歐特公司基層員工的激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題及對(duì)策

摘要隨著當(dāng)前社會(huì)知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，一個(gè)企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的社會(huì)中屹立不倒，激發(fā)基層員工工作積極性是最首要的?；鶎訂T工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是重要的人力資源，想要最大限度的使得基層員工投入最大的熱情到工作中，企業(yè)就需要通過(guò)制定合理有效的員工激勵(lì)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。制定合理有效的員工激勵(lì)機(jī)制不僅是吸引員工、保留人才的重要前提，也是一個(gè)企業(yè)人力資本不斷上升的重要基礎(chǔ)。設(shè)定合理有效的激勵(lì)機(jī)制可以讓基層員工將自己的最佳潛能發(fā)揮出來(lái)并為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。激勵(lì)可以從以下幾個(gè)方面入手，例如薪酬福利制度、員工培訓(xùn)體制、員工晉升機(jī)制、員工績(jī)效考核等。歐特技術(shù)有限公司是一家主打制造智能機(jī)器人的有限公司，隨著公司基層員工知識(shí)水平的不斷提升，新入職的基層員工多數(shù)為朝氣蓬勃的年輕人，傳統(tǒng)的基層員工激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)難以適應(yīng)歐特公司的成長(zhǎng)，本文針對(duì)歐特公司的基層員工激勵(lì)機(jī)制中的不足進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策。此次研究不僅對(duì)歐特公司具有一定實(shí)現(xiàn)價(jià)值，還對(duì)存在同類(lèi)型問(wèn)題的其他公司也具有一定借鑒作用。關(guān)鍵詞：歐特公司激勵(lì)措施激勵(lì)機(jī)制AbstractWiththeincreasingcompetitionofsocialknowledge,anenterprisewantstostandupinsuchacompetitivesociety,themostimportantthingistostimulatetheenthusiasmofemployees.Grass-rootstaffisanimportanthumanscapitaloftheenterprise.Inordertostimulatetheenthusiasmofthegrass-rootsstafftothemaximumextent,theenterpriseneedstoestablishareasonableandeffectiveemployeeincentivemechanismtoachieve.Establishingareasonableandeffectiveemployeeincentivemechanismisnotonlyanimportantprerequisiteforattractingandretainingtalents,butalsoanimportantbasisforthecontinuousincrementofhumancapital.Aeffectiveincentiveandscientificmechanismcanenablegrass-rootemployeestocreatebiggervaluefortheenterpriseandachievetheirbestpotential.Incentivecanstartfrommanyaspects,suchassalaryandwelfaresystem,employeetrainingsystem,employeepromotionmechanism,employeeperformanceappraisalandsoon.Thecompanyisatechnologylimitedcompanydedicatedtothemanufactureofintelligentrobots.Withthecontinuousimprovementoftheknowledgelevelofthecompany'sgrass-rootsemployees,mostofthenewgrass-rootsemployeesarevigorousyoungpeople,thetraditionalgrass-rootsstaffincentivemechanismhasbeendifficulttoadapttothegrowthofthecompany.ThisresearchnotonlyhasthecertainrealizationvaluetotheOttercompany,butalsohasthecertainreferencefunctiontothesametypequestionothercompanies.Keywords:grass-rootsstaffEnthusiasmIncentiveincentivemechanismSolutions目錄TOC\o"1-1"\t"標(biāo)題2,1"\h\u一、引言 5二、激勵(lì)機(jī)制的概述 5（一）激勵(lì)機(jī)制的概念 5（二）激勵(lì)的相關(guān)理論 6三、歐特公司激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展現(xiàn)狀 6（一）歐特公司簡(jiǎn)介 6（二）歐特公司基層員工結(jié)構(gòu)分析 7（三）歐特公司激勵(lì)現(xiàn)狀 7（四）歐特基層員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查報(bào)告分析 9四、歐特公司基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題 13（一）激勵(lì)機(jī)制不完善，挫傷員工積極性 13（二）薪酬制度缺乏激勵(lì)性 13（三）基層員工晉升難，個(gè)人得不到提升 14（四）福利激勵(lì)機(jī)制缺乏針對(duì)性 14（五）“月度明星員工”評(píng)選出現(xiàn)作弊行為，失去激勵(lì)作用 15五、歐特公司基層員工激勵(lì)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施 15（一）采用物質(zhì)與精神并用的激勵(lì)手段 15（二）采取績(jī)效加薪方式，打破“平均主義” 16（三）建立員工職業(yè)發(fā)展通道，為基層員工明確發(fā)展前景 16（四）完善福利激勵(lì)機(jī)制，滿(mǎn)足個(gè)體差異化需求 17（五）制定公平公正的“月度明星員工”評(píng)選機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì) 18六、結(jié)論 18參考文獻(xiàn) 18致謝 20附錄 21歐特公司基層員工的激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題及對(duì)策引言隨著我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的不斷加快，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈，人才資本已經(jīng)成為企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中的重要因素之一，一個(gè)企業(yè)只有擁有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，才能確保在如此激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中保持屹立不倒的位置。特別是自動(dòng)化技術(shù)型企業(yè)，基層員工對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)有著重要作用，直接影響企業(yè)的興衰成敗?；鶎訂T工在企業(yè)中常常因?yàn)楣ぷ鲝?qiáng)度大、環(huán)境差、流動(dòng)性大等原因而挫傷了員工的工作積極性。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一套合理有效的員工激勵(lì)機(jī)制用來(lái)激發(fā)員工、保留人才、保證基層員工可以最大限度將自己的熱情投入到工作中，最終達(dá)到推動(dòng)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。本文首先簡(jiǎn)明闡述了激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)理論，從薪酬方面、培訓(xùn)方面、員工晉升方面入手設(shè)計(jì)歐特公司激勵(lì)機(jī)制滿(mǎn)意度的調(diào)查問(wèn)卷，根據(jù)調(diào)查報(bào)告結(jié)果詳細(xì)分析了歐特技術(shù)有限公司的激勵(lì)機(jī)制中的存在問(wèn)題，針對(duì)激勵(lì)機(jī)制中存在的諸多不足或者問(wèn)題，從不同人力資源模塊的角度，提出相對(duì)的解決對(duì)策。本文中最后還針對(duì)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，提出了切實(shí)有效的實(shí)踐理論和解決對(duì)策，對(duì)企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制方面有一定的參考借鑒作用，使激勵(lì)機(jī)制體系更完善，更好的激發(fā)員工工作積極性，有效保留基層人才，使公司蓬勃發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制的概述激勵(lì)機(jī)制概念激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)為了達(dá)到激發(fā)其企業(yè)員工對(duì)其工作積極性能動(dòng)性的的目的而制定的管理制度，主要是采取一系列有效合理的行政手段，例如物質(zhì)手段、精神手段等。[1]合理的激勵(lì)機(jī)制作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要手段，在當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展中作用越來(lái)越凸顯。設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制有以下作用，第一，有助于激發(fā)組織活力，激發(fā)組織內(nèi)部人員的活力和激情，開(kāi)發(fā)員工創(chuàng)造性，最大程度的提高人員對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度，使組織實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效能；第二，有助于企業(yè)與員工目標(biāo)趨于一致性，員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益共享、實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展；第三，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力、提升組織的整體效率。張守國(guó)指出，未來(lái)企業(yè)最需要關(guān)注的4個(gè)關(guān)鍵性人才激勵(lì)因素包括全面的薪酬策略、個(gè)人成長(zhǎng)、誘人的企業(yè)發(fā)展前景、積極良好的工作環(huán)境[2]。激勵(lì)的相關(guān)理論1.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論是在1943年被提出的管理學(xué)理論，作者是心理學(xué)教授亞伯拉罕·馬斯洛。這個(gè)理論認(rèn)為能促使人行為產(chǎn)生的因素主要是“動(dòng)機(jī)”，而“動(dòng)機(jī)”則是由人各自的需求轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)的。這種特殊需求并不是泛指所有的需求，是指的是人當(dāng)前最迫切的，只有滿(mǎn)足行為人在目前最為緊迫的需求才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果，使個(gè)體行動(dòng)起來(lái)。[3]需求層次理論主要分成五個(gè)類(lèi)別，按照人的需要?dú)w納為自我實(shí)現(xiàn)的需求、尊重需求、社交需求、安全需求和生理需求五個(gè)類(lèi)別，以上需求由高到低排列。但是，人對(duì)五個(gè)類(lèi)別需求卻是挨個(gè)挨個(gè)遞增滿(mǎn)足的，其中的薪酬激勵(lì)是最基礎(chǔ)的，無(wú)法滿(mǎn)足高層次的社交、尊重或自我實(shí)現(xiàn)需求，僅能基本滿(mǎn)足物質(zhì)需求。[4]2.公平理論公平理論又名“比較理論”，指的是員工對(duì)公司做出貢獻(xiàn)時(shí)可以收獲相對(duì)應(yīng)的回報(bào)之后，還會(huì)不斷對(duì)比公司內(nèi)部同級(jí)別員工報(bào)酬水平和市場(chǎng)平均報(bào)酬水平，以多種方式來(lái)確定自己的報(bào)酬到底合理與否、公平與否。這種對(duì)比會(huì)決定員工產(chǎn)生何種心理，當(dāng)員工在反復(fù)對(duì)比之后察覺(jué)自己的薪酬回報(bào)率與其他職員相差甚微時(shí)，便會(huì)感到心滿(mǎn)意足，可以激發(fā)員工在以后的工作生活中投入更多的激情。反過(guò)來(lái)，當(dāng)員工對(duì)比之后察覺(jué)自己的薪酬回報(bào)率不及其他員工的薪酬回報(bào)率時(shí)，會(huì)讓他們深感不平衡，產(chǎn)生不滿(mǎn)和懈怠情緒，影響往后日子的工作效率，更嚴(yán)重的話(huà)會(huì)產(chǎn)生抵觸心理導(dǎo)致其離職。因此，企業(yè)應(yīng)該盡可能制定出公平公正的薪酬指標(biāo)，確保薪酬體系對(duì)員工產(chǎn)生正向的激勵(lì)作用，避免員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿(mǎn)、懈怠等不良情緒。[5]歐特公司激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展現(xiàn)狀歐特公司簡(jiǎn)介歐特自動(dòng)化技術(shù)有限公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，致力于研發(fā)智能機(jī)器人，廣泛應(yīng)用到各工業(yè)領(lǐng)域。智能化技術(shù)的主要應(yīng)用范圍包括：工業(yè)智能機(jī)器人、視覺(jué)系統(tǒng)軟件集成、系統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)、配套產(chǎn)品及機(jī)器人系統(tǒng)培訓(xùn)等。公司研發(fā)的視覺(jué)產(chǎn)品機(jī)器滿(mǎn)足客戶(hù)多樣性需求，無(wú)縫集成于EPSON機(jī)械的每個(gè)型號(hào)。其功能的多樣性又不失實(shí)用性，涵蓋拍攝、識(shí)別及校準(zhǔn)各個(gè)過(guò)程，很大程度上縮短了人員研發(fā)、部署樣機(jī)及調(diào)試的實(shí)際時(shí)間。目前公司具有多項(xiàng)國(guó)家級(jí)實(shí)用新型專(zhuān)利，公司代理機(jī)器人品牌有EPSON、川崎、LM、Vang、?？档?。其代理品牌愛(ài)普生榮獲其有限公司的多項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)且全國(guó)銷(xiāo)量第2名。歐特公司的基層員工結(jié)構(gòu)分析歐特公司的員工主要由銷(xiāo)售崗位人員、技術(shù)崗位人員和行政崗位人員構(gòu)成，加上管理人員共有48人，基層員工共計(jì)有40人，占比達(dá)83.3%，主要分為技術(shù)工程師和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員。其中按男女比例分，82.5%是男性，17.5%是女性。按學(xué)歷劃分，目前技術(shù)部團(tuán)隊(duì)中本科學(xué)歷的員工占比95%，而銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中本科學(xué)歷的員工占比是85%。基層員工以本科以上學(xué)歷為主，具有較高的綜合素質(zhì)、適應(yīng)能力強(qiáng)、可塑性高等特點(diǎn)，大多是年輕人，朝氣而又充滿(mǎn)激情活力，該公司的基層員工是一支敢于挑戰(zhàn)新事物、敢于創(chuàng)新的年輕隊(duì)伍。歐特公司激勵(lì)現(xiàn)狀目前，歐特公司對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制主要由以下幾個(gè)方面入手的：1.薪酬方面激勵(lì)現(xiàn)狀目前，歐特公司的薪酬制度與大部分企業(yè)相仿，公司薪酬制度采用的是較為傳統(tǒng)的管理方法，薪酬結(jié)構(gòu)以“80%崗位薪酬＋10%績(jī)效薪酬＋10%福利”，其中基本薪酬以崗位基本工資為主，以崗定薪，崗變薪變?；竟べY以“同崗?fù)辍钡睦砟?，由公司的人力資源部門(mén)依據(jù)員工自身學(xué)歷、技能、崗位責(zé)任、工作經(jīng)驗(yàn)等實(shí)際情況，把基層員工分為5個(gè)職業(yè)等級(jí)，5個(gè)職業(yè)等級(jí)又分別對(duì)應(yīng)5個(gè)薪酬級(jí)別，每1個(gè)薪酬級(jí)別之間的差額為百分之八。另外，公司每年也會(huì)依據(jù)不定性因素做出調(diào)整，例如：按市場(chǎng)平均薪酬水平、公司的當(dāng)年經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)情況、百姓價(jià)格消費(fèi)指數(shù)，再結(jié)合個(gè)人的年終績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行薪資的調(diào)整。歐特公司的薪酬，以當(dāng)?shù)匦劫Y水平作為依據(jù)參考：2019年?yáng)|莞市電子行業(yè)員工每月平均工資為7885元，比去年增長(zhǎng)6.5%左右。歐特技術(shù)有限公司2019年員工平均工資為7760元/月。2.培訓(xùn)方面激勵(lì)現(xiàn)狀目前，公司的培訓(xùn)機(jī)制還未完全系統(tǒng)成型，對(duì)公司員工培訓(xùn)模式主要分為兩種：內(nèi)部員工晉升培訓(xùn)和外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)。其中，外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)的接受對(duì)象比較局限，由于經(jīng)費(fèi)有限，常常讓企業(yè)所認(rèn)為的優(yōu)秀高層的領(lǐng)導(dǎo)才有機(jī)會(huì)參加，主要是出差參加一些專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)會(huì)、座談會(huì)；而內(nèi)部晉升培訓(xùn)是面向公司全體員工，是員工晉升之前內(nèi)部管理者給員工傳授經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與工作技能的培訓(xùn)。目前看來(lái)公司對(duì)基層員工的正式培訓(xùn)意識(shí)薄弱，正式培訓(xùn)較少，只有管理者對(duì)下級(jí)的“言傳身教”非正式培訓(xùn)，且培訓(xùn)的對(duì)象也覆蓋不廣，僅僅針對(duì)新入職員工和部分關(guān)鍵崗位的基層人員，例如專(zhuān)業(yè)技術(shù)工程師。3.福利方面激勵(lì)現(xiàn)狀正常福利：（1）過(guò)節(jié)費(fèi)：在中國(guó)傳統(tǒng)三大節(jié)日期間（端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)）。公司將給予轉(zhuǎn)正的員工，發(fā)放現(xiàn)金、購(gòu)物券、禮品等不同形式的福利。具體形式和額度，公司將視過(guò)節(jié)時(shí)的具體情況而定。（2）員工生日福利：轉(zhuǎn)正員工可享受公司生日禮物的福利，在生日當(dāng)月公司將發(fā)入生日禮金或禮品。（3）社會(huì)保險(xiǎn)：公司每月按東莞社保局公布的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，具體規(guī)定參見(jiàn)《社會(huì)保險(xiǎn)》。（4）團(tuán)體意外保險(xiǎn)：公司為全體員工購(gòu)買(mǎi)團(tuán)體意外保險(xiǎn)。（5）住房公積金：按照東莞本地的住房公積金標(biāo)準(zhǔn)為其職員繳納。其他福利：（1）提供住宿：公司為外地員工且在本地沒(méi)有固定居住場(chǎng)所的員工提供免費(fèi)住宿（水電費(fèi)另付），其他不住宿的員工不做住宿補(bǔ)貼。（2）月度明星員工獎(jiǎng)勵(lì)：為了樹(shù)立優(yōu)秀員工模范，發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化理念，激發(fā)公司全體員工努力奮進(jìn)，公司每月20號(hào)都會(huì)評(píng)選出公司的“月度明星員工”，獎(jiǎng)勵(lì)是500元（同工資一起發(fā)放），全公司每月僅一個(gè)名額。評(píng)選規(guī)則為：20號(hào)所有員工在《明星員工-給你點(diǎn)贊》榜上為其他員工點(diǎn)贊，點(diǎn)贊數(shù)最多者獲得。（3）人才推薦獎(jiǎng)勵(lì)：內(nèi)部員工可推薦優(yōu)質(zhì)人才入職我司。獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則：第一，推薦成功入職正式工作后（通過(guò)試用期3個(gè)月），獎(jiǎng)勵(lì)推薦人RMB200元/人次。第二，當(dāng)被推薦人入職滿(mǎn)1年后，繼續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)推薦人500元/人次。第三，當(dāng)被推薦人出色完成公司項(xiàng)目任務(wù)的，給予推薦人2%的項(xiàng)目獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)勵(lì)。第四，被推薦人入職當(dāng)年如被評(píng)為優(yōu)秀員工的，推薦人可直接獲得推薦優(yōu)秀人才獎(jiǎng)。歐特公司基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題激勵(lì)機(jī)制不完善，挫傷員工積極性在這個(gè)提倡民主主義的和諧社會(huì)，“以人為本”的理念應(yīng)運(yùn)而生并逐漸廣泛應(yīng)用，從治理國(guó)家到企業(yè)管理。但不少企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中對(duì)于員工的獎(jiǎng)勵(lì)并沒(méi)有真正的落到實(shí)處，僅僅是在口頭說(shuō)說(shuō)而已。例如：每周一公司都會(huì)召開(kāi)早會(huì)制定新一周部門(mén)目標(biāo)，采取目標(biāo)激勵(lì)法激發(fā)員工新一周的工作積極性，殊不知，在員工眼里，公司這種行為像是在“畫(huà)大餅”，口頭跟員工說(shuō)做得好便有獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)卻遲遲得不到具體兌現(xiàn)；每年年末都會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效統(tǒng)計(jì)，頒發(fā)“最佳員工”獎(jiǎng)等。但這些精神激勵(lì)都不怎么奏效，馬斯洛的需求層次理論指導(dǎo)企業(yè)管理者對(duì)于員工的激勵(lì)應(yīng)該逐級(jí)逐級(jí)地滿(mǎn)足他們各自不同的需求。換個(gè)方式來(lái)講，其實(shí)5個(gè)層次的東西對(duì)于員工來(lái)說(shuō)都需要，但是對(duì)于不同的個(gè)體側(cè)重的需求不同，當(dāng)個(gè)體的個(gè)人溫飽得不到很好滿(mǎn)足的時(shí)候，高層次的名譽(yù)等精神需求對(duì)他們來(lái)說(shuō)是可有可無(wú)的。[6]因此，大部分基層員工認(rèn)為公司機(jī)制沒(méi)有激勵(lì)效果的原因是個(gè)人溫飽等基礎(chǔ)物質(zhì)需求沒(méi)有得到很好的滿(mǎn)足，例如較低層次的薪酬所導(dǎo)致的生活質(zhì)量沒(méi)達(dá)到他們的理想標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)基礎(chǔ)需求達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)直接給予了他們處于較高層次中的“認(rèn)可”需求，不僅無(wú)法讓他們看到，反而認(rèn)為自己沒(méi)能得到理解。5.哪種獎(jiǎng)勵(lì)更能激勵(lì)你？圖1關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的調(diào)查結(jié)果根據(jù)調(diào)查報(bào)告結(jié)果顯示，75%的基層員工表示物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)比精神獎(jiǎng)勵(lì)更能激勵(lì)自己，因此，可見(jiàn)歐特公司的激勵(lì)機(jī)制存在嚴(yán)重的“偏科”情況。因此，不能一味給予員工精神激勵(lì)，適當(dāng)配合物質(zhì)激勵(lì)才能使激勵(lì)效果達(dá)到最優(yōu)，要把物質(zhì)激勵(lì)落到實(shí)處才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性。薪酬制度缺乏激勵(lì)性薪酬是大部分基層員工工作的動(dòng)力，薪酬模塊對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是最重要的，合理的薪酬制度能激發(fā)員工熱情，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。薪酬分配不僅能讓組織與員工資源達(dá)成交換，通過(guò)不同分配方式還可以影響員工的情緒、認(rèn)知和行為。[7]公司秉承“不患寡而患不均”的思想，把平均當(dāng)成了公平，使得員工薪酬體制存在平均主義，員工干好干壞都一樣，扼殺了那些勤奮上進(jìn)的員工對(duì)工作的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)讓?xiě)卸璧膯T工“搭了順風(fēng)車(chē)”。8.您認(rèn)為目前公司薪酬制度對(duì)員工激勵(lì)效果如何？圖2關(guān)于薪酬制度激勵(lì)性的調(diào)查結(jié)果據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示71.88%的基層員工認(rèn)為公司薪酬制度的激勵(lì)性不夠，甚至沒(méi)有一個(gè)員工認(rèn)為薪酬制度有非常強(qiáng)激勵(lì)效果，說(shuō)明薪酬制度不能達(dá)到理想的激勵(lì)效果。通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的分析，歐特公司薪酬制度主要存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：其一，薪酬的分配不恰當(dāng)。歐特公司的薪酬體系按“同工同酬”的分配方式劃分，崗位薪酬是固定的，占比高達(dá)80%，對(duì)員工來(lái)說(shuō)自然不具備激勵(lì)性。根據(jù)上述的公平原理，員工總是會(huì)將自己的付出回報(bào)率和他人比較，比率差不多，員工會(huì)感到滿(mǎn)意，反之感到沮喪。以“同崗?fù)辍崩砟顬橹鞯男匠攴峙淠Ｊ绞沟没鶎訂T工整體薪酬水平差距不大，做多做少領(lǐng)取的都是同等水平的薪酬，做多的人自然產(chǎn)生不公平感，不利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性。其二，薪酬與所在地區(qū)平均工資水平相差甚微，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示，認(rèn)為薪酬激勵(lì)機(jī)制效果“不確定”和“不滿(mǎn)意”的員工分別占43.75%和40.63%，大部分員工認(rèn)為其薪酬不存在激勵(lì)效果。歐特公司作為高薪技術(shù)企業(yè)，基層員工也大多為知識(shí)型、技術(shù)型員工，人才資源較為稀缺，物以稀為貴，想要留住人才，報(bào)酬優(yōu)勢(shì)必不可少。但是公司2019年員工平均工資為7760元/月，略低于2019年?yáng)|莞市同行業(yè)平均工資。顯然歐特公司薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，仍有待進(jìn)一步提高?；鶎訂T工晉升難，個(gè)人得不到提升16.您認(rèn)為下列哪種激勵(lì)方式最能夠提高您對(duì)工作的積極性？圖3關(guān)于激勵(lì)方式的調(diào)查效果調(diào)查結(jié)果顯示，收入是基層員工首要關(guān)注的，屬于薪酬模塊，上一個(gè)問(wèn)題已分析過(guò)。接下來(lái)，排名第二就是職位的晉升，公司的晉升制度不完善也會(huì)影響員工的工作積極性，職位晉升具有激勵(lì)的作用，是激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容的重要手段之一。通過(guò)分析，“基層員工晉升難，個(gè)人得不到很好的提升”主要由兩個(gè)原因所導(dǎo)致：組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平化。由于歐特公司的人員組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平化，縱向的職位設(shè)置相對(duì)較少，本身基層員工想要得到晉升就需要個(gè)人有突出的才華或者很大的貢獻(xiàn)。而公司又沒(méi)有為基層員工設(shè)置一條合理崗位的縱向晉升發(fā)展通道，不利于基層員工的職業(yè)生涯發(fā)展的。這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)加上沒(méi)為基層員工設(shè)置良好的晉升通道很容易造成一些基層員工看不到發(fā)展前景，對(duì)工作產(chǎn)生倦怠性，難以留住的招員工、激勵(lì)員工。基層員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少。有效的培訓(xùn)有助于提升員工，以及幫助員工個(gè)人的晉升，同時(shí)培訓(xùn)所帶來(lái)的個(gè)人提升會(huì)表現(xiàn)在工作上并為公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。11.您認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)會(huì)多嗎？圖4關(guān)于培訓(xùn)的調(diào)查效果根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，44%的員工認(rèn)為公司給予基層員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不多，甚至有37%的員工認(rèn)為沒(méi)有。而關(guān)于培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)褒貶不一，但認(rèn)為沒(méi)效果的比例較大，說(shuō)明培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對(duì)性，缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)不過(guò)是一種形式，對(duì)于個(gè)人或工作都沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性改進(jìn)和提升，更是談不上激勵(lì)。公司內(nèi)部的師徒制培訓(xùn)形式雖有一定效果，但僅局限于新員工和專(zhuān)業(yè)技術(shù)工程師，覆蓋面不夠廣。福利激勵(lì)機(jī)制缺乏激勵(lì)性對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)，公司福利制度中的社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、節(jié)日福利等似乎已成為“標(biāo)配”，這些都是大多數(shù)企業(yè)最經(jīng)常使用的福利手段，沒(méi)有這項(xiàng)機(jī)制才是不正常現(xiàn)象，激勵(lì)效果可以說(shuō)是微乎其微。福利機(jī)制中常態(tài)化的“標(biāo)配”已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足員工多樣性需求，達(dá)不到理想的激勵(lì)效果。對(duì)于不同個(gè)體，需求也是各不相同，有的員工想要現(xiàn)金，有的員工想要超市折扣購(gòu)物卡，而有的員工卻想要假期，要想實(shí)現(xiàn)真正的激勵(lì)效果，必須創(chuàng)新福利機(jī)制，滿(mǎn)足員工的差異化需求?！霸露让餍菃T工”評(píng)選出現(xiàn)作弊行為，失去激勵(lì)作用在每個(gè)組織中都存在各種非正式團(tuán)體，歐特公司也不例外。非正式團(tuán)體是指：成員之間自然而然的自發(fā)形成的小團(tuán)體組織，無(wú)準(zhǔn)確明文規(guī)定的，以情感為橋梁的成員之間具有相似的興趣愛(ài)好、共同利益、行為習(xí)慣等無(wú)意識(shí)組織結(jié)合起來(lái)并形成的團(tuán)體。[8]而歐特公司的員工招聘主要采取校園招聘的形式和內(nèi)部員工推薦人才的方式，因此，員工與員工之間大部分是朋友、同學(xué)或者老鄉(xiāng)的關(guān)系，便存在著各種非正式團(tuán)體。而“月度明星員工”評(píng)選不需要業(yè)績(jī)的考核，僅僅通過(guò)所有員工在當(dāng)月《明星員工-給你點(diǎn)贊》榜上點(diǎn)贊投票，點(diǎn)贊數(shù)最多者獲得。這樣便出現(xiàn)了徇私現(xiàn)象，大家都紛紛投給“近親”，除此外還發(fā)現(xiàn)部門(mén)內(nèi)存在拉票現(xiàn)象，如此一來(lái)，這個(gè)“月度明星員工”評(píng)選活動(dòng)不僅起不到激勵(lì)效果，更滋長(zhǎng)了不正之風(fēng)。歐特公司基層員工激勵(lì)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施采用物質(zhì)與精神并用的激勵(lì)手段馬斯洛需要層次理論啟示我們，要認(rèn)真分析、準(zhǔn)確把握基層員工所處的需要層級(jí)，當(dāng)時(shí)迫切需要的是什么，并采用針對(duì)性手段。[9]當(dāng)人的基本生理需求得不到滿(mǎn)足時(shí)，精神層面的激勵(lì)幾乎是起不到激勵(lì)作用的，當(dāng)人的基本生理需求得到滿(mǎn)足后，實(shí)施非物質(zhì)激勵(lì)，才能真正從精神上滿(mǎn)足員工。因此，滿(mǎn)足歐特公司員工的基本生理需求可以從以下兩個(gè)方面入手：（1）改善基層員工的生活環(huán)境。第一，改善員工宿舍環(huán)境。確保員工宿舍基本硬件設(shè)施達(dá)標(biāo)，有任何故障及時(shí)維修，定期請(qǐng)清潔工清理員工宿舍樓，讓員工擁有家庭的溫馨。第二，改善員工的飯?zhí)没锸场４_保飯?zhí)玫氖巢男迈r、廚房衛(wèi)生達(dá)標(biāo)，把員工的健康放在第一位。采取問(wèn)卷形式調(diào)查員工口味喜好，提高基層員工的滿(mǎn)意度，讓員工擁有歸屬感、幸福感。（2）為特殊員工解決困難。日常生活中應(yīng)要與員工多溝通，及時(shí)掌握員工情緒，深入了解員工的個(gè)人煩惱。這些煩惱一般來(lái)自家庭，如親屬患病、孩子入學(xué)困難等，給予最大限度的幫助，解決員工后顧之憂(yōu)，確保員工能安心工作。針對(duì)歐特公司員工反映的問(wèn)題，公司還需完善物質(zhì)激勵(lì)手段來(lái)消除員工的怨念不滿(mǎn)。應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放權(quán)給各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，保證及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。每月給予部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一定的獎(jiǎng)金，讓領(lǐng)導(dǎo)可以針對(duì)部門(mén)內(nèi)員工的表現(xiàn)程度及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，例如發(fā)微信紅包等。這種獎(jiǎng)勵(lì)需要注意兩點(diǎn)：（1）給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)一定有注重及時(shí)性。不及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于對(duì)于貢獻(xiàn)較少或者沒(méi)有貢獻(xiàn)的員工來(lái)說(shuō)只會(huì)助長(zhǎng)其懶惰性，而對(duì)于那些貢獻(xiàn)很大的員工來(lái)說(shuō)像是一種懲罰，會(huì)使其產(chǎn)生“付出也得不到回報(bào)的心理”，拖延獎(jiǎng)勵(lì)甚至?xí)斐蓛?yōu)秀員工離職。因此，要求部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)必須及時(shí)到位。（2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該適當(dāng)，不能一次給足。當(dāng)你一次性給太多，下次獎(jiǎng)勵(lì)就需要更多獎(jiǎng)金才能達(dá)到激勵(lì)效果。一次性給太多只會(huì)助長(zhǎng)公司的壓力。精神激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的重要輔助手段，其作用也不可忽視?？梢园压镜奈幕砟钫迟N在員工抬頭可見(jiàn)的地方，潛移默化對(duì)員工產(chǎn)生一定的影響，使企業(yè)理念深入每一位員工內(nèi)心，達(dá)到一定激勵(lì)效用。人的需求會(huì)隨著所處的環(huán)境不斷變化，每年定期發(fā)放關(guān)于個(gè)人需求的問(wèn)卷給員工，充分了解員工迫切的需要什么并根據(jù)公司自身情況，對(duì)激勵(lì)制度做出調(diào)整并及時(shí)公布，由人力資源部門(mén)對(duì)各個(gè)部門(mén)的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，確保物質(zhì)激勵(lì)落實(shí)到位。[10]及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以解決，切勿讓員工認(rèn)為公司只是在“畫(huà)大餅”。采取績(jī)效加薪方式，打破“平均主義”公平公正又有所突出，“公平”不等同于“平均”，多勞多得、巧勞多得并用的模式才可以激發(fā)員工熱情，使其發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，從而提升公司的整體效益。[11]歐特公司薪薪酬的制定要做到酬制度采取“同崗位同報(bào)酬”為主的分配理念，使得薪酬的激勵(lì)作用得不到充分的發(fā)揮。要拒絕“搭順風(fēng)車(chē)”現(xiàn)象，采取多勞多得的薪酬分配政策，可以通過(guò)績(jī)效加薪原則來(lái)解決。采取“固定薪酬＋績(jī)效薪酬＋福利”形式發(fā)放工資，其中，固定薪酬占40%，績(jī)效薪酬占40%，額外福利占20%，固定薪酬包含了之前的崗位薪酬但比例有所下降，績(jī)效薪酬比例大大提升，福利薪酬占比翻倍。把原先固定薪酬占大部分比值大大調(diào)低，使薪酬與績(jī)效相掛鉤，打破原本的“平均主義”，能夠充分調(diào)動(dòng)員工積極性。福利薪酬翻倍至20%，很好的體現(xiàn)出企業(yè)的人文關(guān)懷理念，大大提高了薪酬體系的公平性、合理性。建立員工職業(yè)發(fā)展通道，為基層員工明確發(fā)展前景只有為基層員工建立建立合理的縱向晉升通道，讓員工看到發(fā)展前景，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。關(guān)于新制定的職業(yè)發(fā)展通道程序如下：1.人事行政部門(mén)為員工建立職業(yè)發(fā)展檔案（考核成績(jī)、培訓(xùn)需求、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表等）負(fù)責(zé)保管與及時(shí)更新。部門(mén)員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)人為各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)員工換崗或晉升時(shí)，則部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為晉升員工的指導(dǎo)人。2.實(shí)行新員工談話(huà)制度。新員工入職3個(gè)月內(nèi)，所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)與新員工談話(huà)，根據(jù)新員工自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個(gè)人背景分析考慮個(gè)人發(fā)展方向，幫助其明確個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道。3.人事行政部每年實(shí)行1次關(guān)于員工培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果了解員工培訓(xùn)需求，最終確定不同培訓(xùn)內(nèi)容及對(duì)象。4.人事部年末根據(jù)《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》，檢查公司在這一年中是否為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)，按個(gè)人績(jī)效情況，為員工制定下階段目標(biāo)。5.每年年底考核后，各部門(mén)經(jīng)理與下屬溝通，為其制定奮斗目標(biāo)。在為員工建立縱向晉升發(fā)展通道，還要注重橫向發(fā)展通道的建立，給員工選擇換崗的機(jī)會(huì)，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置。讓員工能找到自己真正喜歡或適合的崗位，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。接觸新工作時(shí)往往帶來(lái)挑戰(zhàn)性，可以激發(fā)員工對(duì)挑戰(zhàn)高難度工作的動(dòng)力。但也要注意，并不是所有的基層員工都適用，工作崗位的隨意更換會(huì)影響企業(yè)正常運(yùn)行和秩序管理，影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性。因此，要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)入門(mén)檻，對(duì)于無(wú)法勝任新崗位的員工要退回原崗，有限制的使用此方式。[12]完善福利激勵(lì)機(jī)制，滿(mǎn)足個(gè)體差異化需求員工的需要是多層次的，不同的員工對(duì)工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會(huì)等有不同的需求程度。[13]為充分考慮員工個(gè)體差異性，可以建立“福利商城”，里面可以包括各式各樣的福利，例如現(xiàn)金兌換、實(shí)體超市購(gòu)物卡、美容spa護(hù)理消費(fèi)卡、學(xué)前教育培訓(xùn)班等。員工可根據(jù)個(gè)人需求在福利商城進(jìn)行積分兌換，自主選擇喜愛(ài)的商品或者將積分兌換成現(xiàn)金?；诜e分制建立四個(gè)平臺(tái)：（1）積分的生成：根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)，對(duì)員工業(yè)績(jī)認(rèn)可后生成積分。（2）積分公示平臺(tái)：?jiǎn)T工積分每個(gè)員工都可見(jiàn)，公開(kāi)透明化的形式確保公平性，有助于激勵(lì)員工。（3）消費(fèi)兌換平臺(tái)：可根據(jù)員工個(gè)人需求自主選擇在福利商城消費(fèi)或者兌換成獎(jiǎng)金。（4）積分管理平臺(tái)：?jiǎn)T工可以通過(guò)積分管理平臺(tái)反饋意見(jiàn)或者建議，同時(shí)便于企業(yè)管理者可以依據(jù)員工需求不同對(duì)福利商城的商品作出適時(shí)調(diào)整和管理。制定公平公正的“月度明星員工”評(píng)選機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)根據(jù)公平模型，當(dāng)員工認(rèn)為自己的付出能獲得同等回報(bào)的時(shí)候，愿意投入更多的精力和時(shí)間，以期望獲得能與之匹配的更大收益，即達(dá)到有效激勵(lì)。[14]因此，唯有公平，方得激勵(lì)。要遏制“月度明星員工”評(píng)選的不公現(xiàn)象，就要制定相對(duì)公平的“月度明星員工”評(píng)選流程，具體流程規(guī)則如下：1.所有員工在當(dāng)月《明星員工-給你點(diǎn)贊》榜上點(diǎn)贊，點(diǎn)贊榜每月清零；2.每月最后一天人事行政部統(tǒng)計(jì)每位員工獲得點(diǎn)贊數(shù)量，獲得最高點(diǎn)贊數(shù)的三名員工為當(dāng)月明星員工候選人。3.每月5日前由評(píng)選小組對(duì)候選人進(jìn)行打分評(píng)選，最后綜合各位評(píng)委分?jǐn)?shù)確定出1名月度明星員工。4.評(píng)選出來(lái)的月度明星名單經(jīng)過(guò)總經(jīng)理審核通過(guò)后完成。5.每月的10日公布月度明星員工的名單，并組織表彰會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)頒獎(jiǎng)。評(píng)選小組評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：1.以為你點(diǎn)贊的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)定。2.不以崗位性質(zhì)、工作量、工作難度、工作能力為依據(jù)。3.以投票的形式最終確定一名明星員工。4.如評(píng)選小組中有成員進(jìn)行候選人名單，該成員將不參與當(dāng)月明星員工的評(píng)定。結(jié)論在飛速發(fā)展的新時(shí)代背景下，想要一個(gè)企業(yè)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)就要保持員工激勵(lì)機(jī)制的與時(shí)俱進(jìn)，基層員工在企業(yè)中占比大數(shù)量多，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)的寶貴財(cái)富，如何有效激勵(lì)基層員工成為每一個(gè)企業(yè)人力資源中重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。從基層員工出發(fā)，真正做到“以人為本”，最大限度激發(fā)員工工作積極性，才是企業(yè)屹立不倒的根基。本文就東莞歐特技術(shù)有限公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行分析總結(jié)，挖掘其存在的問(wèn)題并通過(guò)收集相關(guān)文獻(xiàn)資料針對(duì)其問(wèn)題提出相應(yīng)的解決對(duì)策，對(duì)于同行業(yè)基層員工激勵(lì)措施改進(jìn)有一定的參考借鑒作用。參考文獻(xiàn)[1]劉娟，員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施，人力資源開(kāi)發(fā)，2019[2]張守謀、王洪國(guó)，鼓勵(lì)科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展--訪(fǎng)山東省科技廳廳長(zhǎng)董昭和，科技信息，2016,(11):4-6.[3]劉澤明，王輝，激勵(lì)的力量，上海人民出版社[M]，2016[4]于灥，國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)行中的馬斯洛需求理論應(yīng)用探討，商場(chǎng)現(xiàn)代化，2018(12):77-78.[5]司全江，國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制研究⑴，科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2014(16)：262[6]張成露、文躍然，困惑：給我錢(qián)，不要認(rèn)可——基層員工的認(rèn)可激勵(lì)探討[J]，中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2015(02)：33-36.[7]AdairK，Knowledgemanagement:Amisjudgedinstrumentofstrategicchange?[J]，Orangnization，2014,11(4):565-574.[8]朱艷、朱鴻娜，非正式團(tuán)體的管理策略[J]，智庫(kù)時(shí)代，2019(04):73-74.[9]梁艷華，G公司基層員工激勵(lì)機(jī)制研究[D]，廣西大學(xué)，2012.[10]曹群，中小軟件企業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制研究——以A公司為例[J]，企業(yè)