企業(yè)智能化財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)研究

摘要：上世紀(jì)80年代福特集團(tuán)率先建立財(cái)務(wù)共享中心，美國各大公司紛紛效仿，緊接著美國其他公司也陸續(xù)建立，并以財(cái)務(wù)共享中心為開端陸續(xù)建立其他領(lǐng)域的共享中心。財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)入我國時(shí)間稍晚，以中興等公司作為開端，財(cái)務(wù)共享中心的建立如雨后春筍般涌現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展壯大，逐漸成為企業(yè)智能化不可或缺的一部分。盡管在各個(gè)單位財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中初具成效，給企業(yè)帶來切實(shí)的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的提升，但是仍存在諸多問題，需要納入單位及共享中心一同解決。而且解決過程絕非一蹴而就，而是不斷進(jìn)行迭代、優(yōu)化，最終構(gòu)建適合本企業(yè)發(fā)展的良性發(fā)展的財(cái)務(wù)共享中心。本文主要對(duì)企業(yè)共享中心建設(shè)中的要點(diǎn)問題進(jìn)行詳細(xì)的解讀，并對(duì)共享中心建設(shè)中相關(guān)的成效及存在的問題進(jìn)行闡述，最后提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，包括加強(qiáng)例外管理、加強(qiáng)信息化投入、建立健全人員考核制度、建立財(cái)務(wù)人才庫，出具系統(tǒng)化培訓(xùn)方案。希望為企業(yè)更好建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，推動(dòng)企業(yè)管理效率提升及財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型提供新的思路。關(guān)鍵詞：智能化；財(cái)務(wù)共享中心；建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)借助信息化手段，通過對(duì)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)搭建，將財(cái)務(wù)核算工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化及相應(yīng)的流程重塑，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理效率的提升。它的產(chǎn)生促進(jìn)了財(cái)務(wù)向智能化的發(fā)展，促進(jìn)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，降低了企業(yè)運(yùn)營成本，提高了員工工作效率。一、企業(yè)智能化財(cái)務(wù)共享中心概述BarbaraQuinn（2001）曾提出：“財(cái)務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上是一種商業(yè)模式”，這種商業(yè)模式可以為客戶提供有效和針對(duì)性的服務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)的重塑，規(guī)范流程及業(yè)務(wù)，為企業(yè)提供更有效的服務(wù)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，集團(tuán)制企業(yè)有很多獨(dú)立的下屬單位，各單位有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，各財(cái)務(wù)部門有獨(dú)立的內(nèi)部控制需求，可以獨(dú)立進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策。在共享服務(wù)模式下，共享中心處理各獨(dú)立單位納入共享中心的部分業(yè)務(wù)，共享中心不再擁有對(duì)于各單位的獨(dú)立的決策權(quán)，僅承擔(dān)部分職能。共享模式縮短了各單位的管理鏈條，使組織架構(gòu)趨于扁平，對(duì)于這些單位而言，減少了組織架構(gòu)的層級(jí)使得決策更加迅速，反應(yīng)更加靈活。同時(shí)財(cái)務(wù)共享中心利用信息化手段，形成較為龐大的數(shù)據(jù)中心，用以支持各單位的戰(zhàn)略決策。共享中心的出現(xiàn)，將財(cái)務(wù)的職能重新分類，推動(dòng)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)密不可分的整體。共享中心的建設(shè)要認(rèn)識(shí)到其必要性及可行性。（一）共享中心建設(shè)的必要性1.規(guī)范制度，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)共享中心的建立，可以一定程度上減少了信息的傳遞鏈條，增加了各個(gè)法人單位之間的信息交互。共享中心建立過程中，往往會(huì)先對(duì)財(cái)務(wù)核算工作進(jìn)行調(diào)研、摸排，首先形成業(yè)務(wù)的全集，而后對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范相關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)同一類會(huì)計(jì)事項(xiàng)同一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行流程化的控制，進(jìn)一步對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行細(xì)分，明確職責(zé)劃分，解決了部分單位職責(zé)劃分混亂的問題。2.數(shù)據(jù)交互，集中管理共享中心在納入部分業(yè)務(wù)的同時(shí)，也會(huì)將相關(guān)的數(shù)據(jù)納入共享中心，從而形成豐富的數(shù)據(jù)池，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只存在于各單位，數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)一進(jìn)行管理，數(shù)據(jù)會(huì)片面、失真，無法滿足管理需求。共享中心的建立，使得數(shù)據(jù)池中既有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)庫更加全面，對(duì)于數(shù)據(jù)的集中管理以及各單位使用數(shù)據(jù)，進(jìn)而進(jìn)行財(cái)務(wù)分析大有裨益。3.降本增效，創(chuàng)新賦能共享中心的建立，從長期看解決分工的問題。根據(jù)管理學(xué)中亞當(dāng)·斯密提出的分工理論，分工能夠提高效率。共享中心將財(cái)務(wù)工作進(jìn)一步切分，使用專人在特定的崗位上，提升了工作效率，在運(yùn)行成熟之后利用信息化手段及精細(xì)化分工，可以大幅降低人工成本。對(duì)于其他財(cái)務(wù)工作，如財(cái)務(wù)分析，則更多的采用頭腦風(fēng)暴等方法，采用較為新穎的方法，將人從繁雜基礎(chǔ)的工作中解放出來，為財(cái)務(wù)工作，為管理工作賦能。（二）共享中心建設(shè)的可行性1.外部政策支持早在2011年，國家就發(fā)布相關(guān)通知，要求加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息化工作，在企業(yè)的探索下，我國已經(jīng)形成了較為成熟的財(cái)務(wù)共享中心。截止2019年，國資委出資的企業(yè)中，有一半已經(jīng)建立共享中心。外部政策的支持使得共享中心建設(shè)勢(shì)在必行。2.內(nèi)部政策支持財(cái)務(wù)共享中心自上而下推行建立，首先要獲得的就是政策上支持。在內(nèi)部政策的支持下，共享中心建立才能實(shí)現(xiàn)從無到有，由小變大的突破。自上而下的建立，自下而上的信息反饋，加強(qiáng)了新興組織的適應(yīng)性，是成功建立的第一步。3.業(yè)務(wù)模式成熟在共享中心建立的集團(tuán)制企業(yè)中，各業(yè)務(wù)單位之間均具有成熟的業(yè)務(wù)模式，如果企業(yè)在初創(chuàng)期，穩(wěn)定業(yè)務(wù)均需要耗費(fèi)大量的經(jīng)濟(jì)和管理資源，在成熟穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，企業(yè)可以不必將主要精力用于外部市場(chǎng)開拓中，可以充分投入人力、物力、財(cái)力用于共享中心的建設(shè)。二、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成效性分析（一）財(cái)務(wù)管理效率得到提升財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建以來，部分集團(tuán)制企業(yè)重新梳理組織架構(gòu)，部分財(cái)務(wù)人員并入共享中心統(tǒng)一管理，將其余人員的工作主要集中于價(jià)值創(chuàng)造型活動(dòng)中，提升了各單位的管理效率，增強(qiáng)各單位的核心競(jìng)爭力。（二）信息化水平增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心建立之前，企業(yè)內(nèi)部信息化水平參差不齊，甚至一些業(yè)務(wù)量較小的單位沒有上線成熟的信息化系統(tǒng)，仍然使用紙質(zhì)憑證進(jìn)行傳遞。財(cái)務(wù)共享中心的建立，不論單位業(yè)務(wù)量大小，均采用相同的信息化布置，上線影像系統(tǒng)及銀企直聯(lián)等信息化工具，相關(guān)小程序更是可以連接稅務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)票的驗(yàn)真、查重，大大提升了財(cái)務(wù)信息化水平。（三）標(biāo)準(zhǔn)化、流程化程度提高共享中心以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)作為納入核心，將非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)暫由各單位進(jìn)行處理，對(duì)類似的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，采用相同的處理方法，對(duì)核算工作中的會(huì)計(jì)科目使用、報(bào)表口徑等進(jìn)行統(tǒng)一。同質(zhì)化經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化得到大幅增強(qiáng)，財(cái)務(wù)報(bào)表的可比性更高。（四）為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型及業(yè)財(cái)融合奠定基礎(chǔ)共享中心建立后，各單位在核算上加以不同程度的統(tǒng)一，各單位將預(yù)算及相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制更加落實(shí)于基層單位，財(cái)務(wù)人員為了更好的進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)及財(cái)務(wù)分析，必須對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的含義以及相關(guān)的業(yè)務(wù)有深入了解。單位通過對(duì)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)以及財(cái)務(wù)人員的對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)以及理論的不斷學(xué)習(xí)，能夠更加了解業(yè)務(wù)，為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，為業(yè)財(cái)融合奠定了基礎(chǔ)。（五）促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值提升企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心的建立已經(jīng)成為企業(yè)的必經(jīng)之路，部分企業(yè)在共享中心成熟之后，甚至將其外包出去，為其他企業(yè)提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)服務(wù)。不論是企業(yè)本身流程的優(yōu)化抑或效率的提升，還是外包出去獲取價(jià)值增值，都會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的提升，促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展。三、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中存在的問題（一）流程管理和業(yè)務(wù)實(shí)際脫節(jié)在財(cái)務(wù)共享中心建立之前，有一些特定的業(yè)務(wù)，由指定的財(cái)務(wù)人員完成，有一些事情可能是連貫性的，共享中心建立之后，財(cái)務(wù)人員需要重新了解業(yè)務(wù)的前因后果，會(huì)一定程度上耽誤工作效率。共享中心財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)大多根據(jù)共享中心出具的標(biāo)準(zhǔn)化的流程及崗位說明書處理業(yè)務(wù)，而實(shí)際業(yè)務(wù)千變?nèi)f化，容易使人陷入一定程度的僵化。對(duì)于沒有制度支持或者流程化手冊(cè)中沒有明確的部分，無法僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)及職業(yè)判斷進(jìn)行處理。對(duì)于有一些特殊業(yè)務(wù)，如資金調(diào)撥等緊急事件，共享中心財(cái)務(wù)人員仍然會(huì)按照標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，由多人進(jìn)行相應(yīng)的操作，方能完成。但是這樣就很難針對(duì)某一特定業(yè)務(wù)進(jìn)行緊急處理。這些都是流程管理和實(shí)際業(yè)務(wù)存在一定程度脫節(jié)的體現(xiàn)。（二）信息系統(tǒng)問題在財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行模式下，信息系統(tǒng)的問題雖然不像是人工處理問題那樣頻發(fā)，但是一旦發(fā)生，其造成的影響將會(huì)遠(yuǎn)大于人工。在財(cái)務(wù)共享模式下，存在大量的信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、共享系統(tǒng)做集成的情況。如OA、人力資源系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)，一旦數(shù)據(jù)的單向傳遞或者雙向傳遞出現(xiàn)問題，將會(huì)帶來十分嚴(yán)重的后果，甚至直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。如共享系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)做接口，當(dāng)付款成功后，回傳合同系統(tǒng)已經(jīng)付款的金額及時(shí)間。一旦該接口出現(xiàn)信息問題，比如已經(jīng)付款的信息沒有回傳，經(jīng)辦人并不知道已經(jīng)付過相關(guān)款項(xiàng)，可能會(huì)重新進(jìn)行付款。財(cái)務(wù)人員由于看不到正確的數(shù)據(jù)，無法作出相應(yīng)的判斷從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。資金一旦流出，會(huì)給企業(yè)經(jīng)濟(jì)帶來損失。又如，大部分共享系統(tǒng)存在歸檔管理模塊。相關(guān)人員進(jìn)入該模塊進(jìn)行套打，而后進(jìn)行會(huì)計(jì)檔案的裝訂。但是由于信息系統(tǒng)的問題，導(dǎo)致打印出來的資料不齊全導(dǎo)致會(huì)計(jì)檔案附件缺失，這種情況下就需要人工補(bǔ)打。信息系統(tǒng)的小問題導(dǎo)致了最終會(huì)計(jì)結(jié)果的呈現(xiàn)出現(xiàn)紕漏。因而在財(cái)務(wù)共享中心的操作界面中，我們應(yīng)該意識(shí)到，信息系統(tǒng)的微小錯(cuò)誤如果沒有相關(guān)內(nèi)部的人工控制，將產(chǎn)生重大隱患。（三）人員績效考核問題在財(cái)務(wù)共享中心成立之初，共享中心尚未做到獨(dú)立自主運(yùn)營。在共享中心的人員大多為原單位負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，這些人員由于對(duì)各單位及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較了解，大多較容易進(jìn)行培養(yǎng)及培訓(xùn)。共享中心成立之初會(huì)對(duì)這些人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，并將共享中心相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化文檔、財(cái)務(wù)制度、流程化手冊(cè)及崗位說明書等資料下發(fā)，便于財(cái)務(wù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。隨著共享中心納入單位的增加以及納入業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度不斷的增加，共享中心納入的財(cái)務(wù)人員也在不斷增加。這些人員納入之初，相關(guān)人事關(guān)系大多在原單位，共享中心相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及運(yùn)營部門對(duì)這些人員進(jìn)行考核，這些財(cái)務(wù)人員面臨雙重管理的困境。相關(guān)績效考核通過運(yùn)營后臺(tái)的相關(guān)數(shù)據(jù)作出，而這些數(shù)據(jù)背后可能是由于財(cái)務(wù)人員面臨的任務(wù)本身就不同，無法統(tǒng)一進(jìn)行量化。這些人員在原單位可能有著不同程度的兼職，雙重管理容易讓這些財(cái)務(wù)人員找不到平衡點(diǎn)，無法集中精力于工作本身。另外，成熟的共享中心在經(jīng)營后期很可能面臨成為一個(gè)盈利性質(zhì)的組織，對(duì)財(cái)務(wù)人員的合理、有效的考核不止有利于工作效率的提升，形成良好的激勵(lì)機(jī)制及循環(huán)，對(duì)日后人力成本的匡算也大有裨益。（四）財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)斷層問題共享中心的人員大多從基層人員抽調(diào)，對(duì)于不同的企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員原所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容的范圍各有不同，可能有些財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)稅務(wù)、核算、預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等各個(gè)方面。納入共享中心之后，大多數(shù)財(cái)務(wù)人員從事的工作內(nèi)容較為單一，基本是傳統(tǒng)的核算工作。由于分工較細(xì)，財(cái)務(wù)人員會(huì)按照相應(yīng)的流程處理業(yè)務(wù)，盡管可以提升工作效率，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)每一環(huán)節(jié)上的熟練程度，但是對(duì)于人員培養(yǎng)方面是不夠全面的。共享財(cái)務(wù)人員也難以接觸到實(shí)質(zhì)的業(yè)務(wù)層面，人員培養(yǎng)容易出現(xiàn)斷層。部分人員可能會(huì)感覺難以得到發(fā)展，不知道中長期的職業(yè)規(guī)劃，難以在工作中探索和增值。由于人員短缺等問題，如果沒有足夠的輪崗機(jī)制，財(cái)務(wù)人員大多從進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心開始到離開就一直從事某一項(xiàng)工作，不曾發(fā)生改變。對(duì)于剛畢業(yè)的學(xué)生，如果直接進(jìn)入共享中心，沒有對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，盡管能夠勝任這項(xiàng)工作，但是對(duì)于長期發(fā)展絕非有利。四、改進(jìn)措施（一）加強(qiáng)例外管理對(duì)于共享中心日常業(yè)務(wù)之外的事項(xiàng)，各單位和共享中心應(yīng)當(dāng)進(jìn)行梳理。按照重要程度和緊急程度作出相應(yīng)的劃分。分為緊急且重要、緊急但不重要、不緊急但重要等幾個(gè)維度。針對(duì)各個(gè)維度，提出相應(yīng)的管理措施。在例外事件上應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重，對(duì)于這些事件，共享中心事先出具相應(yīng)的預(yù)案，會(huì)對(duì)相關(guān)事件進(jìn)行更加快速的反應(yīng)。運(yùn)營部門對(duì)于相關(guān)事件的處理時(shí)間也應(yīng)當(dāng)有所記錄，加強(qiáng)例外事件的管理。（二）加強(qiáng)信息化投入對(duì)于信息化層面的問題，應(yīng)該加強(qiáng)投入，從業(yè)務(wù)出發(fā)，開發(fā)或者購買較為成熟的信息化系統(tǒng)，避免頻繁更換信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)冗余及錯(cuò)誤。盡量減少不同系統(tǒng)中的不兼容性，基于共享系統(tǒng)一個(gè)平臺(tái)做搭建。同時(shí)，對(duì)于數(shù)據(jù)傳遞的準(zhǔn)確性及及時(shí)性，在系統(tǒng)尚未完全成熟的時(shí)候有相關(guān)運(yùn)維人員進(jìn)行測(cè)試。同時(shí)建立問題反饋機(jī)制，在該機(jī)制下，要求所有使用系統(tǒng)的人員發(fā)現(xiàn)問題即時(shí)上報(bào)，運(yùn)維人員在收到問題后，在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行處理。避免造成經(jīng)濟(jì)損失，對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)的問題，在解決后，對(duì)相關(guān)問題作出彌補(bǔ)，如進(jìn)行系統(tǒng)上數(shù)據(jù)的更正。單位內(nèi)部應(yīng)該有專人對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試，保證其平穩(wěn)有效運(yùn)行。（三）建立健全人員考核制度對(duì)于已經(jīng)納入共享中心的財(cái)務(wù)人員首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)的重新梳理，梳理出每一個(gè)人兼任原單位的事項(xiàng)。然后對(duì)這些事項(xiàng)逐一進(jìn)行分析，將非共享中心職能范圍的事項(xiàng)做剝離。然后對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，利用統(tǒng)計(jì)模型，計(jì)算出平均的處理時(shí)間，繼而對(duì)共享財(cái)務(wù)作出相應(yīng)的考核制度。對(duì)工作完成較好的人員加以物質(zhì)或者精神獎(jiǎng)勵(lì)，做到獎(jiǎng)罰分明，激勵(lì)有效。根據(jù)共享中心建設(shè)的階段，計(jì)算出不同階段需要的人員數(shù)量，有序?qū)θ藛T進(jìn)行管理，將組織關(guān)系逐步轉(zhuǎn)入共享中心。（四）建立財(cái)務(wù)人才庫，出具系統(tǒng)化培訓(xùn)方案針對(duì)財(cái)務(wù)人員斷層的問題，需要對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行重新的培訓(xùn)。不可認(rèn)為下發(fā)了制度及標(biāo)準(zhǔn)化文件照做即可，應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)人員信息化庫，對(duì)于財(cái)務(wù)人員的年齡、專業(yè)技能等有一定的了解，甚至需要進(jìn)行性格測(cè)試，針對(duì)不同性格的人員，分析適合從事的崗位，在日后安排工作時(shí)，綜合進(jìn)行考慮。對(duì)于財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，應(yīng)該從了解業(yè)務(wù)開