地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究

地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究萬(wàn)科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：萬(wàn)科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：萬(wàn)科發(fā)展策略萬(wàn)科在住宅產(chǎn)業(yè)化的道路上已經(jīng)前行13年，多年堅(jiān)持不懈的研發(fā)應(yīng)用奠定了公司在這一領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢(shì)。公司的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略主要包括三部分內(nèi)容：裝修房，工廠化，綠色建筑。近年來(lái)，隨著公司在相關(guān)領(lǐng)域的推進(jìn)力度不斷加大，一些積極的效果已經(jīng)逐步呈現(xiàn)。2012年，萬(wàn)科交付的房屋，裝修房占比超過(guò)80%。萬(wàn)科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比則達(dá)到了90%。公司相信，住宅產(chǎn)業(yè)化體系的大范圍推廣和應(yīng)用將使公司突破規(guī)模發(fā)展的瓶頸，并成為公司未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于公司目前的資金比較充裕，未來(lái)公司會(huì)在審慎的原則下，立足自住需求的產(chǎn)品定位，繼續(xù)關(guān)注可能的項(xiàng)目發(fā)展機(jī)遇。在具體項(xiàng)目的決策上，公司仍然會(huì)重點(diǎn)關(guān)注土地價(jià)格相對(duì)于周邊房?jī)r(jià)的合理性，以及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可控性，不會(huì)把項(xiàng)目的盈利前景建立在過(guò)于樂(lè)觀的預(yù)期上。公司將繼續(xù)堅(jiān)持與城市同步發(fā)展的策略，從滿足客戶需求的角度出發(fā)，不斷完善自己的產(chǎn)品線，謹(jǐn)慎探索和住宅相配套的物業(yè)類型。未來(lái)的發(fā)展策略如下：一是，面向真實(shí)自住的需求，而不是面向投資預(yù)期；二是，依靠專業(yè)能力賺錢，而不是依靠投資的膽量或者獲取資源的“門路”；三是，快速周轉(zhuǎn)，以及謹(jǐn)慎的投資風(fēng)格；四是，始終嚴(yán)守經(jīng)營(yíng)底線，包括產(chǎn)品質(zhì)量、財(cái)務(wù)安全和守法誠(chéng)信，并謀求與自然、社會(huì)和諧共處的可持續(xù)發(fā)展。萬(wàn)科銷售業(yè)績(jī)回顧——銷售額數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)1999年起，萬(wàn)科在上海、北京、沈陽(yáng)等地，再次尋求新的規(guī)模拓展，萬(wàn)科的新一輪擴(kuò)張拉開(kāi)序幕。隨著收購(gòu)中海的嘗試失敗，擴(kuò)張一度受人才制約的萬(wàn)科先禮后兵，開(kāi)始了著名的“海盜行動(dòng)”

。2001年至2002年，萬(wàn)科通過(guò)“海盜行動(dòng)”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，一下從外部引進(jìn)了50-60位高管人才。曾經(jīng)一度，萬(wàn)科20多個(gè)一線公司的第一負(fù)責(zé)人中，有1/3左右源于“海盜行動(dòng)”。海盜行動(dòng)“007”計(jì)劃2007年萬(wàn)科將挖人的視角開(kāi)始從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國(guó)公司。其標(biāo)準(zhǔn)是管理過(guò)更大規(guī)模的公司、閱歷更復(fù)雜，基本特征是國(guó)際化。截止2008年年底，萬(wàn)科陸續(xù)引進(jìn)32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負(fù)責(zé)品類管理的陳東峰、曾任百安居中國(guó)區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國(guó)鴻、住宅工業(yè)化專家伏見(jiàn)文明、商業(yè)地產(chǎn)策劃專家毛大慶目標(biāo)：銷售額沖擊千億千里馬行動(dòng)2010年為了配合持續(xù)發(fā)展的需要，萬(wàn)科啟動(dòng)了旨在從其他房地產(chǎn)企業(yè)大規(guī)模挖人的“行業(yè)精英計(jì)劃”引入大大小小600余號(hào)人。

據(jù)了解，萬(wàn)科如今有40%～50%的管理層為從外部招聘過(guò)來(lái)直接擔(dān)任分公司一把手。目標(biāo)：銷售額沖擊三千億以人才擴(kuò)張為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)擴(kuò)張專業(yè)技術(shù)管理哲學(xué)以住宅工業(yè)化為核心的運(yùn)營(yíng)體系，注重專業(yè)技術(shù)，開(kāi)始做從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，未來(lái)會(huì)成為一家技術(shù)公司萬(wàn)科銷售業(yè)績(jī)回顧——銷售面積——效率維度2006年萬(wàn)科引進(jìn)的技術(shù)總監(jiān)伏見(jiàn)文明就是住宅工業(yè)化的專家，而陳東峰是業(yè)界少有的方法論專家、流程專家和績(jī)效管理模式專家，隨即萬(wàn)科開(kāi)始了住宅產(chǎn)業(yè)化和精細(xì)化管理方面的戰(zhàn)略布局。2008年集團(tuán)總部加入流程信息部2004年萬(wàn)科重新規(guī)劃了中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，明確了客戶細(xì)分、城市圈聚集、產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略，萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)總部的定位開(kāi)始向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對(duì)區(qū)域中心轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對(duì)一線公司仍然采用操作型管理2009年萬(wàn)科從凱德置地挖來(lái)擅長(zhǎng)策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶，2010年底成立深圳萬(wàn)科商業(yè)管理公司。2013年在北京成立商業(yè)地產(chǎn)部，三大商業(yè)產(chǎn)品線為：以購(gòu)物中心（萬(wàn)科廣場(chǎng)）+寫字樓（萬(wàn)科大廈）+社區(qū)商業(yè)（萬(wàn)科紅）2012年收購(gòu)南聯(lián)地產(chǎn)控股有限公司，開(kāi)始國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展萬(wàn)科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：萬(wàn)科管控邏輯市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目施工階段銷售服務(wù)階段項(xiàng)目投資過(guò)程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程：信息及流程管控項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程：標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化決策要穩(wěn)定位要準(zhǔn)速度要快集團(tuán)區(qū)域城市總部：投資決策中心區(qū)域：項(xiàng)目利潤(rùn)中心授權(quán)職能戰(zhàn)略總部職責(zé)：企業(yè)文化輸出，管理控制，資源配置，技術(shù)服務(wù)，客戶服務(wù)，品牌管理，信息整合。專業(yè)區(qū)域職責(zé)：經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心。專業(yè)的管理公司，發(fā)揮指導(dǎo)，服務(wù)，協(xié)調(diào)的職能。執(zhí)行城市職責(zé)：城市中心主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理，工程管理，外部合作等各項(xiàng)管理工作。上市、增發(fā)銀行貸款發(fā)行企業(yè)債與基金、信托合作

1991年，萬(wàn)科在深圳證券交易所A股上市，1993年B股上市。十幾年間經(jīng)過(guò)多次增發(fā)和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融資金融100億元，發(fā)行價(jià)格31.53元/股。

萬(wàn)科于2002、2004和2008年分別發(fā)行了企業(yè)債，金額分別為15億元、20.9億元和59億元。前兩次為可轉(zhuǎn)債，第三次為混合型，期限均為5年。萬(wàn)科多次獲得國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行授信和貸款，其中尤以建設(shè)銀行為多。2005年以來(lái)，建行給予萬(wàn)科的授信累積高達(dá)720億元，最近一次授信是在2009年8月，授信額度達(dá)500億元。萬(wàn)科在2003和2004年兩次與新華信托投資股份有限公司合作，發(fā)行新華信托·萬(wàn)科東海項(xiàng)目集資信托產(chǎn)品和新華信托·萬(wàn)科十七英里項(xiàng)目集資信托產(chǎn)品，發(fā)行金額分別為2.6億元和2億元。萬(wàn)科在2004年與深圳國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司合作，發(fā)行深國(guó)投.萬(wàn)科云頂項(xiàng)目集合資金信托產(chǎn)品，金額1.5億元融資渠道融資取地取地融資異地?cái)U(kuò)張標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)萬(wàn)科的“住宅產(chǎn)業(yè)化”：最小的成本、最快的速度和最穩(wěn)定的質(zhì)量萬(wàn)科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：萬(wàn)科組織架構(gòu)1999-2004“當(dāng)我們?cè)诮M織新的架構(gòu)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們必然走到矩陣式架構(gòu)，而矩陣式架構(gòu)對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)?！?000年開(kāi)始萬(wàn)科采用平臺(tái)化管理的“集權(quán)管理模式”，強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化總部，專業(yè)化總部運(yùn)作的成功意味著萬(wàn)科專業(yè)能力的極大的提高，而專業(yè)能力的加強(qiáng)卻恰恰在某種程度上為進(jìn)行矩陣式管理帶來(lái)了麻煩，機(jī)構(gòu)“臃腫”，管理成本居高難降，實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管理模式，這讓萬(wàn)科得以建立其專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，但同時(shí)也限制了企業(yè)靈活應(yīng)變的能力，總部董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部資金管理中心企劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部審計(jì)法務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷部物業(yè)管理部客戶關(guān)系中心總辦人力資源部成本部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理部營(yíng)銷部物業(yè)管理公司一線萬(wàn)科組織架構(gòu)2006總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)品管理部采購(gòu)工程部

建筑研究中心產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域總部珠三角區(qū)域管理總部環(huán)渤海區(qū)域管理總部上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽(yáng)天津北海成都武漢2006年，萬(wàn)科劃分出3大區(qū)域，主要是為了項(xiàng)目逐漸增多更適合于區(qū)域管理；另外一方面也是考慮把中國(guó)經(jīng)濟(jì)最為活躍的三大經(jīng)濟(jì)圈進(jìn)行全面而有效地覆蓋；再有一個(gè)決定因素就是萬(wàn)科對(duì)住宅工廠化的追求，工廠化必須要考慮合作伙伴和原材料運(yùn)輸半徑的問(wèn)題，區(qū)域化運(yùn)作更為現(xiàn)實(shí)。

總裁資金管理中心戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)品管理部

建筑研究中心采購(gòu)工程部總裁辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)域管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽(yáng)天津海南成都武漢

流程與信息部西安長(zhǎng)沙產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線鞍山青島無(wú)錫萬(wàn)科組織架構(gòu)20082007年，萬(wàn)科在重點(diǎn)城市全面建立面向客戶細(xì)分和‘城市地圖’的拿地模式，基于已成熟和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)注可快速經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目資源，繼續(xù)通過(guò)合作方式擴(kuò)大資源整合規(guī)模。借此迅速提高一線公司多項(xiàng)目操作的專業(yè)能力，提升在現(xiàn)有城市的市場(chǎng)份額;集團(tuán)強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)銷售、快速?gòu)?fù)制和高周轉(zhuǎn)率，希望擁有統(tǒng)一戰(zhàn)略，不想過(guò)度放權(quán)；2012年，萬(wàn)科已經(jīng)開(kāi)始將投資和人事權(quán)限下放到成熟的區(qū)域公司，這意味著這些區(qū)域公司將擁有買地的自主權(quán)和更多的人員任免調(diào)配權(quán)，幾乎裂變?yōu)椤按慰偛俊钡男螒B(tài)監(jiān)控線萬(wàn)科組織管控調(diào)整路線圖加法階段2004減法階段2005整合階段2006擴(kuò)張階段2007調(diào)整階段2008組織變革第一階段2004年發(fā)布十年戰(zhàn)略，提出千億計(jì)劃，進(jìn)入17個(gè)城市，項(xiàng)目數(shù)量38個(gè)，組織架構(gòu)由直管變成矩陣式管理；在體現(xiàn)戰(zhàn)略職能的部門做加法，做人才儲(chǔ)備職能調(diào)整第二階段2005年整合集團(tuán)研究性資源，明晰、加強(qiáng)總部戰(zhàn)略性研究，組建創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部。開(kāi)始在總部做減法,,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)一線項(xiàng)目統(tǒng)一化管理,逐步弱化專業(yè)管理部門。整合階段2006年正式按照三大區(qū)域進(jìn)行運(yùn)作。設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。整合總部與區(qū)域的對(duì)接，強(qiáng)化區(qū)域公司。區(qū)域公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理擴(kuò)張階段2007年極速擴(kuò)展，開(kāi)始在區(qū)域公司做減法,弱化部分管理職能，強(qiáng)化一線公司的管理職能。調(diào)整階段2008年拐點(diǎn)論，

一線公司的部分職能收歸區(qū)域公司，強(qiáng)化區(qū)域公司的相關(guān)業(yè)務(wù)部門。調(diào)整階段2012年過(guò)冬模式要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)，完成由量變向質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，提出做城市配套的供應(yīng)商概念從規(guī)模到品質(zhì)深圳區(qū)域公司2006年前目前萬(wàn)科隨著區(qū)域總部的調(diào)整，此組織結(jié)構(gòu)有以下變化：

1、工程總監(jiān)分管深圳公司的項(xiàng)目部、工程管理部以及區(qū)域采購(gòu)管理部。

2、常務(wù)副總主管萬(wàn)創(chuàng)、中山公司和東莞公司工程管理和項(xiàng)目部分離；獨(dú)立的采購(gòu)、項(xiàng)目發(fā)展部門和客服部門；深圳區(qū)域公司2006年后設(shè)計(jì)處于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈的前端，對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)規(guī)劃、項(xiàng)目與產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)快速沉淀、項(xiàng)目快速施工等有著直接影響。萬(wàn)科快速發(fā)展的背后，正是因?yàn)閾碛腥f(wàn)創(chuàng)這樣一個(gè)卓越的建筑設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，從而在其快速發(fā)展中鑄就了強(qiáng)大的產(chǎn)品動(dòng)能，創(chuàng)造了深圳地產(chǎn)發(fā)展歷史上一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，萬(wàn)創(chuàng)早已是一個(gè)成熟的具有創(chuàng)新能力和市場(chǎng)趨勢(shì)把握能力的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。萬(wàn)科集團(tuán)現(xiàn)行三級(jí)管理體系萬(wàn)科區(qū)域公司各職能部門基本職責(zé)：1.萬(wàn)創(chuàng)公司：負(fù)責(zé)區(qū)域設(shè)計(jì)指導(dǎo)和評(píng)審；2.品質(zhì)管理部：成本、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督和評(píng)估；3.市場(chǎng)營(yíng)銷部：區(qū)域各一線公司的銷售和營(yíng)銷的指導(dǎo)；4.運(yùn)營(yíng)管理部：統(tǒng)計(jì)分析運(yùn)營(yíng)信息，與一線公司的財(cái)務(wù)部對(duì)接；5.戰(zhàn)略與投資管理部：負(fù)責(zé)區(qū)域的項(xiàng)目發(fā)展評(píng)估；6.綜合管理部：總經(jīng)辦和人力資源部的工作；7.物業(yè)公司：負(fù)責(zé)區(qū)域各一線公司的物業(yè)公司管理。區(qū)域的管理偏重于產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)層面區(qū)域本部總經(jīng)理1人新項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)產(chǎn)品決策委員會(huì)投資及運(yùn)營(yíng)管理部9人綜合管理部8人品質(zhì)管理部4人產(chǎn)品管理部7人市場(chǎng)營(yíng)銷部4人物業(yè)服務(wù)管理部5人常務(wù)副總經(jīng)理1人副總經(jīng)理1人投資及運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)人1人品質(zhì)管理部負(fù)責(zé)人1人綜合管理部負(fù)責(zé)人1人產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé)人1人市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人暫無(wú)物業(yè)服務(wù)管理部負(fù)責(zé)人1人營(yíng)銷總監(jiān)1人物業(yè)管理總監(jiān)1人戰(zhàn)略規(guī)劃2人投資管理3人運(yùn)營(yíng)管理3人成本管理2人工程與采購(gòu)1人人力資源2人流程管理2人信息行政2人風(fēng)險(xiǎn)管理1人運(yùn)營(yíng)及資源管理3人產(chǎn)品系規(guī)劃3人市場(chǎng)企劃1人營(yíng)銷管理1人項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)1人萬(wàn)客會(huì)1人客戶關(guān)系1人物業(yè)管理3人以上海區(qū)域組織架構(gòu)為例上海分公司杭州分公司寧波分公司蘇南分公司南京分公司……萬(wàn)科事業(yè)部模式探索人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，每年定期對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行回顧并持續(xù)改進(jìn)，2007-2008年主要成果是深化事業(yè)部制，促進(jìn)橫向溝通協(xié)作。各部門均圍繞事業(yè)部制，就部門職能重新分配，完成上海公司部門職能示意圖。事業(yè)部推行前上海公司組織架構(gòu)：項(xiàng)目制模式存在的問(wèn)題——專業(yè)壁壘設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷管理成本管理采購(gòu)管理客戶關(guān)系項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三項(xiàng)目部四項(xiàng)目部五項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五××××××原有專業(yè)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理模式，易產(chǎn)生專業(yè)壁壘，影響到?jīng)Q策效率。專業(yè)壁壘帶來(lái)冗長(zhǎng)曲折的決策鏈，同時(shí)缺乏同級(jí)決策形成的土壤；在項(xiàng)目數(shù)量急劇擴(kuò)大時(shí)，決策效率低意味著工作質(zhì)量下降和風(fēng)險(xiǎn)增加。設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷管理成本管理采購(gòu)管理客戶關(guān)系項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)辦職員責(zé)任經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理部2345678910111213141516171819202122232425同時(shí)，決策鏈條長(zhǎng)也意味著一旦決策出現(xiàn)反復(fù)，在各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的反復(fù)工作量也是巨大的。員工工作辛苦程度增加，一方面帶來(lái)工作質(zhì)量下降，另一方面員工滿意度也下降。項(xiàng)目制模式存在的問(wèn)題——決策效率低設(shè)置幾個(gè)事業(yè)部，分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)片區(qū)具有相似土地特征和客戶屬性的幾個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行綜合項(xiàng)目管理；事業(yè)部對(duì)所轄項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)，除產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)外，對(duì)政府關(guān)系、設(shè)計(jì)、銷售、成本、客戶服務(wù)、資源整合等工作也負(fù)相應(yīng)責(zé)任；以事業(yè)部為單位配置人力資源，除報(bào)批報(bào)建、配套、運(yùn)營(yíng)管理等方面的事業(yè)部直屬人員，還將工程、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本、采購(gòu)、客戶關(guān)系等專業(yè)部門的PM與事業(yè)部進(jìn)行匹配，并賦予事業(yè)部對(duì)這些PM的部分考核權(quán)；提倡各專業(yè)PM組在事業(yè)部所轄項(xiàng)目上綜合使用人員，不提倡與項(xiàng)目一一進(jìn)行匹配；事業(yè)部考核是對(duì)以項(xiàng)目為中心的工作流程的支撐——專業(yè)部門40%考核權(quán)重；事業(yè)部60%考核權(quán)重，實(shí)行雙重考核（事業(yè)部考核會(huì)議）事業(yè)部構(gòu)建的思路重新梳理各部門組織架構(gòu)，將所有部門（總辦除外）架構(gòu)都圍繞事業(yè)部制，按CM（實(shí)施管理)和PM(項(xiàng)目管理)進(jìn)行劃分，明確職責(zé)；圍繞公司戰(zhàn)略，對(duì)各部門CM的職責(zé)重新分工；圍繞事業(yè)部的需要，對(duì)PM職責(zé)重新分工。CMPM事業(yè)部構(gòu)建的思路事業(yè)部推行后上海公司組織架構(gòu)事業(yè)部非項(xiàng)目人員均有職能、業(yè)務(wù)部門派遣，相關(guān)人員雙線領(lǐng)導(dǎo)、考核。異地事業(yè)部目前原則上則增配綜合管理人員和運(yùn)營(yíng)管理人員。成本管理：萬(wàn)科專職項(xiàng)目成本工程師9人，非項(xiàng)目成本工程師6人設(shè)計(jì)管理：總建筑師1人，設(shè)計(jì)部經(jīng)理1人，49人管控25個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，平均1.96人/項(xiàng)目采購(gòu)管理：部門經(jīng)理1人、采購(gòu)事業(yè)經(jīng)理10人營(yíng)銷中心：置業(yè)顧問(wèn)7名，管理人員4名，前期定位、運(yùn)營(yíng)管理和營(yíng)銷推廣后臺(tái)人員11人，其余為項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理和營(yíng)銷經(jīng)理助理11客戶關(guān)系管理：部門編制8人：部門經(jīng)理1人、客服經(jīng)理3人、后臺(tái)2人（負(fù)責(zé)回訪與萬(wàn)客會(huì)）、配套小組2人（負(fù)責(zé)會(huì)所及公司無(wú)人管理的配套商業(yè)管理）事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總/助總兼工程事業(yè)經(jīng)理工程事業(yè)組采購(gòu)事業(yè)組配套管理組設(shè)計(jì)事業(yè)組成本事業(yè)組營(yíng)銷事業(yè)組客戶關(guān)系事業(yè)組事業(yè)部副總/助總兼報(bào)批報(bào)建組長(zhǎng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理崗財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理崗報(bào)批報(bào)建組事業(yè)部組織架構(gòu)事業(yè)部沒(méi)有獨(dú)立的人事情和財(cái)務(wù)權(quán)，擁有所轄項(xiàng)目的全部知情權(quán)，事業(yè)部編制29人，包括事業(yè)部經(jīng)理，計(jì)劃與績(jī)效管理，施工現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目秘書(shū)，行政助理等，事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)作模式的變化實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為中心的工作流程，項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)由事業(yè)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷管理成本管理采購(gòu)管理客戶關(guān)系事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部五項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目群一項(xiàng)目群二項(xiàng)目群三項(xiàng)目群四項(xiàng)目群五設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷管理成本管理采購(gòu)管理客戶關(guān)系項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)辦職員事業(yè)部總經(jīng)理產(chǎn)品決策與計(jì)劃管理委員會(huì)總經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理部123123123123123123123344444444溝通環(huán)節(jié)由25級(jí)減少到5級(jí)。通過(guò)事業(yè)部制和產(chǎn)品決策與計(jì)劃管理委員會(huì)進(jìn)行“同級(jí)決策”，消除專業(yè)壁壘，減少各環(huán)節(jié)的反復(fù)工作，縮短決策鏈，降低溝通成本，提升管理效率。責(zé)任經(jīng)理255555555事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)作模式的變化——決策效率的提升項(xiàng)目管理效率的提升：06年未實(shí)行事業(yè)部制時(shí)，5個(gè)項(xiàng)目的總?cè)藬?shù)為85人；實(shí)行事業(yè)部制后，5個(gè)項(xiàng)目的總?cè)藬?shù)為21人，人數(shù)降低75%。事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)作模式的變化——單項(xiàng)目操作人員減少

調(diào)整前層級(jí)調(diào)整后層級(jí)變化層級(jí)七寶事業(yè)部54-1莘莊事業(yè)部54-1北區(qū)事業(yè)部54-1濱江事業(yè)部54-1三林事業(yè)部54-1工程管理部64-2采購(gòu)部440總辦54-1人力資源部54-1財(cái)務(wù)部440客戶關(guān)系中心54-1營(yíng)銷管理部65-1市場(chǎng)企劃部550項(xiàng)目發(fā)展部440成本管理部550商業(yè)開(kāi)發(fā)部440設(shè)計(jì)部65-1

調(diào)整前管理跨度調(diào)整后管理跨度變化趨勢(shì)副總經(jīng)理4.34.30%助總\總監(jiān)34.550%第一負(fù)責(zé)人6.36.910%副經(jīng)理3.56.380%助理經(jīng)理2.72.84%主管2.62-23%均值3.74.522%扁平化后，中層經(jīng)理的管理跨度有所變化，管理下屬人數(shù)較原來(lái)有較大增加。中層經(jīng)理管理職責(zé)的加強(qiáng)，要求他們的管理能力也相應(yīng)提高。扁平化前后管理層級(jí)變化:扁平化前后管理跨度變化:事業(yè)部?jī)?nèi)部協(xié)作模式的變化——管理層級(jí)減少·

30

·萬(wàn)科項(xiàng)目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)科典型的項(xiàng)目經(jīng)理部有7個(gè)人：項(xiàng)目經(jīng)理1、經(jīng)理助理1、2個(gè)土建、1電、1水、1項(xiàng)目秘書(shū)。項(xiàng)目秘書(shū)負(fù)責(zé)技術(shù)文檔管理、樣板管理。廣州萬(wàn)科2個(gè)項(xiàng)目配一個(gè)技術(shù)崗，負(fù)責(zé)圖紙審核、項(xiàng)目計(jì)劃管理。項(xiàng)目經(jīng)理土建工程師技術(shù)崗電氣工程師給排水工程師項(xiàng)目秘書(shū)人員編制7人經(jīng)理助理2人1人2人2人萬(wàn)科總部設(shè)計(jì)邏輯是圍繞戰(zhàn)略發(fā)展，從效率和增長(zhǎng)兩個(gè)維度進(jìn)行職能設(shè)計(jì)，人、財(cái)和信息實(shí)行垂直管理。協(xié)調(diào)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源策略核算總裁資金管理中心戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)品管理部

建筑研究中心采購(gòu)工程部總裁辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室

流程與信息部產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線效率人增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)前置到一線+++萬(wàn)科管理模式總結(jié)萬(wàn)科管理模式總結(jié)三級(jí)管理主體集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心區(qū)域管理中心目的是實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避城市公司是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心項(xiàng)目部是施工管理中心未來(lái)總部會(huì)由現(xiàn)在的戰(zhàn)略管控變成資本管控有條件的集分權(quán)管理財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)管理集中到總部對(duì)于營(yíng)銷企劃等部門，總部更多地通過(guò)制定政策和管理制度來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司2012年開(kāi)始成熟的區(qū)域分公司可以拿地規(guī)范的制度流程建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制為萬(wàn)科在高人員流動(dòng)率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用典型事件：劉愛(ài)明48個(gè)小時(shí)內(nèi)離職，未給公司造成太大影響統(tǒng)一開(kāi)發(fā)模式標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)模式，保持了萬(wàn)科在不同城市所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營(yíng)銷策劃、成本管理等萬(wàn)科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：萬(wàn)科的績(jī)效考核與擴(kuò)張相匹配擴(kuò)張前擴(kuò)張初期擴(kuò)張中期目前--項(xiàng)目運(yùn)作為主職責(zé)+計(jì)劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績(jī)效考核較混亂關(guān)鍵點(diǎn)操作型管控充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務(wù)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)萬(wàn)科的績(jī)效考核有以下4個(gè)特點(diǎn)基于戰(zhàn)略采用BSC基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)簡(jiǎn)單可操作采用相對(duì)容易獲得的指標(biāo),較少的指標(biāo)數(shù)量,主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通關(guān)注事前事后的溝通,明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求(每人至少半小時(shí)),對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談(至少1小時(shí)以上)充分的激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)評(píng)估結(jié)果分級(jí),強(qiáng)制排序,與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供戰(zhàn)略目標(biāo)的分解集團(tuán)區(qū)域戰(zhàn)略1建立戰(zhàn)略地圖2公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3二級(jí)計(jì)劃4

三級(jí)計(jì)劃5公司績(jī)效BSC3部門績(jī)效BSC4崗位績(jī)效5一級(jí)指標(biāo)3二級(jí)指標(biāo)4三級(jí)指標(biāo)5計(jì)劃管理流程績(jī)效管理流程支持體系一級(jí)指標(biāo)：基于戰(zhàn)略分解用于衡量公司總體績(jī)效的指標(biāo)（集團(tuán)直接指標(biāo)＋公司戰(zhàn)略分解）二級(jí)指標(biāo)：一級(jí)指標(biāo)分解可以用于衡量流程或部門績(jī)效指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)：二級(jí)指標(biāo)分解可以用于衡量部門或者崗位的績(jī)效指標(biāo)萬(wàn)科績(jī)效評(píng)價(jià)體系公司實(shí)施以均衡計(jì)分卡為核心的組織績(jī)效管理。根據(jù)均衡計(jì)分卡思想，高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)考核在公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度目標(biāo)的達(dá)成情況來(lái)確定，既包括對(duì)公司當(dāng)期業(yè)績(jī)的考核，也兼顧了公司可持續(xù)發(fā)展能力。具體考核指標(biāo)包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展等多個(gè)維度。在各個(gè)維度，公司均建立了客觀的組織績(jī)效衡量指標(biāo)。客戶滿意度和員工滿意度數(shù)據(jù)，均來(lái)自獨(dú)立第三方調(diào)查。董事會(huì)薪酬與提名委員會(huì)負(fù)責(zé)研究并監(jiān)督對(duì)公司高級(jí)管理人員的考核、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的建立及實(shí)施。公司總裁的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)由董事會(huì)進(jìn)行考核。公司管理人員薪酬，由公司根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、整體管理指標(biāo)達(dá)成狀況以及考核評(píng)估情況，并考慮同行業(yè)收入水平后確定。每一個(gè)管理年度，公司通過(guò)年度述職會(huì)議，對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行考評(píng)。對(duì)于公司總部高級(jí)管理人員，主要考核公司整體業(yè)績(jī)狀況、管理人員的崗位價(jià)值及相對(duì)于崗位職責(zé)要求的績(jī)效達(dá)成狀況。對(duì)于各一線公司負(fù)責(zé)人，主要考核其所負(fù)責(zé)一線公司的業(yè)績(jī)狀況、其崗位價(jià)值及相對(duì)于崗位職責(zé)要求的績(jī)效達(dá)成狀況。萬(wàn)科績(jī)效評(píng)價(jià)體系下屬公司總經(jīng)理區(qū)域內(nèi)城市公司總經(jīng)理

部門員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核

專業(yè)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成+

年終KPI考核（BSC）五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+

注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)集團(tuán)資源回報(bào)率銷售收入客戶滿意度員工滿意度

不做季度考核下屬公司部門經(jīng)理管理能力+

部門KPI考核（BSC）行為指標(biāo)+季度平均值

一般管理人員管理能力+

計(jì)劃目標(biāo)行為指標(biāo)+行為指標(biāo)+計(jì)劃目標(biāo)季度平均值季度平均值萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標(biāo)維度考核指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)分方法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)和第一負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)占用總資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用總資源營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率=銷售回款÷(平均存貨＋平均應(yīng)收款-平均應(yīng)付款-平均預(yù)收賬款)20土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期年末土地儲(chǔ)備建筑面積/當(dāng)年實(shí)際開(kāi)工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶（25%）客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核得分客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核分按照線性計(jì)算得分15客戶推薦購(gòu)買意向得分客戶推薦購(gòu)買意向考核得分客戶推薦購(gòu)買意向考核分按照線性計(jì)算得分10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（30%）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量考核分按照線性計(jì)算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關(guān)鍵人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當(dāng)年各一線公司關(guān)鍵人員價(jià)值流失率進(jìn)行線性分布5優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)（優(yōu)才人員職務(wù)晉升得分+輸出得分）/當(dāng)年優(yōu)才人員總數(shù)5指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠(chéng)、人才培養(yǎng)城市公司區(qū)域?qū)I(yè)部門評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)計(jì)劃或管理目標(biāo)完成情況+五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)分說(shuō)明凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團(tuán)資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用集團(tuán)資源（含區(qū)域）與集團(tuán)平均數(shù)相比，平均為P≥2p或集團(tuán)前三名為5分，≥1.5p或集團(tuán)前六為4分；≥p為3分；≥0.6P為2分；≥0.3p為1分；＜0.3p為0分銷售收入按簽約口徑計(jì)算打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分。客戶滿意度問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)平均數(shù)p，≥1.2p或集團(tuán)前三名為5分，≥1.1p或集團(tuán)前六名為4分；≥p為3分；≥0.9P為兩分；≥0.8p為1分；＜0.8p或集團(tuán)后三名為0分員工滿意度問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：≥80，或?yàn)榧瘓F(tuán)前三得5分，≥78或集團(tuán)前6名得4分；≥75為3分；≥70為兩分；≥65為1分；＜65或集團(tuán)后三名為0分萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)萬(wàn)科集團(tuán)獎(jiǎng)金計(jì)提方式公司年終獎(jiǎng)金總額=考核凈利潤(rùn)*計(jì)提系數(shù)*BSC評(píng)估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測(cè)算關(guān)系為：占用集團(tuán)資源回報(bào)率=年度考核利潤(rùn)（稅后）/平均占用集團(tuán)資源×100%BSC計(jì)提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果+88%，BSC計(jì)提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果<=5年終獎(jiǎng)金計(jì)提：季度獎(jiǎng)金總額=季度銷售額（結(jié)算口徑）×獎(jiǎng)金計(jì)提比例；獎(jiǎng)金計(jì)提比例最高不超過(guò)1‰，具體計(jì)提比例由集團(tuán)總經(jīng)理根據(jù)集團(tuán)的綜合經(jīng)營(yíng)狀況確定季度獎(jiǎng)金計(jì)提：總部及其他專項(xiàng)的獎(jiǎng)金在集團(tuán)利潤(rùn)總額的4％以內(nèi)計(jì)提，用于獎(jiǎng)勵(lì)：集團(tuán)總部職員、各區(qū)域中心及非區(qū)域獨(dú)立運(yùn)作的城市公司第一負(fù)責(zé)人、集團(tuán)高層、總經(jīng)理專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金、集團(tuán)特別獎(jiǎng)各公司獎(jiǎng)金計(jì)提方式：地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金常規(guī)計(jì)提方式：當(dāng)銷售回款率＞90%時(shí)，計(jì)算公式為：

季度獎(jiǎng)金總額=當(dāng)季銷售額×3.5‰

按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷售額進(jìn)行累積計(jì)算。即：季度獎(jiǎng)金總額＝全年累計(jì)銷售額×3.5%-本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金

當(dāng)銷售回款率≤90%時(shí)，計(jì)算公式為：

季度獎(jiǎng)金總額=當(dāng)季銷售回款額×3.5‰

按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計(jì)算。即季度獎(jiǎng)金總額＝全年累計(jì)銷售回款額×3.5%-本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金

新公司計(jì)提方式：新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)在首個(gè)項(xiàng)目開(kāi)盤前，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）本季度三個(gè)月崗位薪金總額20%以內(nèi)計(jì)提季度獎(jiǎng)金。當(dāng)年如無(wú)項(xiàng)目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金。如成立滿一年時(shí)，仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)盤，此后不得計(jì)提任何獎(jiǎng)金。關(guān)于萬(wàn)科績(jī)效的總結(jié)在郁亮主權(quán)時(shí)期，績(jī)效主義就如指揮棒。萬(wàn)科對(duì)城市公司的績(jī)效指標(biāo)主要看財(cái)務(wù)報(bào)表的前三項(xiàng)指標(biāo)，諸如資本回報(bào)率、利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。剔除了王石時(shí)期保留的較為務(wù)虛的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，如區(qū)域建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等。對(duì)于一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺?qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)，郁亮專門提出了一個(gè)“5986模式”，要以最快的速度拿地，最快的速度開(kāi)工，最快的速度銷售。拿地5個(gè)月動(dòng)工、9個(gè)月銷售、第一個(gè)月售出八成，無(wú)論如何，開(kāi)盤你得賣出60%。由此，萬(wàn)科步入了一個(gè)快速開(kāi)發(fā)模式。這種快速開(kāi)發(fā)、快速周轉(zhuǎn)模式對(duì)萬(wàn)科的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下。但是，在“求快、求規(guī)模、求周轉(zhuǎn)”的同時(shí)，就不可避免地對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、區(qū)域建設(shè)、客戶滿意、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等這些長(zhǎng)期對(duì)公司品牌、信譽(yù)非常重要因素的忽視。龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：龍湖發(fā)展歷程第一階段：（94年-99年）單一城市、單一項(xiàng)目、單一業(yè)態(tài)起步

1994年設(shè)立于重慶。

1997年4月龍湖第一個(gè)項(xiàng)目龍湖花園動(dòng)土奠基。

97年后陸續(xù)在重慶開(kāi)發(fā)樓盤，成為重慶市場(chǎng)占有率第一。第三階段（05年-至今）多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展。以進(jìn)入北京市場(chǎng)為標(biāo)志，龍湖開(kāi)始爆發(fā)式增長(zhǎng)2005年12月，北京龍湖成立；

2007年，上海龍湖、西安龍湖成立；2009年，香港上市，從5個(gè)城市擴(kuò)張到13個(gè)城市，第二階段（00年-04年）通過(guò)單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)同時(shí)開(kāi)發(fā)嘗試，積累經(jīng)驗(yàn)

2003年8月，“龍湖”被認(rèn)定為重慶市著名商標(biāo)。

2003年12月，開(kāi)始涉及商業(yè)項(xiàng)目；

2004年11月，開(kāi)始嘗試跨城市發(fā)展，成都龍湖成立。龍湖發(fā)展歷程區(qū)域布局：帕爾迪擴(kuò)張模式－立足重慶，布局全國(guó)由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射周邊城市群用10年左右的時(shí)間完成全國(guó)基本布局2008年進(jìn)入天津,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局,2009年進(jìn)入上海、南京基本完成長(zhǎng)三角區(qū)域中心城市布局，2010年、2011年從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透龍湖體現(xiàn)“我們的拿地動(dòng)作，都是圍繞著區(qū)域聚焦而進(jìn)行的。比如無(wú)錫、常州的拿地是為了擴(kuò)大以上海為中心的長(zhǎng)三角市場(chǎng)，成都、重慶的拿地是為了深耕西三角，還有圍繞環(huán)渤海而進(jìn)行的北京、沈陽(yáng)、天津等城市的土地儲(chǔ)備。”發(fā)展模式追求高利潤(rùn)，同時(shí)兼顧周轉(zhuǎn)以住宅物業(yè)為主，逐步加大商業(yè)比例，企業(yè)計(jì)劃在未來(lái)五年內(nèi)，以不超過(guò)每年出售型物業(yè)15%的比例增加持有性物業(yè)商業(yè)項(xiàng)目采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式區(qū)域聚焦，在進(jìn)入?yún)^(qū)域進(jìn)行深耕具有歷史文化積淀及大量人口導(dǎo)入的城市龍湖發(fā)展策略區(qū)域選擇土地戰(zhàn)略土地區(qū)位集中城市次中心或新區(qū)注重土地成本控制，擇機(jī)拿地產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略差異化策略，開(kāi)發(fā)高端項(xiàng)目精細(xì)化開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品細(xì)節(jié)考慮周全打造標(biāo)桿產(chǎn)品，樹(shù)立企業(yè)高端產(chǎn)品形象熱心公益，打造正面企業(yè)形象3+X+F的戰(zhàn)略融資格局拓寬融資渠道，通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)加大融資力度龍湖地產(chǎn)從發(fā)展模式、區(qū)域選擇、土地、產(chǎn)品、品牌以及融資六大方面進(jìn)行戰(zhàn)略管理，全面推動(dòng)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：“大公司”指的是龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競(jìng)爭(zhēng)的大公司，包括在財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、資本實(shí)力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價(jià)值觀、人才標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率及員工匯報(bào)、國(guó)際化程度等方面追求“大”;“小組織”指的是作為競(jìng)爭(zhēng)基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運(yùn)營(yíng)靈活性及決策權(quán)、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)單元人員一定要相對(duì)最少(即勞動(dòng)生產(chǎn)率在當(dāng)?shù)匾欢ㄒ鄬?duì)最高)、員工一定要有足夠的決策權(quán)力、管理層次一定要少、業(yè)務(wù)單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通、高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力等等龍湖地產(chǎn)管控邏輯“大公司，小組織”的原則，實(shí)行“集團(tuán)總部-區(qū)域公司”兩級(jí)戰(zhàn)略管控模式，龍湖集團(tuán)總部主要承擔(dān)戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性、控制性職能，在資源集成、業(yè)務(wù)流程、成本控制、績(jī)效考核等方面對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行管控，以確保地區(qū)公司在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)下協(xié)調(diào)運(yùn)作。

財(cái)務(wù)部客戶及公司品牌部人力資源部投資及運(yùn)營(yíng)發(fā)展部集團(tuán)總部重慶公司成都公司京津公司上海公司西安公司沈陽(yáng)公司蘇南公司主要思路策略區(qū)域布局運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用帕爾迪模式進(jìn)行全國(guó)布局：由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射到周邊城市群10年左右完成全國(guó)基本布局業(yè)態(tài)布局在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在每一個(gè)城市成為新鴻基：在每一個(gè)城市成為NO.1或者NO.2；集中于中高端市場(chǎng)，在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局；可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)；適時(shí)發(fā)展具有高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)。集分權(quán)控制在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時(shí)，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進(jìn)入用霍頓模式進(jìn)行集權(quán)分權(quán)管理：集分權(quán)視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；分權(quán)原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則上不設(shè)集團(tuán)的對(duì)應(yīng)職能；隨時(shí)警惕地區(qū)公司諸侯化；集權(quán)原則：在地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集團(tuán)管理；地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時(shí)集權(quán)管理；在規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域里集權(quán)管理；龍湖地產(chǎn)管控邏輯龍湖多渠道融資上市、增發(fā)銀行貸款發(fā)行企業(yè)債與基金、信托合作

2007年，龍湖地產(chǎn)委任花旗和摩根士丹利為上市保薦人。IPO擬籌資10億美元。龍湖公司在前期做私募希望引進(jìn)更多的戰(zhàn)略投資者,但市場(chǎng)下調(diào)使得投資機(jī)構(gòu)都變得很謹(jǐn)慎,公司上市工作并不如預(yù)期理想,所以被迫暫緩上市進(jìn)程。2009年龍湖重啟IPO，11月19日香港上市開(kāi)盤，發(fā)行價(jià)7.07港元，公開(kāi)發(fā)行10億股，融資70.7億港元。

2009年5月5日，龍湖在上交所公開(kāi)市場(chǎng)發(fā)行14億元企業(yè)債，債券信用等級(jí)為AA級(jí)，期限7年，債券在存續(xù)期內(nèi)前5年票面年利率為6.7％。

2009年5月發(fā)行企業(yè)債前，龍湖擁有銀行授信230億，尚未使用授信尚有100多億。

2009年10月，龍湖獲得中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行180億元的授信，雙方將在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款、并購(gòu)貸款等多個(gè)方面開(kāi)展廣泛合作。

2007年4月，龍湖聯(lián)合ING拍下成都航天通訊地塊。龍湖在上海龍湖滟瀾山項(xiàng)目上的權(quán)益僅為20%，80%股權(quán)為國(guó)際基金COFISRL擁有。

融資模式將其開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)并分解成多個(gè)模塊，在每一個(gè)模塊中設(shè)置多項(xiàng)研發(fā)、建造、營(yíng)銷的關(guān)鍵管控點(diǎn)，將焦點(diǎn)集中在項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資金等幾個(gè)維度的管理上。同時(shí)，建立標(biāo)準(zhǔn)的知識(shí)文檔、管理流程，并固化在IT平臺(tái)上，供不同區(qū)域的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)復(fù)制運(yùn)用產(chǎn)品創(chuàng)新流程化——90%的復(fù)制+10%的創(chuàng)新龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：項(xiàng)目制組織模式：龍湖早期在本地發(fā)展的組織架構(gòu)，固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實(shí)本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖集團(tuán)開(kāi)發(fā)管理部設(shè)計(jì)管理部成本控制部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部A項(xiàng)目工程部B項(xiàng)目工程部C項(xiàng)目工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營(yíng)銷部招投標(biāo)管理部龍湖整體管理框架——總部框架演變發(fā)展?fàn)顟B(tài)：主打住宅領(lǐng)域，呈現(xiàn)“糖葫蘆型”，做完一個(gè)項(xiàng)目再做下一個(gè)，單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目的串聯(lián)運(yùn)營(yíng)。管理重心：理順?lè)康禺a(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程，積累業(yè)務(wù)流程中需要的知識(shí)，細(xì)化流程節(jié)點(diǎn)與崗位、崗位職責(zé)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部

財(cái)務(wù)部人力資源及行政部公共事業(yè)部集團(tuán)投資拓展部戰(zhàn)略部運(yùn)營(yíng)投資部2007年龍湖整體管理框架——總部框架演變?yōu)檠杆贁U(kuò)張，將職能相關(guān)部門合并，減少溝通時(shí)間，提高效率，助推公司快速發(fā)展進(jìn)行城市擴(kuò)張2006年龍湖已進(jìn)入北京，集團(tuán)管理重慶和北京兩個(gè)城市，銷售業(yè)績(jī)突破30億總部為規(guī)范化管理，分為六大部門，各司其職，但決策效率不高2007年龍湖進(jìn)入上海、西安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以將投資和運(yùn)營(yíng)合并2007年銷售業(yè)績(jī)突破100億2006年以前集團(tuán)框架龍湖集團(tuán)

財(cái)務(wù)部人力資源及行政部公共事業(yè)部運(yùn)營(yíng)投資部戰(zhàn)略部投資及運(yùn)營(yíng)發(fā)展部2008年人力資源部行政中心單獨(dú)成立客戶及公司品牌部合并成立龍湖整體管理框架——總部框架演變2008年公司謀求上市，對(duì)部門進(jìn)行再次重組，提高投資效率，強(qiáng)化人才和品牌戰(zhàn)略，上市前龍湖成為高端品牌代表，引進(jìn)大批外部精英2008年龍湖已進(jìn)入天津，銷售業(yè)績(jī)?cè)俅瓮黄瓢賰|集團(tuán)積極謀求上市，注重提高投資效率、強(qiáng)化人才戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，注重項(xiàng)目營(yíng)銷將戰(zhàn)略部和運(yùn)營(yíng)投資部合并，提高投資效率，獨(dú)立出人力資源部，合并行政和公共事業(yè)部2007年集團(tuán)框架龍湖整體管理框架——總部框架演變經(jīng)過(guò)多次調(diào)整，最終形成龍湖集團(tuán)高效運(yùn)作的四大部門，助推公司上市，龍湖于2009年11月19日上市成功2008年以來(lái)集團(tuán)框架總經(jīng)理室客戶及公司品牌部運(yùn)營(yíng)及投資發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部法務(wù)中心體驗(yàn)中心營(yíng)銷中心物業(yè)中心客戶中心公共事務(wù)及行政中心戰(zhàn)略及營(yíng)運(yùn)中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心信息中心會(huì)計(jì)中心風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)中心投融資中心績(jī)效考核中心招聘中中心龍湖整體管理框架——總部框架演變總經(jīng)理室造價(jià)采購(gòu)部工程部營(yíng)銷部研發(fā)部發(fā)展部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部商業(yè)運(yùn)營(yíng)部項(xiàng)目各職能部門地區(qū)公司PMOPMO召集人

財(cái)務(wù)部客戶及公司品牌部人力資源部投資及運(yùn)營(yíng)發(fā)展部集團(tuán)總部重慶公司成都公司京津公司上海公司西安公司沈陽(yáng)公司蘇南公司項(xiàng)目部一、總部機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化，提高投資運(yùn)作效率；二、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加項(xiàng)目權(quán)限，提高項(xiàng)目運(yùn)作效率三、PMO系統(tǒng)形成總部對(duì)項(xiàng)目的管控，強(qiáng)化集權(quán)兩級(jí)管控模式龍湖的PMO管理體系集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心職能：進(jìn)行制度制定與流程梳理，知識(shí)管理和資源共享，一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控，階段性成果管控；地區(qū)公司PMO會(huì)議職能：進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)案、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目目標(biāo)成本、項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果、項(xiàng)目投資收益的審核與控制；地區(qū)公司負(fù)責(zé)人PMO負(fù)責(zé)人PMO召集人計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員知識(shí)專員投資分析專員發(fā)展職能負(fù)責(zé)人研發(fā)職能負(fù)責(zé)人造價(jià)職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人營(yíng)銷職能負(fù)責(zé)人計(jì)財(cái)職能負(fù)責(zé)人人力資源職能負(fù)責(zé)人物管/商業(yè)運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)人龍湖整體管理框架——矩陣式管控集團(tuán)總經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部客戶及公司品牌部集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部投資發(fā)展地區(qū)PMO投資及運(yùn)營(yíng)發(fā)展部區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理造價(jià)管理營(yíng)銷管理人資行政物業(yè)管理商運(yùn)管理計(jì)財(cái)管理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理統(tǒng)管項(xiàng)目進(jìn)入營(yíng)銷階段前的所有事務(wù)管理項(xiàng)目進(jìn)入營(yíng)銷階段后的所有事務(wù)龍湖的PMO管理體系——管理前置集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系項(xiàng)目階段性成果管理體系項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系知識(shí)管理體系采購(gòu)管理體系PMO體系區(qū)域公司一、二、三級(jí)計(jì)劃集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量管理體系研發(fā)設(shè)計(jì)成果營(yíng)銷策略方案成本項(xiàng)目收益非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理項(xiàng)目層面知識(shí)管理其他項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理非項(xiàng)目層面知識(shí)管理PMO的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心，定位為管理與協(xié)調(diào)中心、技術(shù)與資源中心，主要職能是：制度制定與流程梳理，知識(shí)管理和資源共享，進(jìn)度計(jì)劃管控，階段性成果管控。地區(qū)公司PMO體系包括項(xiàng)目計(jì)劃管理體系和階段性成果管理體系，通過(guò)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、召開(kāi)PMO會(huì)議，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源、行使項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理職能，主要包括：項(xiàng)目預(yù)案審核與控制，進(jìn)度計(jì)劃審核與控制，目標(biāo)成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控企業(yè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目增多后，建立高效管理體制將助于企業(yè)打破瓶頸，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。高效管理一方面表現(xiàn)為實(shí)行有效的管理體系集團(tuán)區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)中心PMO會(huì)議制度制定與流程梳理知識(shí)管理和資源共享一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控階段性成果管控項(xiàng)目預(yù)案審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)地區(qū)公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方案研討上報(bào)集團(tuán)審批通過(guò)反對(duì)階段性成果會(huì)議及審核下階段工作開(kāi)展通過(guò)下階段工作開(kāi)展未通過(guò)PMO主要流程龍湖的PMO管理體系負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行和反饋負(fù)責(zé)上下游及平級(jí)的工作評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)龍湖的PMO管理體系——階段成果開(kāi)發(fā)階段相關(guān)部門1、土地投資分析階段2、項(xiàng)目啟動(dòng)階段3、方案設(shè)計(jì)成果驗(yàn)算與初設(shè)指導(dǎo)4、初步設(shè)計(jì)成果驗(yàn)算與實(shí)施指導(dǎo)5、施工準(zhǔn)備階段6、營(yíng)銷階段7、交房階段8、后續(xù)階段PMO召集人計(jì)劃部3、投資分析報(bào)告（土地）8、投資分析報(bào)告（啟動(dòng)）16、投資驗(yàn)算及分析報(bào)告23、投資驗(yàn)算及分析報(bào)告（初設(shè)）24、項(xiàng)目目標(biāo)成本25、項(xiàng)目銷售指標(biāo)項(xiàng)目月度投資收益分析簡(jiǎn)報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7、項(xiàng)目以二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目月度計(jì)劃運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)38、項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告研發(fā)2、項(xiàng)目預(yù)案9、方案計(jì)劃任務(wù)書(shū)10、景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)11、精裝房定位、限價(jià)以及建設(shè)實(shí)施方案12、方案設(shè)計(jì)17、初步設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)20、初步設(shè)計(jì)成果21景觀初步設(shè)計(jì)成果22、精裝房方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)施工圖設(shè)計(jì)成果30、精裝房方案設(shè)計(jì)成果過(guò)程設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、材料選樣等精裝房初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)成果13、景觀方案設(shè)計(jì)18、景觀初步設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)14、精裝房設(shè)計(jì)是參與戶型研討及其他專業(yè)指導(dǎo)性意見(jiàn)營(yíng)銷1、項(xiàng)目戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)假設(shè)及客戶定位報(bào)告6、售樓處、樣板房計(jì)劃及預(yù)算4、項(xiàng)目定位、客戶定位、市場(chǎng)預(yù)測(cè)及銷售假設(shè)市場(chǎng)調(diào)研及分析報(bào)告、對(duì)研發(fā)、工程的修正、反饋、設(shè)計(jì)會(huì)審及交底紀(jì)要銷售指標(biāo)分解31、項(xiàng)目營(yíng)銷策略方案32、售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)33、售房合同附圖34、價(jià)格表及付款方式35、交房方案造價(jià)5、成本敏感分析、價(jià)值分配及成本預(yù)設(shè)方案15、成本測(cè)算及驗(yàn)算報(bào)告19、項(xiàng)目成本分析報(bào)告29、招投標(biāo)、計(jì)價(jià)方案、合約規(guī)劃成本系統(tǒng)動(dòng)態(tài)跟蹤報(bào)告工程設(shè)計(jì)成果會(huì)審及交底紀(jì)要26、項(xiàng)目管理大綱27、三通一平實(shí)施方案27、施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告施工管理其他36、資產(chǎn)管理方案37、商業(yè)移交方案龍湖的區(qū)域公司項(xiàng)目管控前期負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人研發(fā)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人工程負(fù)責(zé)人造價(jià)負(fù)責(zé)人采購(gòu)負(fù)責(zé)人人力負(fù)責(zé)人行政負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人物業(yè)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目管控職能線——營(yíng)銷部營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人營(yíng)銷部文員營(yíng)銷部項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理營(yíng)銷部項(xiàng)目營(yíng)銷主管營(yíng)銷策劃推廣中心負(fù)責(zé)人策劃推廣中心策劃主管策劃推廣中心渠道主管策劃推廣中心策劃專員策劃推廣中心渠道專員營(yíng)銷產(chǎn)品體驗(yàn)中心負(fù)責(zé)人客戶體驗(yàn)中心專員營(yíng)銷客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)人客戶服務(wù)組主管營(yíng)銷客服組專員銷售支持組主管銷售支持組專員客戶資源組主管客戶資源組專員項(xiàng)目管控職能線——研發(fā)部研發(fā)部負(fù)責(zé)人研發(fā)部文員研發(fā)部項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人研發(fā)部土建中心負(fù)責(zé)人土建中心建筑師土建中心結(jié)構(gòu)師研發(fā)部機(jī)電中心負(fù)責(zé)人研發(fā)部給排水設(shè)計(jì)師研發(fā)部暖通設(shè)計(jì)師研發(fā)部電氣設(shè)計(jì)師研發(fā)部景觀中心負(fù)責(zé)人研發(fā)部景觀設(shè)計(jì)師研發(fā)部精裝中心負(fù)責(zé)人研發(fā)部精裝設(shè)計(jì)師項(xiàng)目管控職能線——工程部工程部負(fù)責(zé)人工程部?jī)?nèi)業(yè)工程師項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目工程部經(jīng)理項(xiàng)目?jī)?nèi)業(yè)工程師土建技術(shù)中心負(fù)責(zé)人土建中心工程師交房組工程師機(jī)電中心負(fù)責(zé)人機(jī)電中心電氣工程師機(jī)電中心電氣工程師景觀中心負(fù)責(zé)人景觀中心景觀工程師精裝中心負(fù)責(zé)人精裝中心精裝工程師市政中心負(fù)責(zé)人市政中心市政工程師項(xiàng)目管控職能線——造價(jià)采購(gòu)部造價(jià)采購(gòu)部負(fù)責(zé)人造價(jià)采購(gòu)部?jī)?nèi)業(yè)工程師造價(jià)采購(gòu)部項(xiàng)目成本經(jīng)理成本中心負(fù)責(zé)人土建造價(jià)師機(jī)電安裝造價(jià)師精裝造價(jià)師景觀造價(jià)師招標(biāo)采購(gòu)中心負(fù)責(zé)人土建采購(gòu)師機(jī)電采購(gòu)師精裝采購(gòu)師景觀采購(gòu)師綜合成本中心負(fù)責(zé)人綜合成本中心土建工程師綜合成本中心機(jī)電工程師綜合成本中心精裝工程師綜合成本中心景觀工程師項(xiàng)目管控——項(xiàng)目線項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目?jī)?nèi)業(yè)（文員）項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目出納項(xiàng)目出納項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理建筑師結(jié)構(gòu)師暖通設(shè)計(jì)師給排水設(shè)計(jì)師電氣設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師精裝設(shè)計(jì)師項(xiàng)目工程經(jīng)理土建工程師水暖工程師電氣工程師景觀工程師精裝工程師市政工程師項(xiàng)目成本經(jīng)理土建造價(jià)師機(jī)電造價(jià)師景觀造價(jià)師精裝造價(jià)師項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理項(xiàng)目營(yíng)銷主管項(xiàng)目置業(yè)顧問(wèn)項(xiàng)目銷控專員賣場(chǎng)管理專員銷售渠道專員項(xiàng)目策劃主管項(xiàng)目客服主管產(chǎn)品體驗(yàn)主管龍湖的總部設(shè)計(jì)邏輯總經(jīng)理室客戶及公司品牌部運(yùn)營(yíng)及投資發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部法務(wù)中心體驗(yàn)中心營(yíng)銷中心物業(yè)中心客戶中心公共事務(wù)及行政中心戰(zhàn)略及營(yíng)運(yùn)中心投資發(fā)展中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心信息中心會(huì)計(jì)中心風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)中心投融資中心績(jī)效考核中心招聘中中心人財(cái)服務(wù)產(chǎn)品物區(qū)域+產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系產(chǎn)品核算用人選人++售前+售中+售后法務(wù)+公共事務(wù)集團(tuán)采用大公司小組織的模式進(jìn)行管控，現(xiàn)在設(shè)7個(gè)區(qū)域公司，管理20個(gè)城市內(nèi)的項(xiàng)目?！皬?qiáng)組織、弱項(xiàng)目”，通過(guò)PMO實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與地區(qū)公司有效互動(dòng)。龍湖的總部設(shè)計(jì)邏輯龍湖對(duì)于自身的優(yōu)勢(shì)和定位非常清晰。總部定位為專業(yè)決策及專業(yè)支持平臺(tái)，主要針對(duì)人、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和品牌進(jìn)行管理，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)；而在部門內(nèi)部，則推行無(wú)邊界中心模式，以小組形式展開(kāi)相關(guān)工作；對(duì)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)鏈條，梳理并明確了總部、城市公司各自的管控重點(diǎn)和權(quán)責(zé)邊界。龍湖在其當(dāng)年上市招股文件中的自我評(píng)價(jià)，是建立了一個(gè)強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理體系，主要包括地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策（PMO）、會(huì)議管理、知識(shí)管理、采購(gòu)管理、質(zhì)量管理等五大體系，通過(guò)統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理和知識(shí)管理兩個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，支撐企業(yè)跨區(qū)域、規(guī)?；l(fā)展。通過(guò)明確組織分工、梳理權(quán)責(zé)、優(yōu)化流程，并在內(nèi)部建立項(xiàng)目的多級(jí)運(yùn)營(yíng)管理體系，梳理成本和采購(gòu)的管理機(jī)制，可以讓企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作更通暢。龍湖地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績(jī)效考核體系分析框架：龍湖：績(jī)效考核體系明確的戰(zhàn)略意義簡(jiǎn)單的考核手段高效的績(jī)效文化龍湖的績(jī)效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績(jī)效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運(yùn)用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績(jī)效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的目的，并認(rèn)為過(guò)度量化目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬(wàn)平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵(lì)員工不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績(jī)效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績(jī)效文化、內(nèi)部有著正確的績(jī)效價(jià)值觀和氛圍。除了績(jī)效評(píng)估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個(gè)人潛力評(píng)估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和短板，將工作與發(fā)展平衡起來(lái)06年下半年引入績(jī)效指標(biāo)體系龍湖主要采用360°考核、平衡積分卡和各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核員工360°考核平衡計(jì)分卡各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核通過(guò)上司、同事、客戶、下屬及自評(píng)，綜合評(píng)估個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿κ驱埡己藚^(qū)域公司、項(xiàng)目項(xiàng)目、個(gè)人業(yè)績(jī)的核心考核標(biāo)準(zhǔn)主要考核個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目公司除績(jī)效考核以外是否對(duì)公司有其他貢獻(xiàn)。區(qū)域聚焦高溢價(jià)高周轉(zhuǎn)高增值最佳體驗(yàn)規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結(jié)算凈利潤(rùn)ROIC提成平衡記分卡得分市場(chǎng)地位1集團(tuán)戰(zhàn)略2戰(zhàn)略方向3考核指標(biāo)/工具區(qū)域公司績(jī)效獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)4戰(zhàn)略導(dǎo)向做大做強(qiáng)持續(xù)領(lǐng)先重點(diǎn)導(dǎo)向組織績(jī)效考核體系指標(biāo)維度考核內(nèi)容KPI目標(biāo)值及評(píng)估辦法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（50%）結(jié)算收入與利潤(rùn)1、結(jié)算凈利潤(rùn)目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分152、銷售凈利潤(rùn)率≥21%，100分10現(xiàn)金流3、銷售回款目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分10項(xiàng)目融資4、項(xiàng)目融資目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分5資金計(jì)劃準(zhǔn)確性5、預(yù)算資金計(jì)劃偏差率偏差率≤15%，100分56、月度資金計(jì)劃偏差率偏差率10%，100分5客戶（20%）全面客戶體驗(yàn)評(píng)估8、客戶忠誠(chéng)度總得分=（準(zhǔn)業(yè)主數(shù)*準(zhǔn)業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)*磨合期得分+穩(wěn)定期業(yè)主數(shù)*穩(wěn)定期得分+老業(yè)主數(shù)*老業(yè)主得分）/四個(gè)階段業(yè)主數(shù)總和20運(yùn)營(yíng)（20%）市場(chǎng)占有率7、相對(duì)于本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模的增速當(dāng)年簽約備案金額/本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額20學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）員工敬業(yè)度9、員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度調(diào)查問(wèn)卷中28個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的平均認(rèn)同度10在績(jī)效考核方面，龍湖嚴(yán)格執(zhí)行以凈利潤(rùn)、投入資本回報(bào)率、平衡計(jì)分卡為核心的結(jié)果導(dǎo)向制度，不同地區(qū)公司之間的績(jī)效最大差異在十倍以上。組織績(jī)效考核體系員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃員工姓名部門職務(wù)已工作時(shí)間

（XX月）換崗經(jīng)歷（如有）直接主管姓名

間接主管姓名（如有）項(xiàng)目主管姓名（如有）第一部分綜合評(píng)估（由上級(jí)完成）績(jī)效評(píng)估

績(jī)效＋潛力評(píng)估關(guān)鍵目標(biāo)完成情況（達(dá)成的目標(biāo)、期望，支持事例）

關(guān)鍵目標(biāo)未完成情況（未達(dá)成的目標(biāo)、期望，支持事例）強(qiáng)項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能/價(jià)值觀）弱項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能/價(jià)值觀）由員工直接主管進(jìn)行考評(píng)，分綜合評(píng)述、上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表、下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃三部分組成，考評(píng)的同時(shí)為員工制定未來(lái)發(fā)展計(jì)劃員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第二部分：上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表（由員工填寫，與直接上級(jí)討論完成評(píng)估）說(shuō)明：回顧上一階段你參與的最重要的3-5個(gè)工作/任務(wù)（如設(shè)有既定發(fā)展計(jì)劃的將作為其中一項(xiàng)主要工作），說(shuō)明完成上述工作/任務(wù)的標(biāo)志或你和直接上級(jí)達(dá)成的共同期望是什么。對(duì)比標(biāo)志或期望評(píng)估目前的現(xiàn)狀如何。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)、超過(guò)、達(dá)到、部分達(dá)到、沒(méi)達(dá)到來(lái)表示。針既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成來(lái)表示。根據(jù)員工日常表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。員工與直接上級(jí)都要以事實(shí)說(shuō)話，通過(guò)積極交流，雙方對(duì)評(píng)估觀點(diǎn)、意見(jiàn)、結(jié)果達(dá)成共識(shí)。最重要的工作/任務(wù)1涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望自評(píng)(請(qǐng)劃√)上級(jí)評(píng)估(請(qǐng)劃√)客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)2涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)N涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到既定改進(jìn)/發(fā)展計(jì)劃完成情況涉及的主要計(jì)劃/行動(dòng)完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀1、2、

已完成（如1）部分完成（如2）沒(méi)完成已完成（如1）部分完成（如2）沒(méi)完成員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第三部分：下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃（由員工自行填寫，與直接上級(jí)達(dá)成共識(shí)）說(shuō)明：根據(jù)評(píng)估結(jié)果和客戶/上級(jí)/同事/供應(yīng)商對(duì)不足之處的反饋，對(duì)照公司對(duì)通用和職能素質(zhì)能力、專業(yè)知識(shí)技能和價(jià)值觀的要求。重點(diǎn)應(yīng)放在可能對(duì)提高未來(lái)工作績(jī)效影響最大的少數(shù)需改進(jìn)地方（素質(zhì)能力、專業(yè)技能等）。明確直接上級(jí)及員工個(gè)人為支持員工專業(yè)發(fā)展和職業(yè)興趣將采取的具體的行動(dòng)及時(shí)間計(jì)劃。改進(jìn)不足要與其下一步工作相聯(lián)系，沒(méi)有適合的工作，員工的不足不可能光憑注意就能發(fā)展起來(lái)。發(fā)展的愿望和責(zé)任在于員工，直接上級(jí)的作用是輔佐、支持、成為導(dǎo)師。發(fā)揮/強(qiáng)化長(zhǎng)處現(xiàn)有長(zhǎng)處所在提高新的高度/水平是什么采取的行動(dòng)計(jì)劃下次回顧時(shí)間員工：上級(jí)：改進(jìn)計(jì)劃(注意：要改進(jìn)的地方不一定是最不足的地方)需要改進(jìn)方面改進(jìn)的目標(biāo)采取的行動(dòng)計(jì)劃下次回顧時(shí)間員工：上級(jí)：個(gè)人短期職業(yè)興趣（1-2年）：

個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)興趣（5年左右）：

對(duì)工作地點(diǎn)的靈活度：龍湖采用的是“三大系列九大職級(jí)”的人員定級(jí)管控策略?！叭笙盗小保盒姓藛T、專業(yè)人員、管理人員職業(yè)等級(jí)標(biāo)桿崗位及職責(zé)行政人員專業(yè)人員管理人員9級(jí)CEO8級(jí)大地區(qū)公司總經(jīng)理（營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級(jí)初次的、2－3個(gè)項(xiàng)目的地區(qū)公司總經(jīng)理。大地區(qū)公司內(nèi)創(chuàng)建了一個(gè)有全國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能體系的職能副總。6級(jí)第二、三階段地區(qū)公司（4－10個(gè)項(xiàng)目）勝任的職能副總；相對(duì)獨(dú)立的“項(xiàng)目公司”的總經(jīng)理。5級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)；獨(dú)立勝任的項(xiàng)目研發(fā)、工程、營(yíng)銷總監(jiān)，以及具備全項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理及獨(dú)立進(jìn)行合約規(guī)劃的項(xiàng)目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術(shù)上能獨(dú)立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級(jí)項(xiàng)目研發(fā)、營(yíng)銷、工程、成本經(jīng)理。行政經(jīng)理。3級(jí)仕官生入職轉(zhuǎn)正后定為3級(jí)。行政主管。2級(jí)部門行政專員。有專業(yè)背景的內(nèi)業(yè)工程師。1級(jí)無(wú)經(jīng)驗(yàn)的行政文員。行政人員職級(jí)：1-4級(jí)專業(yè)人員職級(jí)：3-6級(jí)仕官生初始級(jí)別3級(jí)管理人員職級(jí)：6-9級(jí)各職業(yè)等級(jí)績(jī)效責(zé)任能力態(tài)度要求龍湖的人員定級(jí)管理年保障收入福利效益獎(jiǎng)總收入員工收入由基本工資+效益獎(jiǎng)金+福利保障三大塊，薪資水平較有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)員工起到保障和激勵(lì)作用薪酬每半年，所有員工都有一次薪酬回顧和調(diào)整的機(jī)會(huì)福利基本福利：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、大病統(tǒng)籌、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等之額外福利：團(tuán)體意外傷害險(xiǎn)、團(tuán)體意外傷害醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體住院醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體重大疾病險(xiǎn)等。特別福利：優(yōu)惠購(gòu)房；生日禮金；男員工有陪產(chǎn)假；每年為員工安排健康體檢；最基層的員工購(gòu)買私車并市內(nèi)公用時(shí)公司每月提供至少1000元車補(bǔ)；外派員工會(huì)有外派補(bǔ)貼及搬遷補(bǔ)貼；新員工入職第一年就可以享受至少6個(gè)工作日的帶薪假期龍湖的薪酬結(jié)構(gòu)恒大地產(chǎn)發(fā)展歷程第一階段（1996-2004年）：規(guī)模取勝1996年，恒大確立「小面積、低價(jià)格」的發(fā)展模式，這是根據(jù)應(yīng)當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略「規(guī)模取勝」而作出的決定。。1996-1997年，只在廣州開(kāi)發(fā)1個(gè)項(xiàng)目，至2004年，恒大同時(shí)開(kāi)發(fā)十多個(gè)項(xiàng)目，員工人數(shù)由不足20人急升至2004年超過(guò)2000人第二階段（2004-2007年）：過(guò)渡至「規(guī)模加品牌」戰(zhàn)略模式2004年開(kāi)始，中國(guó)房地產(chǎn)巿場(chǎng)漸趨成熟及競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。除了實(shí)現(xiàn)規(guī)模的飛躍，開(kāi)始著重規(guī)模加品牌的并向發(fā)展，以確保持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，恒大決定跨越廣東省，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市。第三階段（2007年后）：透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式在全國(guó)推行「規(guī)模加品牌」發(fā)展自2007年起，恒大繼續(xù)專注于發(fā)展「規(guī)模加品牌」戰(zhàn)略，為了在全國(guó)有效實(shí)施該策略，恒大進(jìn)一步利用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式，推進(jìn)在國(guó)內(nèi)迅速拓展。標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式在遍布中國(guó)各地的運(yùn)營(yíng)中被證實(shí)非常有效，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國(guó)27個(gè)省市。恒大地產(chǎn)2010年527億銷售額，人員規(guī)模是1.9萬(wàn)，2012年923億，人員規(guī)模為約3.9萬(wàn)人，人員增加105%規(guī)模化品牌化、集約化深化二線、拓展三線產(chǎn)品以中低端為主，以低價(jià)吸引客戶快決策、快開(kāi)發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化快速?gòu)?fù)制設(shè)計(jì)成本低拿地標(biāo)準(zhǔn)化建立產(chǎn)品線體系材料使用標(biāo)準(zhǔn)化工程管理標(biāo)準(zhǔn)化品牌戰(zhàn)略合作伙伴營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化建立6大標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式恒大地產(chǎn)——標(biāo)準(zhǔn)化體系84恒大地產(chǎn)形成了標(biāo)準(zhǔn)化的土地選擇標(biāo)準(zhǔn)，土地儲(chǔ)備以高增值土地為主。恒大地產(chǎn)拿地策略分析看好高增值土地，不拿地王土地選擇標(biāo)準(zhǔn)化看好具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力二三線城市

對(duì)新項(xiàng)目的選擇，實(shí)施統(tǒng)一的選擇標(biāo)準(zhǔn)，包括：區(qū)位、項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目定位、項(xiàng)目現(xiàn)狀的標(biāo)準(zhǔn)化。

確保新項(xiàng)目符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，保證項(xiàng)目未來(lái)開(kāi)發(fā)成功，最大限度降低了決策風(fēng)險(xiǎn)。恒大大部分項(xiàng)目規(guī)模在50—200萬(wàn)平方米之間，此類項(xiàng)目最適宜規(guī)模發(fā)、滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。恒大項(xiàng)目一般都坐落于城市升值潛力大、住房需求上升的優(yōu)質(zhì)區(qū)域。84%的項(xiàng)目為城市市區(qū)項(xiàng)目，環(huán)境優(yōu)美、規(guī)劃配套及城市交通發(fā)達(dá)、升值潛力較大。恒大是中國(guó)土地儲(chǔ)備最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一。目前，恒大在全國(guó)土地儲(chǔ)備近1億平方米。

恒大在全國(guó)有76個(gè)項(xiàng)目在建，布局中國(guó)62個(gè)城市。是中國(guó)最早進(jìn)行二、三線城市戰(zhàn)略的地產(chǎn)企業(yè)，早在2004年便已全面進(jìn)軍二線城市，2010年3月大規(guī)模進(jìn)入三線城市。恒大地產(chǎn)——拿地策略85集中采購(gòu)，保證質(zhì)量的同時(shí)，縮減建設(shè)成本廣州恒大材料設(shè)備有限公司地區(qū)A公司地區(qū)B公司地區(qū)C公司地區(qū)D公司

設(shè)立材料設(shè)備公司的好處是“方便、簡(jiǎn)單、付款及時(shí)，所以價(jià)格就比較低”。這是一種在其他公司很少采用的材料采購(gòu)模式，因?yàn)樾枰容^強(qiáng)的管控能力。而恒大正是具備了較強(qiáng)的統(tǒng)一控制管理的能力、執(zhí)行力。材料設(shè)備戰(zhàn)略合作聯(lián)盟科勒西門子奧的斯松下三星……

由于規(guī)劃設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，公司實(shí)現(xiàn)了材料使用的標(biāo)準(zhǔn)化。在建筑、園林、配套設(shè)施以及裝修工程，大批量的采用標(biāo)準(zhǔn)材料，有效地加快了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、保證了產(chǎn)品質(zhì)量，縮減建設(shè)成本。恒大地產(chǎn)——集中采購(gòu)材料商恒大歷年銷售額（億元）分析企業(yè)計(jì)劃在2012年底合約銷售額超過(guò)1000億元人民幣,成為繼萬(wàn)科之后的又一家千億級(jí)地產(chǎn)企業(yè)。恒大地產(chǎn)積極拓展外圍市場(chǎng)，截止到目前土地儲(chǔ)備9600萬(wàn)平方米，集團(tuán)已進(jìn)入全國(guó)各大重點(diǎn)轄市、省會(huì)城市，在全國(guó)80多個(gè)主要城市擁有大型房地產(chǎn)項(xiàng)目150多個(gè)。住宅銷售核心物業(yè)持有型物業(yè)酒店高爾夫球場(chǎng)+“我們內(nèi)部有兩個(gè)保穩(wěn)健的標(biāo)準(zhǔn)：一是保證現(xiàn)金余額不低于100億元，這是一個(gè)硬指標(biāo)。二是力爭(zhēng)每年上半年完成任務(wù)60％以上?！焙愦蟮睦麧?rùn)可以主要來(lái)自于——超前的土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略，——超強(qiáng)的成本控制能力，——供應(yīng)商、建筑商的讓利恒大地產(chǎn)——盈利模式87打通房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上下游各個(gè)環(huán)節(jié)，從而有效的降低了開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各項(xiàng)成本，為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一級(jí)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)資質(zhì)，精品領(lǐng)先，中國(guó)十強(qiáng)甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)一級(jí)建筑施工資質(zhì)，具有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和施工經(jīng)驗(yàn)，工程質(zhì)量達(dá)到我國(guó)先進(jìn)水平甲級(jí)工程監(jiān)理資質(zhì)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、專業(yè)化及科學(xué)化的管理模式一級(jí)物業(yè)管理資質(zhì)，不斷升級(jí)，“精品物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)”引入對(duì)焦式全程服務(wù)，社會(huì)化、專業(yè)化、市場(chǎng)化服務(wù)優(yōu)勢(shì)恒大地產(chǎn)——上下游整合“甚至到每一個(gè)廣告都要由他（許家?。┯H自過(guò)目?！薄愦髢?nèi)部人士許家印集團(tuán)總部A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目······神經(jīng)末梢的傳遞與協(xié)調(diào)功能集團(tuán)大腦恒大模式的核心所在：許家印通過(guò)總部隊(duì)伍全程控制區(qū)域公司從拿地、融資、報(bào)建、規(guī)劃設(shè)計(jì)乃至采購(gòu)和營(yíng)銷的各個(gè)流程。并同時(shí)進(jìn)行考核。恒大全國(guó)戰(zhàn)略成功實(shí)施的核心力量：具備高執(zhí)行力和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)文化。如高效、專業(yè)的工作風(fēng)格和管理力度，以及難以想象的鐵一樣的運(yùn)作紀(jì)律。2010年4月17日“新國(guó)十條”出臺(tái)18天后，當(dāng)恒大總部宣稱全國(guó)價(jià)格調(diào)整時(shí)，不管在售項(xiàng)目是幾個(gè)、幾十個(gè)，還是幾百個(gè)，都能憑借標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行方案在極短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到高度統(tǒng)一。恒大地產(chǎn)——運(yùn)作模式——中央集權(quán)恒大集團(tuán)組織架構(gòu)圖集團(tuán)董事局集團(tuán)高管地區(qū)公司監(jiān)察分部地區(qū)公司采購(gòu)配送分部地區(qū)公司預(yù)決算審計(jì)分部地區(qū)公司財(cái)務(wù)分部檔案中心/監(jiān)察室484采購(gòu)配送中心5預(yù)決算審計(jì)部49資金中心3財(cái)務(wù)中心117投資者關(guān)系部11經(jīng)營(yíng)中心2財(cái)務(wù)審計(jì)部8研發(fā)中心35設(shè)計(jì)成本質(zhì)量控制中心19招投標(biāo)中心42管理中心89法律事務(wù)中心31開(kāi)發(fā)中心113營(yíng)銷品牌中心161人力資源中心16物業(yè)集團(tuán)74地區(qū)公司高管施工室招投標(biāo)部綜合計(jì)劃部/工程部預(yù)決算部合同管理部開(kāi)發(fā)部營(yíng)銷部行政人事部物業(yè)管理部高度集權(quán)下的總部組織龐大，隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)1209人，下設(shè)17個(gè)職能部門，垂直管理各地方公司對(duì)口部門廣東公司（一線城市）管理體系部門：12個(gè)人數(shù)：403人南海開(kāi)發(fā)部（7人）廣州開(kāi)發(fā)部（12人）增城開(kāi)發(fā)部（7人）清新開(kāi)發(fā)部（8人）佛岡開(kāi)發(fā)部（3人）中山開(kāi)發(fā)部（5人）廣州開(kāi)發(fā)一部（8人）廣州開(kāi)發(fā)二部（4人）公司高管（12人）行政人事部（17人）開(kāi)發(fā)部（42人）綜合計(jì)劃部（9人）總工室（35人）招投標(biāo)部（13人）預(yù)決算部（28人）采購(gòu)部（7人）營(yíng)銷部（59人）品牌部（4人）增城工程部（35人）清新工程部（43人）工程四部（4人）工程一部（23人）工程二部（6人）工程五部（17人）工程三部佛岡工程部中山工程部（23人）工程部（151人）合同管理部（12人）工程技術(shù)部（14人）恒大集團(tuán)組織架構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)具有大總部的特點(diǎn)，相對(duì)于各地方公司而言，恒大的集團(tuán)總部職能部門齊全，部分職能部門還設(shè)置地區(qū)辦公室遙控地區(qū)公司

監(jiān)管室是規(guī)模最大的部門，主管內(nèi)控和地方公司監(jiān)察檢查武漢公司（二線城市）管理體系部門：15個(gè)人數(shù)：415人公司高管（10人）行政人事部（20人）合同管理部（10人）綜合計(jì)劃部（7