績效管理體系(7)課件

績效管理體系(7)2024/4/17績效管理體系(7)（一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)（二）績效管理體系概述（三）績效管理流程目標的制定與分解績效輔導實施績效考核績效反饋面談績效考核結果應用課程主要內容2024/4/172績效管理體系(7)中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

2024/4/173績效管理體系(7)2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現(xiàn)狀調查?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度2024/4/174績效管理體系(7)接受調查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的。績效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式2024/4/175績效管理體系(7)企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為。企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用。管理人往往欠缺考評員工的技能或素質；忽視績效輔導、溝通反饋，忽視員工績效改進。信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)?？冃Ч芾肀徽J為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔相應的責任。不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點。不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較。員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關系績效管理常見的一些問題2024/4/176績效管理體系(7)第一單元

企業(yè)績效管理思考的起點

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關系關鍵概念：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化，人力資源管理2024/4/177績效管理體系(7)以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略與愿景人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職位設置...功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與愿景成為國際一流的XXX公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質模型核心技能...核心人才與素質

一、思考人力資源管理的基本邏輯

——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系

2024/4/178績效管理體系(7)基礎保障工作人員的持續(xù)培訓與有效培訓體系建立企業(yè)人力資源管理體系責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決績效責任體系構成管理的核心能力建設集成人力資源管理價值體系構成凝合力二、尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關鍵點關鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標牽引績效責任體系能力建設能力體系——有能力做/完成支點2024/4/179績效管理體系(7)三、績效管理與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控組織結構2024/4/1710績效管理體系(7)績效管理與HR其他職能的關系與工作分析的關系。績效管理的重要基礎是工作分析。工作分析確定一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行績效考核的關鍵績效指標（KPI），這些KPI為我們提供了評價該職位任職者的績效標準。與薪酬體系的關系?？冃菦Q定薪酬的一個重要因素。職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。2024/4/1711績效管理體系(7)與人員甄選的關系人才測評主要針對人的“潛質”，側重于考察人的一些價值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風格等難以測量的特征?？冃Э己酥饕槍θ说摹帮@質”。側重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為。為甄選提供依據(jù)。與培訓和人力資源規(guī)劃的關系績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作，人力資源部門幫組主管和員工共同實施培訓和開發(fā)。2024/4/1712績效管理體系(7)第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內容程序，績效管理的作用關鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。2024/4/1713績效管理體系(7)績效的內涵與基本特點從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩方面。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。2024/4/1714績效管理體系(7)績效的內涵與基本特點什么是績效：行為？過程？結果？特征？德、能、勤、績三個方面－－工作結果、工作行為和個人特征。不同的評價目的需要采取不同的信息收集方法。績效的特點：多因性多維性動態(tài)性德：思想、作風、道德水平；能：體能、學識和智能、技能；勤：出勤、紀律性、干勁、責任心、主動性；績：效率及效果。

多因性：說明形成工作績效的原因是多方面的。對于工作績效模型，也可用如下公式來表示，即：F=f(S,O,M,E)。其中F表示績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會和環(huán)境等四個變量的函數(shù)。技能：指員工的工作技巧與能力水平。激勵：員工的工作積極性。環(huán)境：企業(yè)內外部環(huán)境。機會：指偶然性。多維性：需沿多種維度或方面去分析和考評。指考評要從多方面切入，不能只從某個角度、某個標準、某一方面來評價。動態(tài)性：員工的績效會隨時間的推移而變化。要全面把握，要歷史地、發(fā)展地分析和評價。2024/4/1715績效管理體系(7)績效考核（PerformanceAppraisal）Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.

--RobertS.Kaplan績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展成為一種監(jiān)控和維持組織控制的方法，它是確保組織執(zhí)行既定的戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標的一個過程。2024/4/1716績效管理體系(7)績效考核主要包括三個層面的含義：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。2024/4/1717績效管理體系(7)績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度2024/4/1718績效管理體系(7)結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal

戰(zhàn)略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式如管理能力的主要維度2024/4/1719績效管理體系(7)結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的導向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員2024/4/1720績效管理體系(7)結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作2024/4/1721績效管理體系(7)4）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2024/4/1722績效管理體系(7)績效管理績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動?？冃гu估是績效管理的核心企業(yè)處在不同的發(fā)展階段,績效評估的內容和作用是不同的績效評估從內容上包括三部分：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度績效管理包括四大步驟：計劃、輔導實施、考核、反饋獎勵2024/4/1723績效管理體系(7)績效管理的導向性導向性：戰(zhàn)略導向性、管理導向性、員工個人發(fā)展導向性。戰(zhàn)略導向性──員工的工作活動應與組織目標相聯(lián)系。實現(xiàn)某種戰(zhàn)略應需要什么樣的結果、績效行為，個人特征，如何設計、實施與反饋這些結果行為與特征。而且當戰(zhàn)略調整時，導向更應得到強化。調查發(fā)現(xiàn)，僅有13％的公司有意識地強化這點。管理導向性──將組織的短期目標或階段性目標在績效評價中加以體現(xiàn)，不同時期的管理重點，有著不同的績效考評導向。員工個人發(fā)展導向──績效考評有利于員工滿意度的提高，績效的改善、職業(yè)生涯的發(fā)展、人格完善。2024/4/1724績效管理體系(7)績效管理功能績效管理監(jiān)控功能

個人績效監(jiān)控組織績效監(jiān)控人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認可針對性指導改進與培訓2024/4/1725績效管理體系(7)公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設置基本規(guī)則設置團隊的宗旨和目標測量結果提供團隊獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓和發(fā)展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用報酬和獎勵等績效管理對公司、部門和員工的意義2024/4/1726績效管理體系(7)績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部2024/4/1727績效管理體系(7)人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。2024/4/1728績效管理體系(7)績效管理體系績效目標體系使命、愿景戰(zhàn)略目標體系績效指標體系企業(yè)KPI部門KPI崗位KPI績效計劃輔導執(zhí)行評估反饋企業(yè)高層部門崗位HR部績效責任體系績效過程體系2024/4/1729績效管理體系(7)績效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂考核程序公開、公正、透明；考核標準明確，為上下級共同認可；引入知我評估，上下級之間直接對話?？己私Y果形成之后，及時與本人見面；肯定成績，改正不足?？冃Э己耸且粋€管理過程，必須定期化、制度化；有利于組織績效的提高、員工激勵和發(fā)展等?？己藰藴省⒎椒鞔_、一致、穩(wěn)定；考核指標科學有效，方案設計經(jīng)濟合理；充分考慮不同崗位、業(yè)務特點，2024/4/1730績效管理體系(7)績效管理和績效考核的主要區(qū)別績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分。績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結?？冃Ч芾砭哂星罢靶?，而績效考核是回顧過去的一個階段的成果，不具前瞻性?？冃Ч芾碛兄晟频挠媱潯⒈O(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段?？冃Ч芾碜⒅啬芰Φ呐囵B(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關系，績效考核可能會產(chǎn)生對立?？冃Э荚u是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。2024/4/1731績效管理體系(7)以結果為導向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。2024/4/1732績效管理體系(7)戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務、戰(zhàn)略運營目標業(yè)務單位戰(zhàn)略目標個人目標部門目標能力項目績效績效報告績效考核培訓發(fā)展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標，形成相關的KPI指標；第二步戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標被轉化成業(yè)務單位各種各樣的崗位目標，結合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標；第三步員工上崗后工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況。績效不理想的，員工要與上級一起確定更正行動；第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論，依據(jù)評估結果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標。2024/4/1733績效管理體系(7)第三單元績效管理流程知識要點：績效過程管理、績效指標設計的程序與方法、績效考核方法關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），綜合平衡計分卡，績效輔導，績效反饋面談2024/4/1734績效管理體系(7)A：績效反饋面談與改進C：績效評價P：績效計劃D：績效輔導溝通績效目標KPI績效管理PDCA循環(huán)2024/4/1735績效管理體系(7)績效管理的流程組織目標分解KPI與績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導實施：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)考核結果應用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓崗位職責2024/4/1736績效管理體系(7)員工KPI指標和行為指標分解目標體系框架圖分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項分解分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標分解改進KPI指標和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項2024/4/1737績效管理體系(7)績效目標層次體系圖員工個人績效目標部門績效目標具體的組織績效目標任務與戰(zhàn)略目標愿景使命基層管理人員中層管理人員高層管理人員2024/4/1738績效管理體系(7)技術能力人事能力判斷能力備注

高層領導中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者

各層次人員的能力結構2024/4/1739績效管理體系(7)總裁目標目標管理的流程與職責業(yè)務/職能目標經(jīng)理目標主管目標員工目標目標管理是一個持續(xù)有效的雙向溝通過程制定目標時需要征求員工的參與成功關鍵在于能否以成人管理的方式對待員工管理的是成果，而不是過程具體工作中的實施企業(yè)的策略，戰(zhàn)術戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行企業(yè)的愿景，目標，戰(zhàn)略自上而下的目標分解自下而上的績效匯總SMART原則Specific、MeasurableAttainable(Agreed)

、Realistic(Relevant)

、Time。2024/4/1740績效管理體系(7)目標管理的實施程序1.績效目標設定2.確定目標達成的時間框架3.實際績效水平與績效目標相比較4.設定新的績效目標明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解上下級共同確定各層級績效目標上下級就績效標準及如何測量達到共識確定各項績效目標的重要程度確定各項績效指標的重要程度上下級就績效目標完成的時間期限進行共同并確認發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因上下級就績效改進達成共識制定解決辦法和校正方案為目標修正提供反饋信息根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結果，調整績效目標為新一輪績效循環(huán)設立績效標準上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識2024/4/1741績效管理體系(7)經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內容2024/4/1742績效管理體系(7)工作分析的最后成果形式崗位描述:

包括職位名稱、所屬部門、直接上級、工作目的、主要職責、衡量標準、下屬職位、內外關聯(lián)、主要權限。其中工作目的、主要職責、衡量標準是工作描述的核心內容。工作規(guī)范:勝任本描述所應具備的資格要求,包括工作經(jīng)驗、知識技能、教育程度、競爭替代關系和所需培訓。工作經(jīng)驗、知識技能、教育程度是工作規(guī)范的核心內容。2024/4/1743績效管理體系(7)工作分析結果的應用2024/4/1744績效管理體系(7)KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。什么是KPI？2024/4/1745績效管理體系(7)判斷KPI指標體系是否有效的標準標準有：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接受性（1）戰(zhàn)略一致性：績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標與文化一致的工作績效程度。如一家客戶服務的公司，其PE系統(tǒng)應對員工向客戶提供服務的好壞程度進行評價。應該與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術人員的流動率、團隊的領導與合作等。（2）敏感性：具有區(qū)分效率高的員工與低員工的能力，否則是無效的。（3）可靠性：評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一員工所做的評價應基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別的評價者才可能對同一名員工的工作業(yè)績得出一致性的結果。有學者對79個企業(yè)的將近1萬名員工調查顯示，兩個評價者通過觀察同一員工做出的評價結論相關性為0.65-0.73。（4）有效性：有效指標應是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一種績效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出所有各個方面。如考察大學教師考察科研成果而不是教學工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關。如用實際銷售數(shù)字來衡量完全不同地位范圍從事銷售員工的績效。（5）可接受性：只有得到管理人員和員工的支持才能推行。他們對評價系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的評價體系要耗費太多時間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與他們感知到公平性有關。公平性包括程序公平、人際公平、結果公平.2024/4/1746績效管理體系(7)戰(zhàn)略導向KPI指標體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產(chǎn)生

在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。2024/4/1747績效管理體系(7)綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。2024/4/1748績效管理體系(7)財務角度客戶角度

內部流程角度學習與發(fā)展角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想變革項目進展骨干員工維持培訓項目開展員工滿意度市場份額新市場開拓客戶投訴率重點客戶維持率投訴處理及時性銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產(chǎn)品銷售比重廢棄項目比重銷售計劃準確率及時齊備供貨率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質量合格率制造成本下降比例滯后指標領先指標平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)作業(yè)質量作業(yè)周期員工技能凈資產(chǎn)收益率客戶滿意度產(chǎn)品服務質量準時交貨率財務客戶內部流程學習與成長平衡記分卡與各考核指標間的因果關系鏈2024/4/1749績效管理體系(7)指標權重的確定經(jīng)驗法權值因子判斷表法主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權重的簡單方法，從“硬件”上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結果評價；“軟件”上，它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度高，決策者能力要非常強。優(yōu)點：決策效率高，成本低，容易為人接受，適合專家治理的企業(yè)。1）組成評價小組。包括人力資源專家、評價專家和相關的其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的專家構成。2）制定評價權值因子判斷表。3）專家填寫評價權值因子判斷表法。方法：將行因子與列因子進行比較，如果采用四分值時，非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。4）對各位專家所填權值因子判斷表進行統(tǒng)計。5）將統(tǒng)計結果折算為權重。2024/4/1750績效管理體系(7)權值因子判斷表法舉例2024/4/1751績效管理體系(7)績效標準指下屬完成崗位工作達到可接受的程度績效標準的特征1．標準是基于工作而非基于工作者2．標準是可以達成的3．標準是為人所知的4．標準是經(jīng)過同意而訂定的5．標準要盡可能具體而且可以衡量6．標準有時間限制7．標準必須有意義8．標準可以改變2024/4/1752績效管理體系(7)誰來制訂標準1．經(jīng)理：主管先考慮所有困難，暫立標準再與下屬討論以達成共識2．下屬：部屬們暫立，并向主管匯報3．共同：以績效會議形式，達成共同4．專家：協(xié)助建立績效標準2024/4/1753績效管理體系(7)關鍵績效指標體系與傳統(tǒng)績效考核體系的區(qū)別基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標的達到服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制服務指標的產(chǎn)生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生指標的來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產(chǎn)生結果的過程以財務指標為主，非財務目標為輔，注重對過去績效的考核，且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在問題，與戰(zhàn)略需求脫鉤2024/4/1754績效管理體系(7)績效輔導實施是績效管理的真正核心；是獲得指導，提高績效的過程；輔導的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差；通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)過程，強調重點，推動員工努力去達成目標。輔導也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。2024/4/1755績效管理體系(7)輔導的益處更大的靈活性與適應性更富創(chuàng)造性的見地更好地運用人力、技能與信息來源更為迅速、有效的應急措施績效與生產(chǎn)力得到改進員工發(fā)展關系得到改善學習能力得到提高工作場所的生活質量得到改善輔導主管們有更多的時間2024/4/1756績效管理體系(7)反饋和輔導的橋梁輔導：著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向的溝通。監(jiān)督：監(jiān)督是一種在績效管理循環(huán)中持續(xù)的過程，來確保下屬的進程在正確的軌道上。反饋：基于過去，對于下屬績效上的評估和評論。反饋輔導橋梁：責任心2024/4/1757績效管理體系(7)計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾淼纳€：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。2024/4/1758績效管理體系(7)績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

2024/4/1759績效管理體系(7)交流溝通的類型正式溝通書面報告（定期與非定期）會議溝通談話溝通非正式溝通走動式管理開放式辦公工作間歇時的溝通非正式會議2024/4/1760績效管理體系(7)明確反饋方法描述行為－－針對何種行為提供反饋引用事例－－引用具體的行為及結果事例闡明結果－－闡明該行為造成的結果表明期望－－說明該行為對你本人造成的影響并邀請員工共同解決問題2024/4/1761績效管理體系(7)改進的反饋－－舉例你沒有按時完成每周的報告（行為）。比如上周五，我直到下午五點才收到你的報告，這是你在四周內第三次遲交報告（例子）。我因此直到周一才將我的報告交給管理層（結果）。請你以后在周五12點前提交報告（期望）。行為結果具體的例子期望2024/4/1762績效管理體系(7)績效考核績效管理體系2024/4/1763績效管理體系(7)績效考核考核目的1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；2、為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；4、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。2024/4/1764績效管理體系(7)績效考核考核評價的主體選擇直接上司：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個組織目標聯(lián)系起來，但往往有個人偏見、個人沖突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補充考核結果。同事：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場所分離時，同事評價對員工業(yè)績評價最精確，對員工發(fā)展計劃的制定非常適合，但對HR管理決策不適合。缺點是由于在獎金分配、晉升等存在競爭易產(chǎn)生不和。下屬：更了解主管的工作實際、領導風格、解決沖突與計劃能力等，因此對了解工作表現(xiàn)較為有效。為了防止報復，常采用匿名辦法。自我評價：更適合于個人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決策?？蛻粼u價：有助于為晉升、工作調動和培訓等人事決策提供依據(jù)。還為個人或組織提供重要的反饋信息。3600考評2024/4/1765績效管理體系(7)績效考核評價方法選擇*相對評價法（人比人）A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強制分布法。。。。。。2024/4/1766績效管理體系(7)績效考核評價方法選擇*絕對評價法（人比客觀標準）A、圖示量表法B、等級擇一法C、行為錨定量表法D、行為對照表法E、行為觀察量表法F、目標管理法（人比目標）*描述法（輔助、提供事實數(shù)據(jù)）H、關鍵事件法I、能力記錄法J、態(tài)度記錄法K、業(yè)績記錄法L、指導記錄法有關各評價方法的定義、適應范圍、優(yōu)缺點等詳細資料可參閱網(wǎng)址/wiki/Category:%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B82024/4/1767績效管理體系(7)績效考核1）如何進行正確評價A、強化原始記錄，幫助評價質量B、對評價標準形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。2）常見評價因素的判斷基準A工作過程的正確性B工作結果的有效性C工作方法的正確性D工作效率E工作數(shù)量F工作的改進與改善G統(tǒng)籌安排與計劃H知識I經(jīng)驗和技能J溝通能力K解決問題能力L督導能力M責任意識N個人品格A、工作過程的正確性*優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法注意有否以下情況發(fā)生：*未經(jīng)批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。B、工作結果的有效性優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求注意有否以下情況發(fā)生*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經(jīng)常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意有否以下情況發(fā)生*在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。D、工作效率優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作注意有否以下情況發(fā)生*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。E、工作數(shù)量優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。注意有否以下情況發(fā)生*承擔的工作任務與大多數(shù)人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數(shù)量增加，工作的質量產(chǎn)生明顯的惡化等。F、工作的改進與改善優(yōu)秀的標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。注意有否以下情況產(chǎn)生*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。G、統(tǒng)籌安排與計劃優(yōu)秀的標準：合理分配工作，有效利用資源。注意有否以下情況發(fā)生*在工作分配上出現(xiàn)職責重疊，時間安排發(fā)生沖突；*員工各種任務與符合明顯不均衡；*存在人浮于事現(xiàn)象等。H、知識優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識。注意有否以下情況發(fā)生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等。I、經(jīng)驗和技能優(yōu)秀的標準：在處理本職責內工作時總是得心應手，無須指導和幫助。注意有否以下情況產(chǎn)生*在履行工作職責時經(jīng)常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經(jīng)常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。J、溝通能力優(yōu)秀的標準：善于選擇適當?shù)倪^頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。

注意有否以下情況發(fā)生*不能根據(jù)客觀情況、對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞剑?文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。K、解決問題能力優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產(chǎn)生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經(jīng)常因問題處理不當產(chǎn)生抱怨等。L、督導能力優(yōu)秀的標準：經(jīng)常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。

注意有否以下情況發(fā)生*經(jīng)常抱怨下屬工作開展不利；*經(jīng)常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。M、責任意識優(yōu)秀的標準：忠于職守，盡職盡責，積極主動，實事求是，工作扎實。注意有否以下情況發(fā)生*強調客觀理由，推脫應負的責任；*好大喜功，言過于實；*畏懼困難，不敢承擔富有挑戰(zhàn)性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題簡單上繳，提不出有價值的建議。N、個人品格優(yōu)秀的標準：自信、友善、公正無私、樂于助人。注意有否以下情況發(fā)生*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經(jīng)常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。2024/4/1768績效管理體系(7)評價誤區(qū)光環(huán)化傾向寬容化/嚴格化傾向中間化傾向好惡傾向邏輯推斷傾向倒推化傾向輪流坐莊近期行為偏見將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬?？己酥胁桓邑撠熑危鲁袚熑?，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊。不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)。依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好。即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目。將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配。一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時期的工作成績。2024/4/1769績效管理體系(7)影響績效考核效果的因素考核目的不明確考核缺乏標準考核方式單一員工對績效考核體系缺乏了解考核過程形式化考核結果無反饋考核資源的浪費錯誤利用考核結果考核方法選擇不當考核者心理、行為上的錯誤2024/4/1770績效管理體系(7)績效反饋面談績效面談的目的*對考核的結果形成一致的看法；*既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足；*對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；*討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。2024/4/1771績效管理體系(7)績效反饋面談：要求與原則了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎。

考核面談原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵部屬說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非既往優(yōu)點與缺點并重該結束時立刻停止以積極的方式結束面談2024/4/1772績效管理體系(7)績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。績效面談的流程2024/4/1773績效管理體系(7)在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。2024/4/1774績效管理體系(7)如何“批評”員工從觀點一致的問題談起批評也要讓下屬保住面子適當?shù)某聊墙鹨蛉硕悓κ虏粚θ瞬环f帳批評下屬，也批評自己要批評，也要表揚以理服人，不可以權壓人批評以信任為本如何“批評”人的兩個金點子：一、漢堡原理：先表揚特定的成就，給予真心肯定，然后提出需改進的“特定”的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結束。二、BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）2024/4/1775績效管理體系(7)

在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責任2024/4/1776績效管理體系(7)績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。2024/4/1777績效管理體系(7)影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產(chǎn)生差距的原因2024/4/1778績效管理體系(7)績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)2024/4/1779績效管理體系(7)差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱2024/4/1780績效管理體系(7)績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題。注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔?？己苏邞撛谂c被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略2024/4/1781績效管理體系(7)績效管理：結果應用績效管理利益分配員工培訓職位管理崗位調配績效改進績效溝通、績效改進計劃、績效輔導崗位調整專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調整、職等調整新員工轉正、定級績效、能力和態(tài)度2024/4/1782績效管理體系(7)考核與激勵業(yè)績考核態(tài)度考核能力考核獎金提薪晉升60%40%30%40%30%30%20%50%2024/4/1783績效管理體系(7)企業(yè)在獎勵員工方面常犯的錯誤需要有更好的結果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的質量，但卻設下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復