把人和“腦袋”分開(職場經驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！把人和“腦袋”分開(職場經驗)不久前的一次企業(yè)管理沙龍上，明基全球副總裁洪宜幸指出：員工突然離職會不會影響企業(yè)正常運轉，關鍵就在于知識管理的好壞。

項目剛做到一半，核心員工卻要辭職，這時老板會很痛苦，一方面為員工看起來很假的辭職理由而困惑，另一方面會因為職位的空缺而頭疼，似乎沒有更好的辦法來馬上解決這一問題。

不久前，在明基逐鹿軟件（蘇州）有限公司組織的一場題為“締造知識文化、成就卓越組織”的管理沙龍上，明基全球副總裁洪宜幸指出，如今很多企業(yè)不再奢望自己能夠培養(yǎng)出許多人才，并一輩子留為己用。在這種情況下，最務實的做法乃是讓人才在職的時候充分發(fā)揮自己的潛力，并把成果留在企業(yè)，將來即使員工突然離職，只要他把項目所需的技術、累積的經驗、資訊與知識留下即可。而能否做到這一點的關鍵就在于知識管理的好壞。

人“腦”分治保證持續(xù)成長

洪宜幸認為，締造高效團隊先是要找到合適的人，然后讓員工做合適的事，最后再把人和腦袋分開管理，分別打造人才流、工作流、知識流。擁有成熟知識管理水平的企業(yè)可以讓公司的核心競爭力不斷積累，不會因為員工的過度流失而受影響，保證持續(xù)成長。

那么，如何做到這一點呢？洪宜幸介紹了明基公司的經驗。在明基，員工不僅擁有一個強大的內部局域網，而且還有一個人人都可以進入的學習平臺，員工可以在此自由交流。比如，一個剛剛進入明基的員工不僅可以在這個系統里找到簡單的“入門指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前輩的經驗直接復制、付諸實施；如果員工是外地人，他甚至可以在這里找到蘇州當地的風土人情介紹，還可以了解到馬路對面飯館的魚香肉絲其實不太好吃。

當然，員工除了可以在這里討論公司附近哪一家餐館做的菜更好吃以外，更多的話題還是與工作有關。在這里，公關經理會把自己每天拜訪的媒體一一整理，并把每次拜訪交談的內容一一記錄；同樣，銷售人員也必須每天把新增的客戶記錄在冊，并把客戶檔案整理好；產品開發(fā)經理則需要每天都把新的創(chuàng)意輸入電腦，這樣其他的開發(fā)員工也可以受到啟發(fā)。這樣，員工就把工作、生活融為一體。

KM=（P+K）S

雖然目前很多企業(yè)都聲稱要建立“學習型組織”，但知識管理的概念在中國本土的認知率還很低，而且很多企業(yè)所謂的知識管理還只是停留在文檔管理局面，只有極少數中國企業(yè)真地在做知識積累，進行知識管理。

要締造學習型組織，需要解決三個問題：有人可以教、有東西可以學，學起來要方便，而知識管理主要解決后兩個問題。

知識管理可以用一個公式來幫助理解：KM=（P+K）S.KM（knowledgemanagement）是指知識管理，P（per鄄son）代表企業(yè)的員工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知識，主要是指企業(yè)內部共享的資料，S（share）表示分享。只有營造一個員工愿意分享的環(huán)境，一個員工可以輕松分享的途徑，知識管理才可以起步。

員工不愿分享知識咋辦

員工不愿與人分享知識與內部交流體系欠缺是知識管理中的兩大難題，尤其是前者更難解決。

通常來說，很多公司的核心技術只有少部分員工掌握，這些員工只要一離職，公司馬上就會陷入困境。很多公司抱怨說，并不是自己不知道要做知識管理，而是無法提供一個讓員工與他人分享的理由，沒有人愿意做“小老師”。

洪宜幸介紹說，在微軟、IBM這些企業(yè)，員工有比較好的交流氛圍，設計人員每天都會討論，他們彼此信任，所以這些企業(yè)中“小老師”不難找，但是在國內，目前企業(yè)都沒有好辦法，很難在短時間內解決這一問題，

企業(yè)在這方面并不是完全無計可施。要改變這一狀況，第一件工作便是改造企業(yè)文化，形成開放、自由的氛圍，這對于知識型人才極為重要。

其次，依靠必要的制度加以輔助。對于一些提供信息資源的員工，公司應該給予實際的獎勵，以此提高員工的積極性，鼓勵更多的人參與到企業(yè)內部資源共享的行列中來，從而讓資源的利用實現最大化，提升公司的競爭力。

知識有內外之分

知識型管理第一個問題是有東西可學，第二個問題則是方便學。眼下員工有了問題更愿意去百度、Google等搜索引擎尋找答案。對于很多企業(yè)來說，如何創(chuàng)造一個讓員工感覺更為方便的企業(yè)學習平臺，也是一個大問題。很多企業(yè)運用了一些知識管理軟件，卻發(fā)現效果并不理想。

在洪宜幸看來，這其實還是企業(yè)自身知識管理沒有到位的問題。知識有內部與外部之分：企業(yè)外部的信息確實可以通過很多途徑獲得，但是很多內部知識卻沒辦法得到。

他舉了個簡單的例子來說明問題。前不久，明基逐鹿的部門經理吳寧剛剛辭職，接替她工作的另一位年輕員工卻能很快上手。原因就在于吳寧走之前已經把自己幾年積累來的資源—————也就是所謂的“內部知識”作了充分整理，并完整地移交給了接班人，而這些內部