企業(yè)跨國并購中的文化整合研究分析-以聯(lián)想并購IBM PC為例 工商管理專業(yè)

目錄ABSTRACT 4第1章緒論 5第一節(jié)研究背景 5第二節(jié)研究意義 6第2章跨國并購和文化整合基本概念 8第一節(jié)并購與跨國并購概念 8第二節(jié)文化與企業(yè)文化概念 9第三節(jié)跨國并購整合概念 9第3章我國企業(yè)跨國并購的研究現(xiàn)狀及特點 10第一節(jié)我國企業(yè)跨國并購研究現(xiàn)狀 10第二節(jié)我國企業(yè)跨國并購的特點 10一、企業(yè)跨國并購規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大 10二、企業(yè)跨國并購收購主體多元化 11三、并購方式以橫向并購為主 12第4章聯(lián)想并購IBMPC案例分析 13第一節(jié)并購雙方概述 13一、聯(lián)想集團(tuán)概述 13二、IBM企業(yè)概述 13第二節(jié)聯(lián)想與IBM文化整合中存在的問題 14一、雙方企業(yè)核心價值觀的差異問題 14二、高語境文化和低語境文化的沖突問題 14三、中低端品牌和高端品牌的整合問題 15四、并購后面臨員工流失的風(fēng)險 15第三節(jié)聯(lián)想解決并購文化整合的對策 16一、成立專門的文化整合團(tuán)隊 16二、對員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn) 16三、制定國際化品牌策略 17四、指定“員工保留計劃” 17第5章結(jié)論 19參考文獻(xiàn) 20致謝 21附表1任務(wù)書 22附表2中期檢查表 24文獻(xiàn)綜述 25外文文獻(xiàn)資料 29外文文獻(xiàn)中文翻譯 40附表3答辯記錄 46附表4成績評定表 48

摘要在企業(yè)跨國并購中最至關(guān)重要的便是企業(yè)文化的整合、磨合、融合，企業(yè)跨國并購成敗與否在一定程度上取決于文化差異的整合，因為企業(yè)從來不只是一個包含資金，技術(shù)，組織機(jī)構(gòu)以及員工的經(jīng)濟(jì)體系，它是一個由企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)堅持的使命和信念、企業(yè)文化環(huán)境等等因素組合而成的企業(yè)文化系統(tǒng)。文化差異對并購績效的影響大小取決于整合。本文首先提出了關(guān)于跨國并購中文化整合的一些概念，對其重要性進(jìn)行理論研究。然后，從我國跨國并購的研究現(xiàn)狀出發(fā)，詳細(xì)分析了我國近年來跨國并購的特點。在以上的理論基礎(chǔ)上，本文以聯(lián)想并購IBMPC為案例，研究我國企業(yè)在跨國并購文化整合中遇到的風(fēng)險，并提出解決這些文化沖突的具體措施。經(jīng)過案例分析可得知文化整合其實是充滿了最多矛盾、沖突、挑戰(zhàn)、風(fēng)險的整合，如果要有效地進(jìn)行企業(yè)文化整合，就必須要有全方面的認(rèn)識、深入的了解、精確的評估和繼承其文化精華并發(fā)揚光大的意識。關(guān)鍵詞：跨國并購企業(yè)文化文化差異文化整合

ABSTRACTInthecross-bordermergersandacquisitionsofenterprises,themostimportantthingistheintegration,running-inandintegrationofcorporateculture.Thesuccessorfailureofcross-bordermergersandacquisitionsdependsonacertainextentontheintegrationofculturaldifferences,becausecompaniesincludenotonlyfunds,technologies,andorganizations,butalsoanenterpriseculturesystemthatiscomposedofcorevalues,philosophy,enterprisespirit,themissionsandbeliefsthatthecompanyadheresto,andenterpriseculturalenvironment.TheimpactofculturaldifferencesonM&Aperformancedependsonintegration.Thisarticlefirstproposestheconceptofculturalintegrationincross-bordermergersandacquisitionsandconductsatheoreticalstudyofitsimportance.Then,basedontheresearchstatusofChina'scross-bordermergersandacquisitions,weanalyzethecharacteristicsofcross-bordermergersandacquisitionsinrecentyearsindetail.Basedontheabovetheories,thispapertakesLenovo'sacquisitionofIBMPCasacasetostudytherisksencounteredbyChinesecompaniesinthecross-borderM&Aculturalintegrationandproposesspecificmeasurestoresolvetheseculturalconflicts.Aftercaseanalysis,wecanseethatculturalintegrationisactuallyfullofcontradictions,conflicts,challenges,andrisks.Ifwewanttointegratecorporatecultureeffectively,wemusthaveacomprehensiveaswellasin-depthunderstanding,accurateassessmentandtheawarenessofinheritingandcarryingforwarditsculturalessence.企業(yè)跨國并購中的文化整合研究——以聯(lián)想并購IBMPC為例第1章緒論第一節(jié)研究背景當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中經(jīng)濟(jì)全球化是一個顯著的特征，經(jīng)濟(jì)景氣激發(fā)了全球跨國并購?fù)顿Y者的熱情，跨國并購目前在國際直接投資方式中處于主導(dǎo)地位，成為企業(yè)開辟海外市場、增強(qiáng)國際競爭力的重要手段之一。王朝輝.跨文化管理原理與務(wù)實[M].北京：北京大學(xué)出版社,2014：116王朝輝.跨文化管理原理與務(wù)實[M].北京：北京大學(xué)出版社,2014：116在供給側(cè)改革的進(jìn)一步深入、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級及“一帶一路”倡議的指引下，中國海外并購市場的發(fā)展順應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需求，一直呈現(xiàn)穩(wěn)步增長的積極態(tài)勢。在1982年至今的三十余年發(fā)展歷史中，我國的海外并購交易額與成交量都在逐漸增加。如今我國企業(yè)跨國并購產(chǎn)業(yè)分布也趨向于多元化，從早期以關(guān)系國計民生的重工業(yè)和交通運輸業(yè)為主發(fā)展到中期向營收較高的資源行業(yè)轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在逐漸向輕工業(yè)和服務(wù)業(yè)，尤其是金融服務(wù)業(yè)發(fā)展。據(jù)“清科旗下私募通”數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，僅在2018年1月份中國就共發(fā)生海外并購19起，共涉及金額47.10億美元，占比中國企業(yè)并購重組市場金額的24.9%崔曉楠.清科數(shù)據(jù)：1月并購市場366起案例[R].鳳凰網(wǎng),2018(5).。僅從數(shù)據(jù)上可以分析得到，我國企業(yè)跨國并購發(fā)展呈現(xiàn)穩(wěn)步增長的積極態(tài)勢。崔曉楠.清科數(shù)據(jù)：1月并購市場366起案例[R].鳳凰網(wǎng),2018(5).相對于國際上成熟的跨國企業(yè)，我國跨國還處于早期發(fā)展階段，跨國并購的勢頭正在逐漸發(fā)展起來，以適應(yīng)全球化發(fā)展的浪潮。多元化的跨國并購可以增加涉獵領(lǐng)域，避免出現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)極度不平衡的問題。中國海外并購在涉足多領(lǐng)域面向多元化的同時需要注意資源合理分配的問題，保障多領(lǐng)域海外并購能夠經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。目前我國的海外并購未來的發(fā)展應(yīng)該要繼續(xù)面向多元化投資，而且要兼顧多區(qū)域配置資源的方向發(fā)展。研究資料表明，只有40％的跨國并購案例最終是成功的，而導(dǎo)致大多數(shù)跨國并購最終失敗的最主要原因之一是企業(yè)整合不當(dāng)，明基并購西門子手機(jī)就是其中一個例子鄭興山.跨文化管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2010：5-6。企業(yè)并購整合中最至關(guān)重要的便是企業(yè)文化整合，企業(yè)跨國并購成敗與否在一定程度上取決于文化差異的整合徐旭.跨國并購的整合之道[M].北京：商務(wù)印書館,2011：228-229。鄭興山.跨文化管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社,2010：5-6徐旭.跨國并購的整合之道[M].北京：商務(wù)印書館,2011：228-229隨著我國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷擴(kuò)大，跨國并購中遇到的文化沖突也愈來愈凸顯。在跨國并購中，怎么去面對不同國家和民族之間的文化沖突，是選擇放棄自我去適應(yīng)本土文化，還是堅持自我去改造本土文化，還是超越兩者，創(chuàng)造出新的企業(yè)文化，這是值得研究如何做出正確決策解決的和戰(zhàn)略的課題。第二節(jié)研究意義著名的“七七法則”表示:在企業(yè)并購中，有七成的案例沒有獲得預(yù)期的商業(yè)價值，而其中七成并購的失敗是因為文化整合不夠到位盧思帆.吉利是如何處理并購沃爾沃中的文化整合問題[J].商,2013(12).。盧思帆.吉利是如何處理并購沃爾沃中的文化整合問題[J].商,2013(12).1.文化整合有利于提高企業(yè)的業(yè)績企業(yè)的技術(shù)的創(chuàng)新、制度的革新以及管理的維新都需要優(yōu)秀的企業(yè)文化體系來支撐?？鐕①徶校髽I(yè)有效地處理文化差異問題能夠極大地提升企業(yè)管理績效，這為企業(yè)爭取了更多的精力去融入國際市場，獲得更多的企業(yè)收益。2.文化整合促進(jìn)跨國并購市場的發(fā)展文化整合是跨國并購中非常重要的一項任務(wù)，只有了解雙方企業(yè)文化差異并且致力于消除這些差異，才能確保有效地進(jìn)行經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理革新，使企業(yè)在跨國并購中能夠真正進(jìn)入國際市場，不斷壯大發(fā)展。3.文化不相容是跨國并購失敗的主要原因之一在跨國并購中，企業(yè)文化背景的不同和沖突往往會導(dǎo)致出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。文化差異這把“雙刃劍”會給企業(yè)帶來前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，有效地利用這把“雙刃劍”可以使企業(yè)打破原來固有的文化結(jié)構(gòu)，取長避短，吸收優(yōu)秀文化的不同本質(zhì)，建立起多元化的企業(yè)文化。文化差異不會因為企業(yè)的兼并和收購而消失，只有正面迎接文化沖突帶來的挑戰(zhàn)，才能把阻礙變成機(jī)遇。如果不能把握好這個機(jī)遇，有可能會造成人才流失，企業(yè)運營效率下降，企業(yè)國際競爭力削弱，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。4.文化整合是企業(yè)跨國并購整合的基礎(chǔ)在企業(yè)跨國并購中，由于文化整合的處理不當(dāng)而導(dǎo)致跨國并購失敗的案例不在少數(shù)，所以如今文化整合引起了越來越多人的關(guān)注。不同的民族文化會對企業(yè)的管理模式、經(jīng)營理念、共同價值產(chǎn)生不同的影響，在企業(yè)合并后，這種影響的差異性就會暴露出來。根據(jù)人際吸引理論可以得知，人對于有不同想法和感受的其他人抱有消極和偏見的想法。矛盾會在人際交往的互動中體現(xiàn)出舊文化，跨國并購的雙方企業(yè)的文化差異會在員工溝通交流時形成阻礙。而文化整合有助于員工相互理解，繼而推進(jìn)跨國并購后企業(yè)的平穩(wěn)運營發(fā)展。

第2章跨國并購和文化整合基本概念第一節(jié)并購與跨國并購概念并購的含義包括兼并、合并、收購以及接管的總稱，跨國并購是指再在一定市場經(jīng)濟(jì)體系下，一個國家的企業(yè)依據(jù)規(guī)定的法律法規(guī)，通過一定程序和手段，購買另一個國家的企業(yè)的全部資產(chǎn)或者購買一定的足夠行駛運營該企業(yè)權(quán)利的股份的一種手段。當(dāng)今時代，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模和在海外直接投資的一種關(guān)鍵手段?？鐕①徔梢酝ㄟ^兼并和收購，使企業(yè)雙方在銷售、采購、生產(chǎn)和研發(fā)領(lǐng)域形成一種協(xié)同效應(yīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和價值的增長。同時，它也是開拓海外市場的一種重要手段，使企業(yè)能夠利用被并購的企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、營銷渠道和市場規(guī)模，更加有效地增加自身國際競爭優(yōu)勢。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者斯蒂格勒曾說到幾乎所有美國大型企業(yè)都是通過某種程度、某種形式的并購逐步強(qiáng)大起來的。圖2.1跨國并購的分類第二節(jié)文化與企業(yè)文化概念文化是指在相同生活環(huán)境背景影響下，人們形成的共同心理程序。國家文化是一個國家的歷史文化、傳統(tǒng)習(xí)俗、政治制度、人的行為對其價值觀產(chǎn)生的共同影響?；舴蛩固┑拢℉ofstede,1982）認(rèn)為：“國家文化是把本國成員與別國成員區(qū)分開來的個性特征體現(xiàn)，并且把國家文化定義為‘總體的心理程序’”王關(guān)義.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社,2004：139-143。企業(yè)文化可以體現(xiàn)一個企業(yè)的核心價值觀，這種核心價值觀包括企業(yè)長期經(jīng)營、發(fā)展形成的精神、理念和使命等，它是一個企業(yè)的凝聚力，會一定程度上改變員工的行為方式、決定企業(yè)之后的發(fā)展導(dǎo)向。企業(yè)作為國家的成員，在產(chǎn)生、發(fā)展、變革的過程中，無法規(guī)避地會受到國家文化的影響，企業(yè)文化可以看作是一個國家的微觀組織文化。國家文化可以呈現(xiàn)一個國家的個性特性，企業(yè)文化可以體現(xiàn)一個企業(yè)的管理精髓。而文化差異的產(chǎn)生，是由于不同國家，不同地區(qū)的人們由于不同教育、生活、工作背景，他們的思維方式和心理程序產(chǎn)生的差異。王關(guān)義.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社,2004：139-143第三節(jié)跨國并購整合概念跨國并購中，企業(yè)文化整合本質(zhì)是指將并購雙方或者多方企業(yè)間的不同的文化傾向或者文化因素進(jìn)行揚棄、創(chuàng)新、重塑的方式結(jié)合成符合企業(yè)發(fā)展和變化的有機(jī)整體的過程。不同企業(yè)在進(jìn)行重新組合是一個涉及多方面的過程，需要表分析兩個企業(yè)存在的文化差異，然后取其精華去其糟粕保留目標(biāo)企業(yè)文化的優(yōu)勢，加以吸收和借鑒，目標(biāo)企業(yè)文化會在內(nèi)容和形式上發(fā)生改變，繼而形成一種新的文化體系。

第3章我國企業(yè)跨國并購的研究現(xiàn)狀及特點第一節(jié)我國企業(yè)跨國并購研究現(xiàn)狀和歐美一些企業(yè)相比較，我國企業(yè)存在很多欠缺，最主要體現(xiàn)在一是中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的歷史還很短暫，跨國并購起步晚。二是中國企業(yè)對企業(yè)文化的認(rèn)知不夠成熟，國內(nèi)有關(guān)學(xué)者研究跨國并購文化整合大多都是在鑒于西方學(xué)者的研究所得的理論基礎(chǔ)進(jìn)行的，但是相對國外的研究者，他們更重視在研究時結(jié)合我國特有的企業(yè)并購實踐。有關(guān)跨國并購中文化沖突的研究，李建民（2013）表示企業(yè)跨國并購后，企業(yè)通常會同時面臨民族文化和企業(yè)文化的雙重文化沖突,而文化整合的效果會導(dǎo)致并購戰(zhàn)略能否順利實施，他指出，并購企業(yè)的文化整合應(yīng)該是在經(jīng)歷在不同的文化沖突碰撞，相互磨合、融合之后形成新的企業(yè)文化并且被全體員工所認(rèn)可的歷程，而不是簡單地累加或消除原有企業(yè)文化之間的差異李建民.企業(yè)跨國并購中的文化沖突和文化整合[J].山東社會科學(xué),2014(02)：。并購企業(yè)的文化整合過程可以分為三個階段：平和期，動蕩期和沉淀期，可能產(chǎn)生的結(jié)果有三個：融合、共生和沖突。在并購整合模式研究中，目前我國文化整合存在難點：文化弱勢，企業(yè)自身條件有限，“蛇吞象”李建民.企業(yè)跨國并購中的文化沖突和文化整合[J].山東社會科學(xué),2014(02)：第二節(jié)我國企業(yè)跨國并購的特點一、企業(yè)跨國并購規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大據(jù)統(tǒng)計，2016年我國對外直接投資金額首次突破萬億大關(guān)，創(chuàng)造了歷史性的突破。近年來，在我國“走出去”宏觀政策的指導(dǎo)下，中國許多企業(yè)紛紛走上了跨國并購的道路，跨國并購成為我國參與國際競爭、實現(xiàn)企業(yè)國際化的最有效方式。不僅如此，企業(yè)對外投資規(guī)模也在不斷發(fā)展擴(kuò)大，數(shù)據(jù)顯示自二十世紀(jì)九十年代起，我國每年跨境并購的數(shù)額都在不斷增長。2012年，中石化投資24.4億美元購美國戴文公司頁巖氣項目，五礦資源收購Anvil公司13.3億加元，中信證券收購里昂證券12.52億美元，光明食品收購英國維多麥約70億人民幣，日萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC165.1億人民幣，港交所收購倫敦金屬交易所166.73億港幣，中海油并購尼克森151億美元，分眾傳媒達(dá)成私有化協(xié)議約37億，美敦力收購康輝醫(yī)療約7.55億美元。圖3.2.12009年-2017年度中國企業(yè)國內(nèi)并購和跨境并購二、企業(yè)跨國并購收購主體多元化我國早期參與跨國并購的主體主要是國有企業(yè)，到后來發(fā)展到股份制合作企業(yè)等等各類大型企業(yè)也參與進(jìn)來，近年我國一些優(yōu)秀民營企業(yè)也嶄露頭角逐漸開始了開拓海外并購市場，比如中國萬向集團(tuán)收購了美國的UAI公司，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購沃爾沃等等，民營企業(yè)在人才精英培養(yǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)、市場營銷推廣等方面都有著自己不可替代的優(yōu)勢，在激烈的國際市場不斷發(fā)展壯大。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2015年中國在海外并購?fù)顿Y的資產(chǎn)主要是金融行業(yè)，2016年熱門并購?fù)顿Y行業(yè)則為傳媒。而近幾年中國企業(yè)最為青睞的并購?fù)顿Y對象是高科技行業(yè)，據(jù)統(tǒng)計，2017年度中國跨國并購的熱門投資行業(yè)為生物技術(shù)/醫(yī)療健康、機(jī)械制造、互聯(lián)網(wǎng)、汽車和連鎖及零售這五大行業(yè)。

表3.2.22017年度中國并購市場行業(yè)分布（按被收購方）三、并購方式以橫向并購為主橫向并購又稱為水平并購，是指相同行業(yè)的兩家或者多家企業(yè)，也就是競爭對手之間進(jìn)行的并購交易，以此提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場占有率，這也是并購歷史上最晚出現(xiàn)的形式。我國很多企業(yè)在進(jìn)行跨境并購時就是采用了橫向并購的手段，比如聯(lián)想并購IBM，三一重工并購“德國大象”，優(yōu)酷并購?fù)炼?，新浪并購朗瑪U(kuò)C等就是通過橫向并購的方式與競爭對手優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的統(tǒng)一以打開更廣闊的經(jīng)濟(jì)市場。與早期的跨境并購市場相比，20世紀(jì)90年代中期以來，同行業(yè)企業(yè)為了降低成本以達(dá)到減少成本，提升國際競爭力的目的進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢互補(bǔ)的橫向跨國并購。這種并購方式在銀行、通信、保險、醫(yī)療健康等行業(yè)中尤為盛行。

第4章聯(lián)想并購IBMPC案例分析第一節(jié)并購雙方概述一、聯(lián)想集團(tuán)概述聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家具有多元化、創(chuàng)新性的國際化的信息產(chǎn)業(yè)大型企科技公司，聯(lián)想主要生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品為臺式電腦、筆記本電腦、掌上電腦、一體機(jī)電腦、手機(jī)等商品。1994年聯(lián)想在香港證券交易所上市，繼1997年以來聯(lián)想電腦銷量一直蟬聯(lián)中國國內(nèi)市場銷量第一，2005年聯(lián)想宣布成功收購IBMPC業(yè)務(wù)部，2010年以216億美元營收排名財富世界前500強(qiáng)的450名，2011年，在全球五大電腦制造商中中聯(lián)想連續(xù)在六個季度銷售量增長速度穩(wěn)居榜首，2013年聯(lián)想電腦銷售量排名全球第一，聯(lián)想成為世界上名實相副的PC生產(chǎn)銷售大戶。從2014年起，聯(lián)想集團(tuán)拆分為PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)四個新的、相對獨立的業(yè)務(wù)集團(tuán)。二、IBM企業(yè)概述IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation，簡稱IBM）是指國際商業(yè)機(jī)器公司，是一家在1911年創(chuàng)立于美國的的大型電子計算機(jī)制造商，年銷售額可達(dá)500多億美元。IBM是電腦產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，特別在大型/小型電腦和便攜電腦方面有顯著成就，此外在大型機(jī)、超級計算機(jī)（主要代表有深藍(lán)、藍(lán)色基因和Watson）、UNIX、服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界，IBM的主要產(chǎn)品反映時代先進(jìn)的技術(shù)水平。在計算機(jī)這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里，IBM以5.2%的時長占有率排在戴爾和惠普之后位居第三。第二節(jié)聯(lián)想與IBM文化整合中存在的問題一、雙方企業(yè)核心價值觀的差異問題企業(yè)核心價值觀具有決定性作用，支撐企業(yè)存在吳偉庫.基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2002：37-41。聯(lián)想的企業(yè)核心價值觀是：（1）成就客戶，即企業(yè)致力于實現(xiàn)客戶的滿意與成功；（2）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，即追求工作速度和效率同時注重創(chuàng)新對客戶和公司的影響力；（3）精準(zhǔn)求實，即企業(yè)的決策與業(yè)務(wù)管理都要建立在事實的基礎(chǔ)上；（4）誠信正直，即建立彼此信任的人際關(guān)系。而IBM的核心價值概括為一句話就是：“誠信負(fù)責(zé)、創(chuàng)新為要、成就顧客”。并購前的聯(lián)想與IBM雙方員工的價值理念的共同之處有：客戶至上、誠信、創(chuàng)新、更有競爭力、生活與工作的平衡，然而兩者之間還是存在明顯差異的。聯(lián)想在并購IBMPC前屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，企業(yè)的文化的核心是員工與企業(yè)共發(fā)展共存亡的儒家精神，這與IBMPC官僚主義濃厚的企業(yè)文化之間會無可避免地會發(fā)生碰撞。企業(yè)文化作為企業(yè)員工的共同價值觀體現(xiàn)，需要得到全體員工的認(rèn)同，并且使得員工都有一致的工作發(fā)展目標(biāo)。吳偉庫.基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2002：37-41二、高語境文化和低語境文化的沖突問題文化環(huán)境決定溝通行為，不同的文化在溝通方式上存在很大差異晏雄.跨文化管理M].北京：北京大學(xué)出版社,2011：88-90。聯(lián)想是中國本土的企業(yè)，而IBM來自美國，雙方企業(yè)在溝通方式時會出現(xiàn)語言溝通的障礙，如何進(jìn)行有效溝通成為聯(lián)想的第一個難題。聯(lián)想和IBM-PC事業(yè)部的溝通障礙主要表現(xiàn)在兩個方面。晏雄.跨文化管理M].北京：北京大學(xué)出版社,2011：88-90首先，中國美國企業(yè)員工使用的母語不同，形成語言溝通障礙。雖然聯(lián)想原本就招收了很多能夠熟練運用英語溝通交流的優(yōu)秀員工，但是中國員工與以英語為母語的美國員工在書面、口頭溝通交流中容易出現(xiàn)翻譯的歧意、誤會，使得信息不能夠準(zhǔn)確的傳達(dá)。其次，中美企業(yè)員工的語境會存在很多不同。文化環(huán)境會影響人們對言語交際的重要性認(rèn)識，美國文化屬于低語境文化，在低語境文化中人們往往會忽視非語言交際行為，不注重環(huán)境的作用，但更加重視事務(wù)的具體細(xì)節(jié)安排和精準(zhǔn)的時間表，這些行為系統(tǒng)源于亞里斯多德的邏輯與線形思維。因此，在美國的交際中，能說會道、善于口頭表達(dá)的人會更具有魅力；而中國文化屬于高語境文化，在這種語境中交際，除了語言，交際的人的面部表情、行為和手勢、交際的速度以及交際的媒體環(huán)境等等細(xì)節(jié)都可以向敏感的溝通者傳遞重要信息。三、中低端品牌和高端品牌的整合問題聯(lián)想并購IBMPC實屬“蛇吞象”的投資行為，并購和整合過程中遇到的艱難是巨大的姚燕.管理層文化背景、海外并購及績效[J].商業(yè)會計,2012.（1）：49-51。一個中低端品牌收購一個高端品牌后，兩個品牌之間如何協(xié)調(diào)成為文化整合中無可避免的障礙楊宋.我國企業(yè)跨國并購文化整合研究[D].安徽：安徽大學(xué),2015：36-37。在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境下，中國制造一直被看作中低端的代名詞。聯(lián)想只有三十多年歷史的電腦品牌，一直走的是中低端市場路線，而IBM是擁有百年老字號的國際知名大型電腦制造商，屬于高端品牌，聯(lián)想和IBM的PC業(yè)務(wù)品牌相似性極低，兩者的產(chǎn)品形象并不匹配。對于聯(lián)想收購IBM，一開始人們并不看好，他們疑慮一個“年輕”的中國制造電腦品牌怎能夠兼并一個擁有百年歷史的世界知名品牌，ThinkPad一直以來依賴IBM這顆“大樹”姚燕.管理層文化背景、海外并購及績效[J].商業(yè)會計,2012.（1）：49-51楊宋.我國企業(yè)跨國并購文化整合研究[D].安徽：安徽大學(xué),2015：36-37四、并購后面臨員工流失的風(fēng)險和歐美一些企業(yè)相比較，我國企業(yè)存在很多欠缺，最主要體現(xiàn)在一是中國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的歷史還很短暫，跨國并購起步晚。二是中國企業(yè)對企業(yè)文化的認(rèn)知不夠成熟，國內(nèi)有關(guān)學(xué)者研究跨國并購文化整合大多都是在鑒于西方學(xué)者的研究所得的理論基礎(chǔ)進(jìn)行的，但是相對國外的研究者，他們更重視在研究時結(jié)合我國特有的企業(yè)并購實踐。被并購方IBM的員工可能會憂慮今后的待遇，原來聯(lián)想的員工會因為缺乏國際化工作經(jīng)驗擔(dān)心得不到重用，這些憂慮很可能會造成大量人才離職。第三節(jié)聯(lián)想解決并購文化整合的對策一、成立專門的文化整合團(tuán)隊在正確認(rèn)識文化整合的重要性后，聯(lián)想為解決文化差異專門成立了一支各個部門的專業(yè)文化整合團(tuán)隊，這個團(tuán)隊包括雙方企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員、管理人員及外部咨詢機(jī)構(gòu)人員，且團(tuán)隊的成員需要具有以下素質(zhì):（1）具有在處理多元文化游刃有余的能力；(2)擅長不同文化間的溝通交流，了解不同文化背景下人際交往的復(fù)雜性；(3)具有文化敏感性和適應(yīng)不同國家、地區(qū)和組織文化方面的經(jīng)驗，能夠使得不同文化的人建立聯(lián)系；(4)能快速適應(yīng)新文化并能結(jié)合每一種文化全體優(yōu)勢的協(xié)同效應(yīng)來利用文化差異姜巖.從摩擦走向磨合——姜巖.從摩擦走向磨合——跨國經(jīng)營中的跨文化管理[J].中外投資,2003.（7）.文化整合團(tuán)隊的工作是負(fù)責(zé)收集、整理和分析企業(yè)不同部門員工的意見，然后分析和評估企業(yè)現(xiàn)有的文化與員工理想中的企業(yè)文化之間的差距，并在這個基礎(chǔ)上詮釋新聯(lián)想的企業(yè)文化，探討出一套行適合雙方企業(yè)有效的文化整合程序和方法。最后文化整合小組向員工總結(jié)出有效溝通的六字方針:“坦誠、尊重、妥協(xié)”，認(rèn)為雙方企業(yè)需要接受差異的存在，建立共同的組織愿景，提高并購后企業(yè)凝聚力，增加并購后企業(yè)的文化靈活性，把新聯(lián)想發(fā)展壯大發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。文化整合團(tuán)隊文化整合團(tuán)隊外部咨詢小組品牌管理小組市場營銷外部咨詢小組品牌管理小組市場營銷小組行政管理小組人力資源小組圖4.3.1文化整合團(tuán)隊分類二、對員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以有效實現(xiàn)跨國并購企業(yè)文化整合。并購企業(yè)在一定程度上能夠促進(jìn)企業(yè)雙方對彼此的國家文化和企業(yè)文化的理解。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)首先要明確目標(biāo):(1減少企業(yè)員工可能遇到的文化沖突,讓企業(yè)成員迅速適應(yīng)跨文化的工作環(huán)境，發(fā)揮員工自身最大的工作價值；(2)企業(yè)能保持暢通的信息流，提高決策過程的效率；(3)加強(qiáng)成員之間的相互了解，組織內(nèi)能保持融洽的人際關(guān)系；(4)促進(jìn)雙方企業(yè)成員員正確認(rèn)識和理解公司經(jīng)營理念；(5)增強(qiáng)員工集體合作精神與公司凝聚力。聯(lián)想在收購IBM后制定了相應(yīng)的跨文化培訓(xùn)計劃，跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容包括：（1）樹立對待不同文化的正確態(tài)度，員工需要學(xué)會如何包容差異文化，如何在自己熟悉的文化與所處的陌生文化中取得平衡；（2）學(xué)會鑒別文化差異現(xiàn)象，比如員工需要了解在不同語境下什么樣的言辭和行為會表達(dá)什么含義；（3）熟練應(yīng)對和解決文化沖突現(xiàn)象，例如在工作溝通交流中出現(xiàn)信息傳達(dá)錯誤時應(yīng)該如何正確處理；（4）進(jìn)行語言培訓(xùn)以提高不同國籍員工之間的溝通能力，聯(lián)想將英語定為公司全球統(tǒng)一的工作語言，為此專門聘請了專業(yè)英語教師為中國企業(yè)員工開展“英語學(xué)習(xí)運動”，鼓勵兩企業(yè)員工進(jìn)行文化交流；（5）進(jìn)行文化敏感性培訓(xùn)，提高企業(yè)員工對文化差異的敏感能力，有助于順利了進(jìn)行文化同化培訓(xùn)，員工可以更快融入新文化。三、制定國際化品牌策略聯(lián)想在PC商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域一直缺乏競爭力和影響力，聯(lián)想原本期望IBMPC的高端品牌能填補(bǔ)自身中低端的PC品牌空白，然而收購IBMPC業(yè)務(wù)部后，聯(lián)想品牌在國際國際市場上的地位并沒有像理想中那樣得到大幅提升。因此為了解決這個問題,聯(lián)想公司聘用了國外著名廣告策劃公司奧美來擔(dān)任聯(lián)想品牌的全球推廣的工作。后來奧美在美國市場中為了宣傳聯(lián)想產(chǎn)品，設(shè)計了一段廣告語：“Lenovo的產(chǎn)品來自于擁有IBM經(jīng)驗的生產(chǎn)、管理、營銷、服務(wù)的人員之手,他們是你長久以來信賴,依靠的人們”。廣告語中可以看出策劃者希望依托IBM品牌借勢，提升聯(lián)想品牌價值與市場認(rèn)可度。并購后的新聯(lián)想指定的品牌營銷策略是把聯(lián)想打造成國際化品牌，與IBM形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的合作模式，互相促進(jìn)，各取所需，在品牌建設(shè)上謀求雙贏。聯(lián)充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，發(fā)動了一系列大型的合作推廣活動，在2008年，聯(lián)想成為北京奧運會TOP贊助商，這也意味著中國企業(yè)品牌的聯(lián)想在國外品牌重壓之下完成品牌國際化的一次突圍。四、指定“員工保留計劃”新聯(lián)想為留住企業(yè)人才制定了相應(yīng)的“員工保留計劃”，讓楊元慶負(fù)責(zé)擔(dān)任董事局主席，CEO則由原IBM首席執(zhí)行官SteveWard擔(dān)任。而且新聯(lián)想集團(tuán)的高管團(tuán)隊其中的14位副總裁和高級副總裁中有5位是原IBM的員工，還有5位來自跨國公司或者國際咨詢公司。為了穩(wěn)定原IBM有才能的員工隊伍，把原IBM員工流失率控制在2%以內(nèi)，聯(lián)想承諾短期內(nèi)不會解雇任何員工，而且保證IBM方面員工的工資制度與水平不變。此外，聯(lián)想原本計劃設(shè)立雙總部，但是為了順應(yīng)原IBM一些員工對企業(yè)國際化形象的堅持，把總部設(shè)立在紐約，維持雙線獨立運行的狀態(tài)。聯(lián)想作為收購方卻擺出了低姿態(tài)，在并購之初新聯(lián)想的集團(tuán)管理層中大多數(shù)啟用了IBM原有員工，這樣做實際目的是一方面穩(wěn)住被收購方IBM員工的不安情緒，更高效地實現(xiàn)雙方企業(yè)的文化整合，另一方面是為了留住IBM國際管理類人才，為日后聯(lián)想成為國際化大型企業(yè)做鋪墊。

第5章結(jié)論事實上，聯(lián)想并購IBM的企業(yè)文化整合中遇到的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止核心價值觀的差異、怒同語境文化的沖突、中低端與高端品牌的協(xié)調(diào)問題以及員工流失風(fēng)險問題這幾方面，而總結(jié)處理文化整合的策略也只是結(jié)合實際情況而發(fā)表的個人的想法。而且其實聯(lián)想的并購并不算非常成功，在并購整合中有很多不完善和需要繼續(xù)探索的地方，以至于聯(lián)想在并購后的幾年內(nèi)沒有收獲預(yù)期的效益，本論文的目的正是通過分析聯(lián)想與IBM企業(yè)文化差異，對比他們的優(yōu)勢與不足，便于引起更多關(guān)于跨國并購企業(yè)文化整合的啟發(fā)，從而為新聯(lián)想今后與IBM

PC業(yè)務(wù)部更進(jìn)一步解決文化融合問題提供更好更多的思路。IBM在國際上是一個黃金品牌，而聯(lián)想則是中國IT的龍頭企業(yè),跨國并購使得這兩家企業(yè)形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，取長補(bǔ)短，資源和技術(shù)共享的良好合作關(guān)系，給雙方企業(yè)都帶來了無限的生機(jī)、更多的機(jī)遇和更廣闊的市場前景。不同的國家文化和企業(yè)文化差異的沖擊會對跨國并購企業(yè)今后的發(fā)展產(chǎn)生非同小可的影響。這就需要企業(yè)在并購中分析企業(yè)面臨的整合問題，正視文化差異，然后努力消除文化沖突，并且制定相應(yīng)的科學(xué)合理的整合對策。如今中國經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為一種發(fā)展潮流，中國企業(yè)要積極學(xué)習(xí)聯(lián)想，充分發(fā)揮國內(nèi)外市場優(yōu)勢，增強(qiáng)國際間的經(jīng)濟(jì)合作