊(duì)是否擁有完成項(xiàng)目工作所需的實(shí)力和技巧。為了表明我的觀點(diǎn)，考慮一下問題解決的過程。一個(gè)典型的問題解決過程可能包括以下各個(gè)步驟：

（1）定義問題；

（2）分析可能的緣由；

（3）收集必要的數(shù)據(jù)；

（4）設(shè)計(jì)不同的解決方案；

（5）評估和優(yōu)化解決方案；

（6）選擇最佳的解決方案；

（7）指定行動(dòng)安排；

（8）執(zhí)行解決方案；

（9）評估結(jié)果。在地球上或許有個(gè)人擁有完成上述全部步驟所需的全部技能，但期盼有這樣一個(gè)人加入你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)卻可能僅僅是一個(gè)美妙的愿望。更加實(shí)際的是期望你的團(tuán)隊(duì)擁有全部須要的技能，每一個(gè)成員可能去執(zhí)行不同的步驟。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要獲得勝利，就須要幾種類型的技能和思維方式，單獨(dú)某一個(gè)人不可能擁有全部須要的東西。問題在于要解決問題，而不是去創(chuàng)建英雄。項(xiàng)目經(jīng)理的工作就是確保團(tuán)隊(duì)擁有所需的技能，并且能夠?qū)I(yè)地,有效地解決問題?！羟逦脑妇昂湍繕?biāo)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶必需能夠清晰地闡述和共享項(xiàng)目的愿景，每個(gè)人對此的觀點(diǎn)必需一樣而且要遵守。除了大家共同的愿景之外，團(tuán)隊(duì)和客戶也要懂得如何去實(shí)現(xiàn)這些愿景，這體現(xiàn)在項(xiàng)目的目標(biāo)中，沒有比目標(biāo)更能體現(xiàn)愿景的東西了。擁有清晰的愿景和目標(biāo)須要團(tuán)隊(duì)具有項(xiàng)目安排,變更管理,一樣的過程等各方面的技能。盡管很多技能是及溝通相關(guān)的，但理解這一點(diǎn)對團(tuán)隊(duì)來說還是很重要的。我們通過針對每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員如何理解項(xiàng)目而進(jìn)行的開放而懇切的探討中就會得出這個(gè)結(jié)論。假如全部人都在理解上達(dá)成一樣，那么團(tuán)隊(duì)中的動(dòng)態(tài)性和均衡性就變得特別重要。群體思索的團(tuán)隊(duì)是不存在的?！襞ぷ骱陀眯牡膯T工

團(tuán)隊(duì)必需理解整體工作，每一名成員都必需了解各自由工作中的職責(zé)。有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不允許有無知的個(gè)人存在。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都須要在確定的時(shí)間交付確定的產(chǎn)品，保持專注和方向的團(tuán)隊(duì)增加了項(xiàng)目勝利的機(jī)會。缺少了專注，團(tuán)隊(duì)成員常常就會依照自己的想法去做項(xiàng)目，他們忽視了項(xiàng)目本身，從而偏離了項(xiàng)目正確的軌道。由此造成的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)所花費(fèi)的時(shí)間及金錢都及項(xiàng)目無關(guān)，而后項(xiàng)目經(jīng)理只得到了意外和驚異。五，項(xiàng)目管理的模式隨著社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是盼望簡化自身的管理工作，得到更全面,更高效率的服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。及此相適應(yīng)，建設(shè)項(xiàng)目管理模式也在不斷發(fā)展，目前主要有七種項(xiàng)目管理模式。

一,模式

即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建立()模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行,亞行貸款項(xiàng)目及以國際詢問工程師聯(lián)合會()合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多接受這種模式。其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必需依據(jù)設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建立的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。我國第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目——魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇詢問,設(shè)計(jì),監(jiān)理方，各方均熟識運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理,風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。

缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃,設(shè)計(jì),施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)簡單引起較多索賠。

二,模式

即建設(shè)-管理()模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在接受快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開始階段就雇用具有施工閱歷的單位參及到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員供應(yīng)施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，實(shí)行分階段發(fā)包，由業(yè)主,單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃,設(shè)計(jì)和施工，單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督,協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期及承包商會見，對成本,質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)料和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃,設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。

三,模式

即設(shè)計(jì)-建立模式(

)，就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及施工，設(shè)計(jì)—建立承包商不但對設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或運(yùn)用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及施工，設(shè)計(jì)—建立承包商不但對設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或運(yùn)用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)詢問機(jī)構(gòu)代替業(yè)主探討,擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識和管理實(shí)力的人作為業(yè)主代表，及設(shè)計(jì)—建立承包商聯(lián)系。

四,模式

即建立-運(yùn)營-移交()模式。模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資,建立的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。

方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項(xiàng)目發(fā)起人必需具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán))，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序困難。

五,模式

即項(xiàng)目承包

(

)模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì),選購 ,施工,調(diào)試等階段的參及程度和職責(zé)范圍不同，因此模式具有較大的敏捷性?？傮w而言，有三種基本應(yīng)用模式：1,業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位,施工承包商,供貨商，并及之簽訂設(shè)計(jì)合同,施工合同和供貨合同，托付承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。2,業(yè)主及承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位,施工承包商,供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由承包商及之分別簽訂設(shè)計(jì)合同,施工合同和供貨合同。3,業(yè)主及承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。

六,模式

即設(shè)計(jì)-選購 -建立()模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。在模式中，不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商擔(dān)當(dāng)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn),自然力風(fēng)險(xiǎn),不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般接受總價(jià)合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料及工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位選購 ，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的選購 在工程實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。在標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并擔(dān)當(dāng)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。合同條件的基本動(dòng)身點(diǎn)是業(yè)主參及工程管理工作很少，因承包商已擔(dān)當(dāng)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。

七,模式

即合伙()模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主及參建各方在相互信任,資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避開爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參及各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主及施工單位雙方之間的協(xié)議，而須要建設(shè)工程參及各方共同簽署，包括業(yè)主,總包商,分包商,設(shè)計(jì)單位,詢問單位,主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理,爭議和索賠管理,安全管理,信息溝通和管理,公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。

六，項(xiàng)目收尾的留意事項(xiàng)項(xiàng)目收尾階段是項(xiàng)目生命周期的最終階段，這個(gè)階段的主要工作包括如下幾方面。.項(xiàng)目驗(yàn)收業(yè)務(wù)需求提出部門通過驗(yàn)收測試，驗(yàn)證軟件項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的功能是否實(shí)現(xiàn)了需求的要求;(2)對于外包軟件項(xiàng)目產(chǎn)品的功能驗(yàn)收，同時(shí)還要驗(yàn)收外包商供應(yīng)的相應(yīng)技術(shù)文檔資料是否齊全，內(nèi)容完整正確。項(xiàng)目交接對于外包開發(fā)的軟件項(xiàng)目，在完成驗(yàn)收后依據(jù)合同要求，接收外包開發(fā)商供應(yīng)的有關(guān)項(xiàng)目資料。對于自行研發(fā)的項(xiàng)目依據(jù)公司項(xiàng)目管理要求，項(xiàng)目組要供應(yīng)項(xiàng)目相關(guān)技術(shù)文檔。費(fèi)用清算依據(jù)合同規(guī)定和實(shí)際項(xiàng)目驗(yàn)收狀況，及項(xiàng)目外包軟件開發(fā)商進(jìn)行資金清算。項(xiàng)目后評價(jià)提交項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。項(xiàng)目開發(fā)結(jié)束，須要項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)撰寫項(xiàng)目報(bào)告，總結(jié)分析整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作，分析項(xiàng)目開發(fā)其間出現(xiàn)的問題緣由及解決的方法，撰寫出項(xiàng)目總結(jié)分析報(bào)告，為以后項(xiàng)目研發(fā)供應(yīng)借鑒閱歷。項(xiàng)目績效考核，依據(jù)公司項(xiàng)目考核指標(biāo)來計(jì)算衡量項(xiàng)目總體狀況。整理項(xiàng)目信息資料存入項(xiàng)目信息管理檔案。七·項(xiàng)目管理軟件常用的項(xiàng)目管理軟件有：1,公司的軟件是一個(gè)基于的項(xiàng)目管理軟件包，他獲得《電腦雜志》的“編輯選擇獎(jiǎng)”（'）。具備傳統(tǒng)項(xiàng)目管理軟件的全部特征，圖形界面友好，報(bào)表功能清大，制圖方面也是如此。對多個(gè)項(xiàng)目及大型項(xiàng)目的操作處理也比較簡單，及外部數(shù)據(jù)庫的連接也不同一般。該軟件的缺點(diǎn)是聯(lián)機(jī)幫忙和文件編制以及電子郵件功能有限。2,是公司的產(chǎn)品。該公司也生產(chǎn)一種叫做的優(yōu)質(zhì)尖端軟件管理軟件包。是一個(gè)高視覺導(dǎo)向的程序，具有優(yōu)異的放縮,壓縮和托放功能。他的基本結(jié)構(gòu)，如柱圖,圖表,色調(diào)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)便于調(diào)整，定制模板也簡單創(chuàng)建。他的工作分析結(jié)構(gòu)功能優(yōu)異，便于運(yùn)用。重復(fù)活動(dòng)處理簡便，活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖可以分區(qū)段存儲在磁盤里，并可以裝入其他程序。聯(lián)機(jī)幫忙幾文件編制是他的不足之處。3,（簡稱P3）系列工程項(xiàng)目管理軟件是美國公司的產(chǎn)品，用于工程安排進(jìn)度,資源,成本限制，是國際上流行的高檔項(xiàng)目管理軟件，已成為項(xiàng)目管理的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。P3適用于任何工程項(xiàng)目，能有效地限制大型困難項(xiàng)目，并可以同時(shí)管理多個(gè)工程。P3軟件供應(yīng)各種資源平衡技術(shù)，可以模擬實(shí)際資源消耗曲線,延時(shí)；支持工程各個(gè)部門之間通過局域網(wǎng)或進(jìn)行信息交換。4,是微軟公司的產(chǎn)品，目前已經(jīng)占據(jù)了通用項(xiàng)目管理軟件包市場的大量份額。的數(shù)據(jù)庫中保存了有關(guān)項(xiàng)目的具體數(shù)據(jù)。他還可以利用這些信息計(jì)算和維護(hù)項(xiàng)目的進(jìn)度,成本以及其他要素，并創(chuàng)建項(xiàng)目安排和對項(xiàng)目進(jìn)行評估。隨著微型計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和運(yùn)算速度的提高，20世紀(jì)80年代后項(xiàng)目管理技術(shù)也呈現(xiàn)出繁華發(fā)展的趨勢，涌現(xiàn)出大量的項(xiàng)目管理軟件。項(xiàng)目管理軟件為了使軟件項(xiàng)目能夠依據(jù)預(yù)定的成本,進(jìn)度,質(zhì)量順當(dāng)完成，而對人員（）,產(chǎn)品（）,過程（）和項(xiàng)目（）進(jìn)行分析和管理的活動(dòng)。

依據(jù)管理對象的不同，項(xiàng)目管理軟件可分為：①進(jìn)度管理；②合同管理；③風(fēng)險(xiǎn)管理；④投資管理等軟件。依據(jù)提高管理效率,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)/信息共享等方面功能的實(shí)現(xiàn)層次不同，又可分為：①實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)的項(xiàng)目管理手段，如進(jìn)度管理,質(zhì)量管理,合同管理,費(fèi)用管理，或者它們的組合等；②具備進(jìn)度管理,費(fèi)用管理,風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的分析,預(yù)料以及預(yù)警功能；③實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化，實(shí)現(xiàn)基于的項(xiàng)目管理軟件甚至企業(yè)級項(xiàng)目管理軟件或者信息系統(tǒng)，企業(yè)級項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)便于項(xiàng)目管理的協(xié)同工作，數(shù)據(jù)/信息的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，支持及企業(yè)/項(xiàng)目管理有關(guān)的各類信息庫對項(xiàng)目管理工作的在線支持。

國外項(xiàng)目管理軟件有：公司的P3,公司,公司的,公司的等軟件，這些軟件適合大型,困難項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作；而公司的（）,公司的,公司的,公司的等則是適合中小型項(xiàng)目管理的軟件。值得一提的是