中石化南方勘探開發(fā)分公司績效管理系統(tǒng)研究樣本

中石化南方勘探開發(fā)分公司績效管理系統(tǒng)研究內容摘要當今，隨著經(jīng)濟全球化推動與信息技術迅猛發(fā)展，老式商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術等不斷受到質疑狀況下，上至國家、下至公司，凡是組織存在地方，幾乎都把發(fā)展根據(jù)放在了“人”這個支撐點上。由于對“人”依賴及績效管理在人力資源管理中地位和作用，績效管理辦法研究引起了公司廣泛關注。中石化南方勘探開發(fā)分公司肩負在南方地區(qū)尋找新、可接替油氣資源重任。今天它正面臨著巨大挑戰(zhàn)，一方面油氣資源勘探開發(fā)難度不斷加大,另一方面和國際大石油公司競爭壓力又迫使它必要將勘探開發(fā)成本大幅減少。石油勘探在很大限度是勘探家智慧和神秘自然界競爭，勘探成效好壞高度依賴于人。為迎接挑戰(zhàn)，分公司生存發(fā)展立足點只能放在員工績效提高上。為激發(fā)員工工作熱情，需要對人力資源管理基本現(xiàn)行績效考核辦法進行審視、分析，建立真正符合公司自身特點績效管理系統(tǒng)。實際效果表白，現(xiàn)行績效考核辦法考核成果含糊、失真，不能全面、公正、客觀地反映干部與員工素質、潛力與工作業(yè)績，無法用于干部升降職管理、員工上崗管理、薪酬發(fā)放管理等，導致人力資源管理難以有效開展工作，制約著公司經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)。對現(xiàn)行績效管理辦法分析表白，現(xiàn)行績效管理辦法存在著戰(zhàn)略一致性弱、效度低、可信度差、明確性局限性等問題，這些問題不是局部、個別、而是系統(tǒng)、綜合，用小修小補辦法無濟于事。其主線因素在于：現(xiàn)行前績效考核辦法孤立強調了對員工考核，將績效考核從績效管理割裂開來，忽視了績效管理過程。在績效運營前，沒有進行工作分析或目的任務分解形成績效目的，使績效考核缺少了考核基本；在績效運營中，沒有明確如何收集績效信息，使績效考核失去了考核對象；在績效期間結束時，沒有核心績效指標與原則，使績效考核失去了考核根據(jù)；在績效期結束后，沒有明確如何進行考核成果反饋,被考核人員也無法懂得組織對她們但愿，制定績效改進籌劃。要獲得良好績效考核效果，就必要對員工績效實行全過程管理，因此，解決現(xiàn)行績效考核問題主線出路在于：從績效考核走向績效管理。但是，現(xiàn)行績效管理辦法雖然效果不抱負，但得到了管理者與員工“默認”，這是它“存在”理由。與否有必要進行改革，從績效考核走向績效管理？為此文章一方面對績效管理與績效考核從理論上進行了比較，兩者有著明顯區(qū)別，績效管理是保證雇員工作活動以及工作產(chǎn)出可以與組織目的保持一致這樣一種過程；而績效考核僅是測量員工績效高低一種手段，它是績效管理過程中局部環(huán)節(jié)。理論分析表白績效管理作用有助于改進員工績效，從而提高組織績效。隨后，文章從分公司、各級領導及員工三個層次進行了績效管理需求分析。對于分公司而言，環(huán)境變化及在競爭中所處不利地位迫使分公司需要通過有效績效管理顯示冗員、最后消除冗員，需要通過有效績效管理降本增效，形成自身核心競爭力；公司工作戰(zhàn)略目的實現(xiàn)需要有效績效管理系統(tǒng)將目的分解到員工并勉勵員工共同朝著組織目的努力，人材戰(zhàn)略目的實現(xiàn)需要有效績效管理系統(tǒng)去理解員工能力差距并按組織目的進行針對性培養(yǎng)；分公司薪酬制度改革與其他人力資源制度需要有效績效管理系統(tǒng)支撐。對各級領導而言，有效績效管理可以讓她們將目的分解給員工，向員工闡明工作盼望和衡量原則，并能通過績效管理系統(tǒng)，對員工績效進行監(jiān)督、指引、控制、糾正偏差等。但是她們對績效管理意義和作用結識不到位，當前這種需要還是潛在，需要人力資源管理部門去挖掘。對員工而言，有效績效管理以提高員工績效為目。一方面通過績效考核后獎懲，調節(jié)更換員工崗位等，給員工提高績效動力；另一方面又會對員工績效改進予以指引，引導員工朝對的方向努力。對于渴望上進大多數(shù)員工而言，她們內心需要績效管理，但對績效管理詳細辦法公平、公正心存焦急及她們所處位置，決定了她們需求不會體現(xiàn)出積極。三個層次需求來看，各級領導需求是潛在，員工需求是被動，她們還需要管理者去發(fā)掘。但組織對有效績效管理系統(tǒng)需求非常迫切，這種需求導致有效績效管理系統(tǒng)建立是必然。針對分公司需求及特點，文章在明確了分公司績效管理系統(tǒng)定位、建立原則基本上，對績效管理要點，同步也是難點，核心績效指標設計進行了研究。一方面根據(jù)分公司特點對既有員工進行了類別劃分，按性質不同分為研究技術系列、生產(chǎn)操作系列、項目管理系列與綜合管理系列。然后根據(jù)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，不同系列所需要成果、行為及個人特性，明確了不同績效考核內容。然后按照擬定核心績效指標SMART原則，分系列對規(guī)定考核內容進行了歸類與適度細化，得到了要么可量化、要么可行為化輔助考核指標與核心績效指標體系。同步通過細化，明確了每條指標績效知情者或使用者，她們也就是該績效指標考核者。此外，對分公司建立績效管理系統(tǒng)，文章還強調了對管理過程關注，研究了考核信息收集形式及依托調節(jié)考核內容權重，突出不同管理需求辦法。最后文章對績效管理系統(tǒng)建立、運營中也許存在問題進行了分析討論，提出了有針對性解決方案。主題詞：中石化南方勘探開發(fā)分公司，績效管理系統(tǒng)，研究,目的，考核，指標AbstractAtpresent，withthepropulsionoftheeconomicglobalizationandtherapiddevelopmentoftheinformationtechnology，thetraditionalcommercialcompetitionadvantagesuchascapital，techniqueandsoonisquestionedcontinuously.Fromthegovernmenttothecompanies，wheretheorganizationexists，the"person"alwaysisthekeyfactortosupportthedevelopment.Becauseoftheimportanceofthe"person"andtheroleoftheperformancemanagementinthehumanresourcesmanagement，enterprisesarefocusingontheresearchofthemeasuresoftheperformancemanagementextensively.SouthernexplorationsubsidiaryofSINOPECtakestheheavydutytosearchthenewandsubstitutableoil&gasresourceinthesouthernregion.Now，itisfacedupwiththebigchallenges.Ononeside，itismoreandmoredifficulttoexploretheoil&gasresource，ontheothersidethecompetitivepressurefromtheinternationalbigoilcompaniesforceittolowertheexplorationcostsignificantly.Inthebigextent，oilexplorationisthecompetitionbetweenexplorer'sthewisdomandmysterynature.Theresultofexplorationreliesonhighlyperson.Facingthechallenge，thekeystoneofsurvivalanddevelopmentofthesubsidiaryofSINOPECmustbetheenhancementoftheperformancemanagement.Inordertoinitiateenthusiasmoftheemployees，itneedstocheckandanalyzethecurrentmeasuresoftheperformancemanagementandestablishtheperformancemanagementsystemwhichissuitableforitscharacteristic.Theactualresultshowsthatthetestresultoftheexistingperformanceevaluationmeasuresisobscure，distortionandcan'tcompletely，fairlyandobjectivelyreflectandthestaff’scharacter，potentialandworkingperformances.Anditcan'tbeusedinthestaffpromotionanddemotionmanagement，employeeworkingmanagementandsalarypaymentmanagementetc.Soitmakesthehumanresourcesmanagementineffectiveandrestrictstheaccomplishmentofthemanagementstrategy.Basedontheanalysisoftheexistingperformancemanagement，ithasmanyproblemssuchastheweakstrategyconsistency，lowefficiency，poorreliabilityandinsufficientdefinitude.Andtheseproblemsarenotpartial，separate，butsystematic，andsynthetical.Somesmallmeasuresareuseless.Thebasicreasonis：theexistingperformanceevaluationmeasureemphasizestheemployeeevaluationisolatedlyandseparatestheperformanceevaluationfromperformancemanagement.Soitneglectstheprocessoftheperformancemanagement.Beforetheperformanceoperates，theperformanceevaluationislackofthebaseoftheevaluationduetothelackoftheanalysisoftheongoingworkandlackofthedecomposingoftheobject.Duringtheperformanceoperates，thereisnoevaluationobjectfortheperformanceevaluationbecauseitdoesn’tdefinehowtocollectperformanceinformation.Attheendoftheperformanceoperates，thereisnoevaluationbasefortheperformanceevaluationbecauseitislackofkeyperformanceindexandstandard.Aftertheendoftheperformanceoperates，itdoesn’tdefinehowtofeedbacktheevaluationresult，sothepersonswhoareevaluatedcan’tknowtheexpectationoftheircompanyandcan’tmaketheirreviseplan.Therefore，inordertoobtaingoodperformanceevaluationresult，itmustachievefullmanagementoftheemployees’performance.Andthefundamentalmeasuretosolvetheexistingperformanceevaluationliesinfromperformanceevaluationtoperformancemanagement.But，inspitethattheeffectoftheexistingperformancemanagementisunsatisfactory，itisacquiescencebythegovernorandemployeewhichisthereasonwhyitcanexists.Isitnecessarytoreformandfromperformanceevaluationtoperformancemanagement?Foransweringthesequestions，thispapercomparestheoreticallytheperformanceevaluationwiththeperformancemanagementatfirst.Thereexistsdistinctdifferentiation.Themanagementofperformanceisaprocesstoensuretheemployeeactivityandoperationsaccordingtotheobjectofbusiness.Buttheperformanceevaluationisanonlywaytomeasurestaff'sperformance.Anditisapartiallinkofperformancemanagement.Basedonthetheoreticalanalysis，performancemanagementhelpstoimprovethestaff’sperformanceandimprovetheperformanceofthewholeorganization.Thenthepaperanalyzestheroleoftheperformancemanagementofthesubsidiary，leadershiplayersemployee.Asfarasthesubsidiaryisconcerned，environmentalchangeandthedisadvantageouscompetitivepositionforcesittoknowemployeeissurplusfromtheperformancemanagementanditmustsolvetheproblem.Alsoitneedstoreducecostandincreaseprofitsbyeffectiveperformancemanagementandcreatesitscorecompetitiveability.Therealizationofthesubsidiary’soperationstrategyandobjectneedsthesoundperformancemanagementsystemwhichcandecomposestheobjecttoemployeeandencouragestheemployeestomaketheireffortstothegoaloftheorganization.Theachievementofthehumanresourcestrategyneedsthesoundperformancemanagementsystemwhichcanunderstandtheabilitydifferenceamongemployeesandtrainthemaccordingtothegoaloftheorganization.Thesalarypaymentsystemreformandhumanresourcesystemreformneedsthesupportoftheeffectiveperformancemanagementsystem.Forallthelayersoftheleadership，thesoundthemanagementofperformancecandecomposestheobjecttoemployeesandexplaintheexpectationandmeasurablestandardtothem.Itcanalsosupervise，instruct，controlandcorrectemployee’sworkingdeviationetc.Butnowtheydon’trecognizetheroleofperformancemanagement.Atpresent，thiskindofneedsisstillapotentialandrequiresthehumanresourcesdepartmenttodevelop.Asfarastheemployeeisconcerned，thesoundperformancemanagement，ononehand，throughtherewardandpunishmentsourcingfromperformanceevaluation，promptstheemployee'sactivenessandgivestheemployeetheforcetoimprovetheperformance.Ontheotherhand，itleadstheemployeetomakeeffortstowardstherightdirection.Forthemostemployeeswhoareeagertomakeprogress，theyneedperformancemanagementfromtheirheart.Buttheycan’tbeinitiativebecausetheyquestionthefairandsquareofthematerialmeasuresoftheperformancemanagement.Asfarasthethreepartsofneeds，theneedsoftheleadersarepotentialandtheneedsofemployeesarepassivewhoneedtheleaderstodevelop.Buttheorganizationneedstheperformancemanagementsystemurgentlyandthisneedsresultinthenecessityoftheestablishmentoftheperformancemanagementsystem.Basedontheneedsandcharacteristicofthesubsidiary，thepaperdefinessubsidiary’sperformancemanagement'sposition.Andonthebaseoftheestablishmentprinciple，thepaperfocusonthedesignofthekeyperformanceindexwhichistheresearchofthekeypointaswellasthedifficultyofperformancemanagementsystem.Atfirst，basedonthecharacteristicofthesubsidiaryitdiversifiestheemployeeswhocanbedividedintoresearchtechnologyseries，productionseries，projectmanagementseriesandsynthesizedmanagementseries.Thenaccordingtothestrategyobject，differentseriesneeddifferentresult，activityandpersonalcharacteristic.Itdefinesdifferentevaluationitems.ThenbasedontheSMARTprinciplewhichcandefinethekeyindex，itdiversifiestheindexaccordingtotheseriesandgetstheeitherquantificationalorbehavioralassistantevaluationindexandkeyperformanceindexsystem.Atthesametime，itdefinestheuserofeveryindexwhoistheexamineroftheperformanceevaluation.Inaddition，thepaperempathizestheconcerntotheprocessoftheperformancemanagement，studyingtheformofinformation'scollectionsformoutstandingdifferentmanagementdemandaimedatdifferentmanagementneeds.Attheendofpaper，itdiscussesthepossibleproblemontheestablishmentofperformancemanagementsystemandputforwardthecorrectsolution.Keywords：SINOPECsouthernexplorationanddevelopmentsubsidiary，performanceevaluationmanagementsystem，research，object，evaluation，index目錄前言1第一章南方勘探開發(fā)分公司績效考核現(xiàn)狀分析21.1分公司概況21.2分公司經(jīng)營業(yè)務31.3公司經(jīng)營目的61.4分公司現(xiàn)行績效考核辦法71.5現(xiàn)行績效考核辦法分析9第二章從績效考核到績效管理142.1績效管理與績效考核區(qū)別142.2建立有效績效管理系統(tǒng)必要性17第三章有效績效管理系統(tǒng)建設243.1績效管理系統(tǒng)定位243.2建立績效管理系統(tǒng)原則263.3核心績效指標體系設計273.4關注績效管理過程333.5存在難點及對策36第四章結論與建議38后記39參照書目39附錄40中石化南方勘探開發(fā)分公司績效管理系統(tǒng)研究前言當今，隨著經(jīng)濟全球化推動與信息技術迅猛發(fā)展，老式商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術等不斷受到質疑狀況下，上至國家、下至公司，凡是組織存在地方，幾乎都把發(fā)展根據(jù)放在了“人”這個支撐點上。由于公司發(fā)展越來越依賴于“人”，各個公司對人力資源管理注重限度達到了前所未有水平。公司人力資源管理是一種綜合系統(tǒng)，這個系統(tǒng)涉及人力資源規(guī)劃，人員選拔、績效管理、職位評估、薪酬管理等。這個系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，其中績效管理在這個系統(tǒng)中起著核心作用?？冃Ч芾韺⒐緫?zhàn)略目的分解到每個人，對每個員工績效進行管理，通過個人績效改進從而提高公司整體績效。由于它在人力資源管理中地位和作用，績效管理辦法研究引起了公司廣泛關注。中石化南方勘探開發(fā)分公司作為中石化股份公司下屬一家專業(yè)從事石油天然氣勘探開發(fā)專業(yè)化公司，肩負在南方地區(qū)尋找新、可接替油氣資源重任。今天它正面臨著巨大挑戰(zhàn)，一方面油氣資源勘探開發(fā)難度不斷加大,另一方面和國際大石油公司競爭壓力又迫使它必要將勘探開發(fā)成本大幅減少?！笆驮诳碧郊夷X袋里”，勘探成效離不開“人”，為迎接挑戰(zhàn)，立足點只能放在員工績效提高上。為激發(fā)員工工作熱情，和其他國有公司同樣，分公司已建立了一套績效考核、使用辦法。這些績效考核辦法與否與公司需要相適應？哪些方面需要完善？如何建立符合公司自身特點績效管理系統(tǒng)？這是公司迫切需要探討解決問題。第一章南方勘探開發(fā)分公司績效考核現(xiàn)狀分析 本章簡介了南方勘探開發(fā)分公司績效考核現(xiàn)狀，對現(xiàn)行績效考核辦法引起問題因素進行了剖析，提出理解決問題主線出路在于從績效考核走向績效管理。1.1分公司概況中石化南方勘探開發(fā)分公司成立于4月11日。是以南方海相領域油氣勘探開發(fā)為主，肩負著中石化南方油氣資源突破，實現(xiàn)油氣資源戰(zhàn)略接替重任。分公司直屬中華人民共和國石油化工股份有限公司，經(jīng)營業(yè)務為油氣勘探與開發(fā)。公司機關位于云南省昆明市，共有11個處室，下設廣西開發(fā)分公司、貴州開發(fā)分公司、云南開發(fā)分公司、勘探開發(fā)科學研究院四個二級單位，組織構造見圖1。共有員工1300人，其中大學以上文化限度人員占43%，中級以上技術職稱人員占31%。南方勘探開發(fā)分公司全面負責南方海相新區(qū)油氣勘探開發(fā)。海相新區(qū)勘探突破與油田增儲上產(chǎn)，是分公司首要工作。南方海相領域具備十分豐富油氣前景，重要涉及川、渝、鄂、皖、蘇、浙、贛、湘、黔、桂、滇等11個省市區(qū)，面積近200萬平方公里，勘探前景遼闊。當前，分公司正按照戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略突破、戰(zhàn)略準備三個層次，對川東北、鄂西-渝東、楚雄盆地等十個有利勘探區(qū)塊組織勘探。在川東北鉆探毛壩1井、普光1井分別獲日產(chǎn)42萬方工業(yè)氣流，天然氣預測儲量達5700億立方米，在南方海相領域油氣勘探已獲得初步進展。同步已建成廣西百色、貴州赤水、云南陸良等油氣田，形成了一定產(chǎn)能。南方勘探開發(fā)分公司在成立二年時間里，已初步形成一套完整海相領域勘探組織實行辦法和勘探技術系列。當前，中石化南方勘探開發(fā)分公司正以嶄新面貌，積極引入當代公司管理辦法，采用項目管理等運作機制，努力加快南方油氣勘探開發(fā)工作，為早日實現(xiàn)中石化股份公司資源戰(zhàn)略接替任務而努力奮斗。1.2分公司經(jīng)營業(yè)務1.2.1業(yè)務流程油氣勘探開發(fā)是一種綜合性系統(tǒng)工程，重要流程涉及地質調查、盆地油氣資源遠景評價、地球物理勘探、油氣匯集規(guī)律研究（區(qū)帶評價）、鉆井勘探、油氣生、儲、蓋、運、保研究（圈閉評價）、井下作業(yè)、油藏富集限度研究（油藏評價）、產(chǎn)能建設、油氣開發(fā)等，如圖2所示。菱形框代表是研究、評價、決策活沒有勘探遠景動，方框代表是施工作業(yè)活動。南方勘探開發(fā)分公司負責油氣勘探全過程投資，享有由此帶來風險收益。其中研究、評價、決策、開發(fā)與銷售等核心業(yè)務由自己完畢，施工作業(yè)、數(shù)據(jù)解決解釋及基本性研究等其他業(yè)務活動采用項目對外承包方式完畢。沒有勘探遠景1.2.2經(jīng)營特性（1）所經(jīng)營油氣勘探開發(fā)具備風險投資特性。南方勘探開發(fā)分公司主營業(yè)務是油氣勘探與開發(fā)，而油氣勘探開發(fā)具備極大風險。體當前人類對地下認知有限，對任何一次勘探活動而言，都具備偶爾性。就是說，雖然勘探整個流程工作做得再好，各個環(huán)節(jié)都對的地做了對的事，投資數(shù)千萬甚至上億元，仍有也許整個投資沉沒，最后僅僅證明是該地區(qū)沒有油氣。據(jù)不完全記錄，像殼牌、美孚和阿莫科這樣國際大公司，90年代勘探成功率也只為18%。但是，不能由此得出結論，勘探就是賭運氣。由于地質規(guī)律結識到位，施工作業(yè)質量過硬，尊重科學、注重科學，則勘探成功率就高。相反，地質規(guī)律結識局限性，則會導致勘探成功率低。而勘探成功率提高，就意味著成本減少，獲利能力提高。（2）油氣勘探開發(fā)投資大，周期長。任何一項勘探活動動輒幾百萬元乃至上億元。這在南方海相新區(qū)勘探中體現(xiàn)尤甚，勘探目層深度達到5-6千米，鉆井深度過大，致使一口探井成本就高達上千萬元。由于投資太大，公司很難有能力同步開展太多勘探活動，導致勘探偶爾性加大。同步，從初期投入地面地質勘探、盆地評價優(yōu)選立項到最后通過鉆探試油獲得勘探成果，短則1-2年，長則4-5年，這給運用成果評價員工工作績效增長了困難。1.3公司經(jīng)營目的1.3.1發(fā)展戰(zhàn)略：為了適應勘探需要，拓展公司生存和發(fā)展空間，隨著南方海相新區(qū)油氣勘探工作進一步開展，南方勘探開發(fā)分公司在成立之初，依照已經(jīng)具備條件，提出了明確發(fā)展戰(zhàn)略：將南方勘探開發(fā)分公司打造為海相碳酸巖油氣勘探開發(fā)人材公司，將南方海相碳酸巖地區(qū)建成為中華人民共和國將來發(fā)展天然氣能源基地。戰(zhàn)略目的為：“苦戰(zhàn)三年，探明千億方天然氣；錘煉千日，哺育一流勘探人才。”發(fā)展戰(zhàn)略。即到末，新增天然氣探明儲量1000億立方，并初步建成年產(chǎn)50億方天然氣生產(chǎn)基地；到末，實行“551”工程，培養(yǎng)出50個專業(yè)帶頭人，50個勘探開發(fā)高檔管理人員，100個對南方勘探領域狀況了如指掌，又有較深理論造詣勘探專家隊伍。這是一種具備挑戰(zhàn)性、通過努力又也許實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。這樣一種戰(zhàn)略目的提出，重要基于一是中石化對能源區(qū)塊接替需要；二是通過近年南方地區(qū)勘探成果積累，對南方地區(qū)油氣資源背景、潛力已有比較進一步理解成果；三是當前裝備技術及勘探家理論已經(jīng)具備了在海相碳酸巖地區(qū)進行油氣勘探開發(fā)基本備件；四是南方油氣勘探滾動發(fā)展對人材需要。提出這樣一種戰(zhàn)略目的，重要目是為了凝聚人心、統(tǒng)一思想，有助于鼓舞中層干部和職工士氣，增進分公司發(fā)展。1.3.2年度目的依照南方勘探開發(fā)分公司戰(zhàn)略規(guī)定，結合任務完畢狀況，上報中石化批準分公司詳細目的為：（一）重要指標：儲量（權重40%）：新增天然氣控制儲量億立方米投資控制（權重20%）：按股份公司年度分批籌劃共計數(shù)擬定。項目招標率（權重10%）：100%利潤指標：（權重20%）：11900萬元（不含新區(qū)勘探費用）成本指標：（權重10%）：油氣單位鈔票操作成本≤68.22元/桶油氣商品當量；油氣單位完全費用≤1839元/噸油氣商品當量。（二）輔助考核指標：投資、安全、環(huán)保和質量指標按各職能部門下達考核指標執(zhí)行，遵紀守法指標按關于規(guī)定執(zhí)行。（三）潛在指標：通過精心研究，尋找有利勘探區(qū)帶，力求給南方油氣勘探帶來更多發(fā)展機會，爭取年勘探投資不少于6億元。1.4分公司現(xiàn)行績效考核辦法分公司成立后來，為保障年度目的順利完畢，借鑒其他油氣勘探開發(fā)公司經(jīng)驗，建立并頒發(fā)實行了單位目的考核責任制、干部任期考核管理制、員工上崗考核管理制等一套績效考核及相應員工管理、薪酬發(fā)放辦法。單位目的考核責任制內容是：通過年初指標分解、明確部門與二級單位年度績效目的，年終通過考核指標完畢狀況，進行工資總額分派調節(jié)。調節(jié)各二級單位工資總額僅僅是一種手段，目在于勉勵單位重要領導帶領員工完畢分解目的任務。詳細做法是：每年年初，分公司依照股份公司下達生產(chǎn)經(jīng)營目的，進行目的分解，劃分到各部門或二級單位，形成部門目的及單位目的，并由公司領導與負責人訂立生產(chǎn)任務承包合同。到年終，由人力資源部牽頭，各職能處室參加，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行測評，依照測評成果來調節(jié)部門之間，二級單位之間工資總額。干部任期考核管理制重要目通過引入“能者上、庸者下”競爭機制，規(guī)范干部行為，激活干部隊伍積極性。詳細做法是：依照中石化股份公司關于文獻精神結合公司實際狀況制定了《中石化股份公司南方勘探開發(fā)分公司干部管理暫行規(guī)定》，根據(jù)本制度對干部進行考核、升降職管理，參見附1。對干部任免是廣泛聽取群眾意見，依照人力資源部門對干部考核成果，領導班子集體討論決定?？己宿k法明確了考核對象，評價人，考核程序、成果解決辦法等。采用德才考核與業(yè)績考核、定性考核與定量考核、年度考核與任期目的考核結合起來考核辦法。以期通過考核建立了領導人員業(yè)績考核檔案。細化領導人員不稱職認定原則，明確了成果將用于被考核人員任免。對考核評價領導人員，綜合得分不滿70分黃牌警告，持續(xù)兩年綜合得分不滿70分，按程序辭退（撤職）；綜合得分不滿60分，按程序辭退職務（撤職）；便宜性一項“中、差”共計得票超過參加評價人數(shù)60%者（含60%），按程序辭退（撤職）。規(guī)定嚴格兌現(xiàn)考核成果，以期在解決領導人員能上能下方面邁出實質性步伐。員工上崗考核管理辦法目在于明確員工上崗條件，通過崗位條件設立與對員工能力考核，增進員工隊伍素質提高。詳細辦法是依照崗位對員工素質能力規(guī)定，制定了《南方勘探開發(fā)分公司實行上崗考核試行指引意見》，參見附件2，通過考核，對于員工達不到上崗條件規(guī)定在條件成熟時逐漸更換到其他崗位或進行待崗。1.5現(xiàn)行績效考核辦法分析實踐效果表白，現(xiàn)行績效考核辦法運營后，幾乎每個被考核者考核成果都是中上。含糊、失真、被考核者之間差別不明顯，不能全面、公正、客觀地反映干部與員工素質、潛力與工作業(yè)績，以績效考核為基本干部升降職管理、員工上崗管理、薪酬發(fā)放管理等難以落到實處。崗位競爭壓力消失，獎金平均分派，最后導致員工缺少工作積極性和積極性。從而工作中漫不經(jīng)心，重要精力不放在工作上，不注重自身能力提高，只關注如何搞好人際關系等。員工素質、能力停滯不前，較低平均工作績效已對公司生存發(fā)展形成了威脅。通過度析，現(xiàn)行績效考核辦法實行效果不抱負，存在重要問題有：（1）戰(zhàn)略一致性弱戰(zhàn)略一致性是指績效考核系統(tǒng)引起與組織戰(zhàn)略、目的和文化一致工作績效限度，它規(guī)定員工工作努力方向應指向組織目的。當前分公司績效考核辦法，僅僅強調了將分公司階段戰(zhàn)略目的分解成二級單位和部門目的任務，而沒有明確二級單位和部門目的任務如何進一步分解，目的體系應當涉及員工績效籌劃等。而分公司大多數(shù)管理人員沒有接受過專門管理培訓，僅依賴經(jīng)驗進行管理。在規(guī)定不明確狀況下，基本上不也許由管理人員自發(fā)地進行目的進一步分解，形成員工績效籌劃，自上而下建立起完整目的管理體系。同步，分公司也沒有進行科學崗位分析，明確各個職位工作目的、職責、任務、權限、對任職者規(guī)定及工作中與她人關系等。公司沿用崗位職責，較為籠統(tǒng)、簡便，經(jīng)常使用較為含糊，抽象動詞來描述工作任務，如組織…，負責…,管理…等，這些動詞內涵較大，不能精確描述任職者行為，員工無法按它來指引工作。由于目的管理體系與崗位職責中都沒有對員工行為、績效明確規(guī)范與指標，導致成果是員工是一切環(huán)繞領導轉，領導安排什么就做什么；而領導由于籌劃性差，想起什么安排什么，什么時候想起什么時候安排。員工績效努力方向逐漸指向了人，而不是直接指向分公司目的任務。例如，分公司分解到勘探部、研究院目的任務之一是勘探成功率要達到20%。但是當前績效管理辦法沒有進一步分解，將勘探成功率分解成細化員工指標，形成研究人員績效籌劃，如分解轉化為風險分析到位率，使研究過程缺失了人為風險控制點。導致研究人員為追求勘探發(fā)現(xiàn)獎（勘探成功有獎，失敗則不獎也不罰），在明知自己研究區(qū)帶、圈閉風險較大，成功概率小狀況下，在上報決策資料時，往往揣摸領導意圖，人為忽視、個別甚至隱瞞不利因素，力求可以安排實物工作量。成則有功，敗則無過勘探指引思想與組織戰(zhàn)略目的難以一致。工作績效衡量系統(tǒng)實際或真實工作績效工作績效衡量系統(tǒng)實際或真實工作績效污染效度缺失工作衡量系統(tǒng)缺失與污染圖3效度是對于與績效關于，并且僅僅是有關方面進行評價限度，它經(jīng)常被稱為“內容效度”。如圖3中所示，其中右邊圓所代表真實工作績效-即完畢工作有關績效所有各個方面，左邊圓代表公司采用績效考核系統(tǒng)績效衡量指標或者與工作目的成果關于維度。效度高低就是真實工作績效要素和當前績效考核系統(tǒng)之間重疊某些多少。分公司現(xiàn)行績效考核辦法對每一種員工而言，考核內容都同樣，直接規(guī)定對被考核者在道德素養(yǎng)、工作能力、工作態(tài)度、開拓創(chuàng)新意識、協(xié)作能力、工作績效六個績效維度打分評價。目是使考核工作簡樸，又能全面覆蓋組織對員工規(guī)定。但是，一方面，對所有員工都用同樣維度來考核，勢必導致對處在不同職位類別和層次上員工考核內容和指標過度或者缺失；另一方面，這六個績效維度是抽象，內容空泛、不可度量，無法進行行為化描述及定量考核。它們未經(jīng)細化，沒有客觀原則，只是依賴考核人員主觀判斷。六個績效維度均不滿足核心績效指標SMART原則，不符合核心績效指標規(guī)定。也就是說當前績效考核辦法缺少有效用于評估和管理被評估者績效定量化或行為化原則體系。真實工作績效需要考核應當是實實在在詳細、可度量、可實現(xiàn)，現(xiàn)實和有時限，就是說，需要是客觀評價，而當前績效考核辦法六個維度只能予以主觀判斷，這就導致兩者之間沒有真正意義上重疊，可以以為效度極低。（3）信度差信度是指績效評價系統(tǒng)一致性限度，可分為評價者信度與再測信度。評價者信度是對雇員績效進行評價人之間一致性限度。再測信度是對績效評價還應當具備時間上信度現(xiàn)行績效考核辦法參加考核范疇過寬，如辦法中規(guī)定：參加對分公司副總師、機關部、室領導人員評價人員范疇是分公司領導、副總師；本部、處、室職工；分公司機關部室人員；分公司所屬二級單位領導人員（可不參加集體評價，采用寄送評價表填寫等方式）。由于范疇過寬，許多考核人員與被考核人員之間缺少理解,致使考核時不負責任隨便填寫,以求交差了事，導致考核者打分隨機性強。真正來自于主管、同事、下屬、被評價者本人、顧客等有效評價被沉沒在這些無效噪聲當中。同步由于僅僅是對被考核者主觀評價，評價者文化背景不同，結識不同，對同一被評價者評價成果差別較大。另一方面，工作沒有過程與成果記錄，依賴主觀印象進行評價，導致評價者僅僅關注被評價人員近期體現(xiàn)，體現(xiàn)波動也將會引起評價者不同評價，導致時間信度低。咱們用分公司處級領導干部測評成果，對一種被評價者其中一項73份測評成果進行了分析，有95%評價均勻分布在先進、良好、稱職、基本不稱職上，5%評價出當前不稱職至嚴重不稱職上。分析成果闡明了對同一種被評價者，不同評價者予以了不同評價。理論分析和實際應用效果表白，現(xiàn)行績效考核辦法信度較低。（4）明確性局限性明確性是指績效評價系統(tǒng)在多大限度上可覺得員工提供一種明確指引，告訴她們組織對她們盼望是什么，以及如何才干達到這些盼望規(guī)定?，F(xiàn)行績效考核沒有相應機制明確，在績效運營之前主管與員工之間要制定相應績效籌劃，雙方之間就績效盼望問題達到共識，員工應當設定自己工作目的，并做出績效承諾。缺少核心績效指標，更沒有績效考核原則，在績效運營期間也無法清晰告訴員工該做什么，應當達到什么規(guī)定，發(fā)生績效偏離時，如何進行糾正等。此外，在績效考核后，也沒有相應機制，明確由誰在什么地方、多少時間對被評價者進行反饋，被評價者不懂得組織對自己評價，對哪些成績予以了必定，和組織規(guī)定相差有多大，哪些地方有待改進，如何改進并得到相應協(xié)助?？傊?，事前、事中、事后被考核者都不清晰組織對她們但愿或規(guī)定，她們好像完全與績效考核無關，不是績效考核參加者。（5）可接受性較高可接受性是指運用績效考核辦法人與否可以接受它?，F(xiàn)行績效考核辦法統(tǒng)一了表格、考核者不需要查閱成果資料，只是依照自己主觀判斷去打分，且由于參加人多，評價好壞對自己心里上都沒有任何承擔，運營成本較低。由于依托主觀打分，考核成果含糊失真，使其不能用于其他管理活動，導致后矛盾就少。正由于這種“不作為”，引起矛盾才“少”，因而雖然它得不到使用者擁護，但也不受到使用者反對，得到是“默認”。正是這種低成本與不作為，使現(xiàn)行績效考核辦法似有似無，這也是現(xiàn)行績效考核辦法“存在”理由。分析表白，現(xiàn)行績效考核辦法存在問題不是局部、個別、而是系統(tǒng)、綜合，用小修小補辦法無濟于事。其主線因素在于：現(xiàn)行前績效考核辦法孤立強調了對員工考核，將績效考核從績效管理割裂開來，忽視了績效管理過程。在績效運營前，沒有進行工作分析或目的任務分解形成績效籌劃，使績效考核缺少了考核基本；在績效運營中，沒有明確如何收集績效信息，使績效考核失去了考核對象；在績效期間結束時，沒有建立核心績效指標與原則，使績效考核失去了考核根據(jù)；在績效期結束后，沒有明確如何進行考核成果反饋,被考核人員也無法懂得組織對她們但愿，制定績效改進籌劃。要獲得良好績效考核效果，就必要對員工績效實行全過程管理。解決現(xiàn)行績效考核問題主線出路在于：從績效考核走向績效管理。第二章從績效考核到績效管理本章從比較績效管理與績效考核區(qū)別出發(fā)，在南方勘探開發(fā)分公司組織、管理者和員工三個層面上，闡述了分公司實行績效管理必要性。2.1績效管理與績效考核區(qū)別2.1.1什么是績效管理為理解兩者有區(qū)別，一方面必要明白什么是績效管理。在人力資源管理典型教科書里將績效管理定義為：管理者保證雇員工作活動以及工作產(chǎn)出可以與組織目的保持一致這樣一種過程。一方面，同步也是最重要一點，組織績效管理應當將雇員工作活動與組織目的聯(lián)系起來。另一方面，績效管理要為組織對員工所做出管理決策提供有效并且有用信息，這些管理決策涉及薪資管理、晉升決策、解雇決策及培訓籌劃等，有效管理決策將從不同角度清晰告訴員工這樣一種信號，組織需要員工高績效。第三、績效管理要向員工提供有用績效開發(fā)反饋，告訴她哪些做得較好，組織予以什么樣評價，哪些做得不夠，需要進行改進，如何改進，可以得到組織上什么樣協(xié)助、指引等。有效績效管理是公司進行人力資源管理中心環(huán)節(jié)所在，是對員工績效進行全過程管理活動，它由如圖4所示７個過程構成。它從工作分析開始，從建立原則著手，通過任務分解，目的設立、溝通控制等手段，不斷提高員工能力，改進員工績效，最后完畢組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目的。其中：建立可操作工作描述和工作規(guī)范是績效管理活動基本，明確績效指標與績效級別原則是主管與員工可以融洽溝通核心。有效績效管理規(guī)定關注與目的有關工作職責、貢獻和產(chǎn)出，開放溝通行為將持續(xù)貫穿績效管理活動全過程，從績效目的制定、籌劃形成到改進籌劃、形成新績效目的。2.1.2績效管理與績效考核區(qū)別 從績效管理定義中咱們看到，績效考核僅僅是績效管理過程中局部環(huán)節(jié)和手段。兩者區(qū)別如表1所示?？冃Ч芾砼c績效考核區(qū)別表1績效管理績效考核?一種完整管理過程?管理過程中局部環(huán)節(jié)和手段?側重信息溝通與績效提高?側重于判斷和考核?隨著管理活動全過程?只出當前特定期期?事前籌劃、事后反饋?事后評價?有清晰衡量原則?主觀判斷?目：通過指引、培訓提高員工素質，改進績效?目：通過獎勤罰懶增進員工積極性?使用主體：主管領導?使用主體：人力資源部如果將考核孤立起來，沒有充分注重評估前準備工作，也就是從績效目的設定到績效籌劃及在工作過程中對績效信息收集，將導致對績效考核定位和價值曲解或引起沖突和矛盾?？冃康脑O定和績效籌劃使考核中考核者與被考核者達到共識，避免沖突。工作中對績效信息收集和記載使考核時有足夠充分根據(jù)，保證考核成果客觀性?？己撕蠓答伿贡豢己苏邔Φ慕Y識自己，增進績效提高，讓績效考核充分發(fā)揮作用。要真正不斷提高員工績效，必要對整個績效過程進行管理。2.1.3績效管理作用通過績效管理全過程活動，對公司管理可以起到三個方面作用：（1）梳子作用：通過對公司目的分解，梳理業(yè)務單元目的和明確每個職位責任，使其和組織總體目的保持一致，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著組織共同目的努力;通過核心指標分解,使員工明白什么可為,什么不可為,哪些工作是組織規(guī)定必要完畢;通過績效考核，梳理員工與崗位之間關系，依照能力大小與貢獻，使員工流動到適當崗位,使崗位由適當員工擔任，最大限度運用既有人力資源。（2）尺子作用：組織通過目的設定和考核這把尺子，告訴員工自己對她們工作盼望，使員工理解哪些工作最重要，各項工作衡量原則是什么，督促自己提高職業(yè)技能，努力完畢職位工作。員工通過目的設定、績效考核這把尺子，懂得自己做得如何，該做什么，如何做好，從而有明確工作能力和努力方向。（3）鏡子作用：組織（管理者）通過績效管理這面鏡子，理解目的達到過程中各個環(huán)節(jié)上工作狀況，工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目的有效達到問題予以解決。理解員工狀況，員工與否勝任工作，需要什么支持和協(xié)助，哪些方面有待提高等。員工通過績效管理這面鏡子，理解自己工作做得怎么樣，對自己做得好，但愿得到別人贊揚，獲得它人承認和尊重，對自己做得不好，能得到及時指出并得到她人協(xié)助，提高自己能力，改進績效，增強自身競爭力。2.2建立有效績效管理系統(tǒng)必要性既有績效考核辦法由于它“不作為”與低成本，使其可接受性高，這是它存在理由。那么，分公司為什么還必要引入績效管理，建立有效績效管理系統(tǒng)呢？對此從分公司、管理者到員工三個層次需求上進行分析。2.2.1分公司對績效管理需求（1）競爭壓力將迫使分公司需要通過有效績效管理系統(tǒng)降本增效，增強自身核心競爭力。當前中石化油氣生產(chǎn)成本為16-20美元/桶，而國外油氣生產(chǎn)成本僅為8-10美元，高出100%。當前，油價在28美元/桶左右高位時，油氣勘探開發(fā)是中石化最大獲利板塊，矛盾還不是十分突出。但是油氣價格波動周期性決定了油氣價格不也許長期處在高位，居安思危，中石化高層充分結識到了如果沒有低成本作為保障，當油氣價格大幅下跌至12-13美元/桶時，中華人民共和國已經(jīng)開放油氣市場將面對低成本油氣競爭，那時作為公司中石化后果不堪設想。因而，在初開展了降本增效年活動。針對國際十大石油公司勘探階段當量石油可采儲量發(fā)現(xiàn)成本平均為1.2美元/桶，而中石化卻高達4.2美元/桶狀況，規(guī)定屬下南方勘探開發(fā)分公司及其他勘探開發(fā)單位在一至兩年時間內將勘探成本向國外大公司看齊。這就需要分公司找到更多經(jīng)濟可采儲量和減少單位儲量發(fā)現(xiàn)成本，這與當前勘探目的地質條件越來越復雜，勘探難度越來越大，技術規(guī)定越來越高，致使成本居高不下形勢形成鮮明反差。出路是通過有效績效管理去發(fā)揮勘探家主觀能動性，提高勘探布置、研究、決策、技術與管理水平，減少人為導致風險投入，提高勘探成功率；減少無效作業(yè)工作量，減少勘探成本。（2）競爭壓力迫使分公司需要通過有效績效管理系統(tǒng)去顯示冗員、最后消除冗員。當前中石化與國外大公司成本差距在是多方面，但重要有兩點，其一是在于勘探水平存在差距，使勘探投入成本居高不下。其二是人力資源管理存在差距，使人力資源成本居高不下。中石化員工98萬人，產(chǎn)值1300多億美元，美孚員工8.5萬人，產(chǎn)值4500億美元，雖然中石化人均工資收入較低，是其1/10，但人均產(chǎn)值僅相稱于美孚、殼牌等1/35。就是說人力成本是其3.5倍。究其因素，重要是管理不到位，人浮于事。據(jù)南方勘探開發(fā)分公司11月機關作風調查報告，抽查時有35%員工在網(wǎng)上玩游戲、看股票，有10%員工在聊天，有8%員工在做其他與工作無關事，僅有47%員工在忙于工作。該報告局部反映了公司冗員過多現(xiàn)象。此外尚有工作安排不當，如過多會議也導致了人力增多，人力資源效率低下。要將成本向美孚、殼牌等國外大公司看齊，就必要通過績效管理系統(tǒng)對的反映員工績效，反映它們工作效率，顯現(xiàn)冗員，最后消除冗員。（3）分公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)需要有效績效管理系統(tǒng)。一方面，分公司經(jīng)營目的不但需要分解成各個二級單位或部門目的任務，更需要分解成各個職位工作目的，使員工努力方向和分公司目的保持一致。如圖5所示，分公司需要將目的有效分解到員工，使各個員工都積極向著共同組織目的努力；需要監(jiān)控目的實現(xiàn)過程中各環(huán)節(jié)工作狀況、理解各個環(huán)節(jié)上工作產(chǎn)出，即時發(fā)現(xiàn)阻礙目的有效達到問題并予以解決；需要讓員工不斷改進績效，通過員工績效提高增進公司績效提高。有效績效管理系統(tǒng)通過績效管理過程中績效目的設定與績效計圖5組織目的和績效管理劃制定，分公司目的可以被有效分解到員工；通過對績效目的達到監(jiān)控及績效評估，組織可以理解目的達到狀況，發(fā)現(xiàn)阻礙目的達到因素；績效評估成果可覺得人員調配和員工績效改進籌劃提供有效信息，因而，績效管理是保證分公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)迫切需要一項管理活動。 另一方面，分公司人材戰(zhàn)略需要懂得員工能力如何，她們特長是什么，她們學習態(tài)度與否積極，她們局限性之處有哪些。只有懂得這些之后，才干制定有效培訓籌劃，做到有放矢。（4）分公司薪酬制度改革與其他人力資源管理制度必要要有效績效管理系統(tǒng)支撐。依照南方勘探開發(fā)分公司特點，為適應人力資源市場需要，當前分公司對薪酬制度進行了改革。其目是通過調節(jié)崗位工資，調高公司急需要人材工資收入，改進待遇條件，留住人材；調低社會通用工種工資水平，與外部勞動力市場接軌，增進這某些人員流動并減少人力資源成本。通過績效收入差額發(fā)放引導員工不斷提高自己工作能力，改進工作績效。詳細做法是將員工薪酬分為三大塊，崗位工資、績效工資與工齡工資，依照員工所處職位重要限度、對公司貢獻大小及經(jīng)驗多少來發(fā)放工資。薪酬改革獲得成效基本：一是崗位可以依照員工能力大小，水平高低、工作態(tài)度進行動態(tài)管理、“能者上，庸者下”；二是依照公平原則，員工工作成績可以真正得到一種公正評價，員工獲取她們所應當獲得報酬。而這二方面立足點都依賴于有一種好績效管理系統(tǒng)對員工績效進行管理。2.2.2分公司各級領導對績效管理需求分公司領導作為組織高層管理者，承擔著中石化股份公司賦予她們目的和任務。作為一批勘探專家，渴望在自己領導下，分公司達到既定戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)自己人生價值，對中華人民共和國油氣勘探事業(yè)做出自己貢獻。分公司二級單位或部門領導作為中層管理者，都但愿自己分管單位或部門獲得較好績效，得到上級認同。同步，作為管理者，各級領導是通過員工來實現(xiàn)組織目的，因而，各級領導需要有機會將公司目的傳遞給本單位員工，獲得她們對目的認同，使人們心往一處想，勁往一處使，可以朝著共同目的努力；各級領導需要把分公司賦予目的和任務再往下分解，形成千斤重任人人挑，人人頭上有任務局面；各級領導需要有機會告訴員工自己對她們工作盼望，使員工理解哪些工作最重要，哪些工作員工可以自己做出決策，各項工作衡量原則是什么；各級領導需要掌握某些必要信息。涉及哪些部門運營良好，哪些事情出了問題，下屬員工能否勝任工作，需要得到什么樣支持和協(xié)助，哪些方面需要提高等等。有效績效管理提供各級領導一種將目的分解給員工機會；使各級領導可以向員工闡明自己對她們工作盼望和衡量她們工作原則；績效管理也使管理者可以通過績效籌劃實行，對員工績效進行監(jiān)督、指引、控制；當浮現(xiàn)與有礙公司目的達到時，可以及時獲取信息并糾正偏差。因此，分公司領導需要績效管理體系。固然，公司多數(shù)管理者來自于地質研究或其他專業(yè)領域，知識構造決定了這些干部在專業(yè)技術上是行家里手。她們缺少管理知識培訓，經(jīng)常依托自己直覺去進行管理。許多管理人員并不理解管理者應當通過她人并同她人一起去完畢組織目的，對于自己定位浮現(xiàn)偏差，她們精于詳細業(yè)務，卻疏于籌劃安排。對績效管理意義、作用等，在宣傳不夠或沒有成功例子呈當前她們面前時，她們很難結識到位。并且現(xiàn)行績效考核辦法給她們帶去是占用時間煩惱，她們沒有從中得到應有收獲，產(chǎn)生了對績效考核不信任感。她們分不清績效考核和績效管理區(qū)別，對績效管理需求還是潛在。當沒有外在動力時她們不會積極表達出對績效管理需要，這是有效績效管理系統(tǒng)建立和和履行最大障礙。2.2.3員工需要績效管理依照馬斯洛需要層次理論（如圖6所示），員工在基本生理需自我實現(xiàn)人假設（自我實現(xiàn)人假設（Y理論）（人際關系學說）受人尊敬需要感情需要安全需要生理需要自我實現(xiàn)需要復雜人假設（權變管理理論）以工作合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟人假設（X理論）社會人假設（參加管理理論）馬斯洛需要層次論圖6有效績效管理以提高員工績效為目，一方面會通過績效考核后獎懲，拉開收入差距，調節(jié)更換員工崗位，恰當予以提高績效動力；另一方面又會對員工績效提高予以指引，引導員工朝對的方向努力，績效管理是解決員工成長需求有效途徑。因而，對于具備上進心大多數(shù)員工她們內心需要績效管理，但同步，她們也緊張詳細績效管理辦法中公平、公正等問題，她們需要體現(xiàn)出是一種焦急中需要。此外，還必要結識到，并不是所有員工都喜歡有效績效管理，由于績效管理睬暴露某些員工不求上進，碌碌無為，但這部份員工正是公司需要進行崗位調節(jié)。總之，從三個層次需求來看，組織對有效績效管理系統(tǒng)需求最為迫切，各級領導需求是潛在，員工需求是被動。但是從主線上而言，組織需求導致有效績效管理系統(tǒng)建立是必然。第三章：有效績效管理系統(tǒng)建設本章簡要地闡述了績效管理定位、原則，并依照崗位和工作性質區(qū)別，對員工進行分類，設計出有關共性考核指標和不同核心績效指標，并且量化考核指標，擬定相應權重系數(shù)。3.1績效管理系統(tǒng)定位績效管理系統(tǒng)由于使用資源有效性，不也許包治百病，依照南方勘探開發(fā)分公司現(xiàn)實需要，績效管理系統(tǒng)應當定位在：(1)保證公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。通過績效管理系統(tǒng)，將分公司戰(zhàn)略目的任務進行分解、通過績效管理監(jiān)督、控制作用保證公司目的實現(xiàn)。分公司對員工進行考核核心績效指標和原則都是以公司戰(zhàn)略目的為根據(jù)制定，是以公司目的為出發(fā)點，以完畢公司目的為歸宿和落腳點。這是績效管理系統(tǒng)實質所決定，脫離公司目的系統(tǒng)是沒故意義和價值。績效管理系統(tǒng)是指明目的、控制行為、糾正問題公司管理工具，通過對員工個體績效貫徹來保證公司目的實現(xiàn)。(2)通過績效管理系統(tǒng)規(guī)范員工行為，協(xié)助員工不斷成長。根據(jù)績效原則考核員工，規(guī)范控制員工行為；根據(jù)考核成果對員工進行獎罰，引導員工行為；通過制定員工行為規(guī)范和績效原則，形成員工工作準則，最后達到傳播公司文化，讓公司文化落地生根。員工通過績效管理尺子作用，測量自己與分公司績效但愿差距；通過績效管理鏡子作用，設立自己學習榜樣。最后通過績效改進籌劃實行，協(xié)助員工按組織需要成長。(3)為員工薪酬發(fā)放提供根據(jù)，通過薪酬合理發(fā)放，勉勵員工。公司當前已經(jīng)對工資進行了改革，既有工資涉及崗位工資，績效工資與工齡工資三某些。但當前績效管理辦法無法提供有效績效考核成果，致使績效工資只能按職位高低，而不是依照貢獻大小進行發(fā)放。但是，長遠來看，公司內物質利益分派必要遵循按勞分派原則，報酬與貢獻相匹配，才干使員工感到公平合理，從而勉勵員工多作貢獻。為改進績效工資無績效可依尷尬局面，本次建立績效管理系統(tǒng)，就是要解決對員工績效定期、有效考核，以獲得必要客觀根據(jù)。(4)為公司人力資源合理配備提供根據(jù)。通過對員工素質、能力、工作狀態(tài)分析評價，為公司實行員工升降、調動、選拔等人事調節(jié)辦法提供根據(jù)，從而達到人事相宜目，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配備。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工長處與局限性，而依照員工需要，制定切合實際培訓籌劃。(5)通過績效管理系統(tǒng)實行，逐漸形成開放、參加、積極溝通公司文化，增強公司凝聚力。在績效考核后，主管將考核與測評狀況，通過面談和其她途徑，向員工反饋，并聽取員工反映和看法，理解彼此對對方工作盼望，從而增進主管領導和員工之間溝通，進一步融洽雙方工作關系。3.2建立績效管理系統(tǒng)原則總結南方勘探開發(fā)分公司現(xiàn)行績效考核辦法得失，結合分公司特點，需要擬定績效管理系統(tǒng)某些基本準則，規(guī)范績效管理方式辦法，使績效管理系統(tǒng)最后符合南方勘探開發(fā)分公司實際狀況。(1)公開透明原則：這一原則是指將績效管理政策規(guī)定、績效指標、評價原則、評價辦法等績效管理全過程向員工公開。規(guī)定做到考核對象和內容要公開；評價原則要公開；評價過程要公開；評價成果要公開。這樣做目是將考核置于公眾監(jiān)督之下，提高操作透明度，增長員工對公司信任感。(2)公平、公正原則：公平、公正原則是指對員工進行績效管理要做到符合實際、實事求是、公平合理。這就規(guī)定績效管理中應當有明確詳細指標與考核原則，績效評估中針對客觀事實進行評價，把被考核者與既定原則做比較，而不是把人與人作比較，盡量安排少主觀評價以避免夾帶感情色彩。建立和采用科學合理評價原則和評價辦法也是這一原則所規(guī)定。(3)過程考核與成果考核相結合原則：由于勘探行業(yè)是一種高風險行業(yè)，勘探家每一次努力都是一次摸索未知過程，就某一次勘探活動而言，成果是不擬定，但一定數(shù)量勘探活動，依照記錄規(guī)律，成果又具備穩(wěn)定性。對的地對的事，最后必定會有最佳收效，但在一段時間、在一定范疇內，個人績效不一定能從勘探成果中反映出來。因而，只注重成果不重過程將無法進行考核，完全強調過程不注重成果又將讓員工迷失目的，因而績效管理系統(tǒng)將過程考核與成果考核相結合，注重過程，兼顧成果。(4)分類考核原則：為了細化考核原則，依照員工崗位和工作性質，分類進行績效管理，設計不同考核原則體系。對員工工作有共性地方，制定統(tǒng)一績效原則，使其績效之間具備一定可比性，并且減少進行績效管理工作量。對詳細部門、詳細崗位進行績效評估時，依照分解績效目的，與主管達到績效籌劃進行考核，以體現(xiàn)工作特性。(5)客觀性原則：績效管理要做到以事實為根據(jù)，對被管理者任何評價都應有事實依照，避免主觀臆斷和個人感情色彩。(6)開發(fā)溝通原則：在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠發(fā)布地進行溝通與交流，評估成果要及時反饋給被評估者，必定成績，指出局限性，并提出此后應努力和改進方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不批準見應在第一時間進行溝通。(7)常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者尋常工作，對下屬做出對的評估是管理者重要管理工作內容，績效管理工作必要成為常規(guī)性管理工作。(8)發(fā)展性原則：績效管理通過約束與競爭增進員工自身不斷改進發(fā)展，使分公司得到發(fā)展。因而，管理者和被管理者都應當以員工能力提高作為首要目的。3.3核心績效指標體系設計在績效管理系統(tǒng)建設中，重點和難點就在于擬定各崗位或員工“核心績效指標”，此環(huán)節(jié)質量決定了整個體系成敗。有效績效考核指標，是公司“倡導什么，反對什么”最直接表白，它像指揮棒同樣，指揮著員工行為。進行績效管理，難點就在于績效考核指標設定。每個人崗位不同，職責不同樣，承擔任務份量就有差別。如果針對每個人設定一種績效考核指標，不但工作量大，考核成果也不易比較。因而，從可操作性出發(fā)，咱們依照員工之間存在共性和差別，分類擬定共性核心績效指標和個性核心績效指標，綜合起來對員工進行績效考核。3.3.1工作分類依照工作性質，工種特點，可將南方勘探開發(fā)分公司工作分為研究技術、生產(chǎn)操作、項目管理、綜合管理四個系列，研究、技術系列重要工作內容涉及：勘探對象地質規(guī)律研究、優(yōu)選有利區(qū)帶、明確勘探目的、對油氣藏進行評價。生產(chǎn)操作系列重要工作內容是負責油氣田維護、保養(yǎng)、進行油氣開發(fā)生產(chǎn)及其他操作類工作。項目管理系列重要工作內容是負責按勘探開發(fā)需要進行立項、策劃、組織對外招投標、監(jiān)督控制乙方施工作業(yè)、組織驗收等。綜合管理系列重要工作內容是負責資源調配，組織貫徹團隊目的任務、指引勉勵下屬員工工作和檢查控制績效偏差。研究、技術系列重要涉及研究院各個勘探室，研究室，共有員工365人，占28%，生產(chǎn)操作系列涉及各開發(fā)公司采油隊、作業(yè)隊、維修隊及機關中車隊，共有員工627人，占48%，項目管理系列重要涉及機關勘探部、開發(fā)部、工程部、科技處四個部門124人，占10%，綜合管理系列指除項目管理外各級管理人員，共181人，占14%。3.3.2績效考核內容績效管理主線在于保證公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。因而，績效管理系統(tǒng)設計一方面必要界定為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必須成果、行為、能力以及態(tài)度等員工個人特性是什么，擬定納入績效管理內容，然后再設計相應績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而保證員工可以最大限度地呈現(xiàn)出這樣某些特性、從事這樣某些行為以及制造出這樣某些成果。為保證分公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，需要具備這樣成果：一方面管理人員必要將目的有效分解到各個詳細工作環(huán)節(jié)，形成詳細化績效目的與績效籌劃；需要研究人員與操作人員按質、按量、按期并在規(guī)定成本范疇內完畢組織給自己設定績效目的；需要項目管理人員依照分公司階段目的規(guī)定，及時進行項目分解，尋找先進作業(yè)隊伍，保質、保量、按期完畢施工作業(yè)任務。為保證分公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，需要具備這樣行為：研究、技術系列員工要有開拓創(chuàng)新精神、積極工作態(tài)度、求實工作作風。生產(chǎn)操作系列員工規(guī)定嚴格按預先制定操作規(guī)程、規(guī)范或上級指令進行生產(chǎn)，工作中不得擅做主張。由于野外作業(yè)經(jīng)常風餐露宿、日曬雨淋，需要員工具備敢于吃苦、甘于奉獻精神。項目管理系列員工需要善于策劃，組織。工作中敢抓敢管，清正廉潔。依照擁有資源做好項目籌劃安排；在項目運營過程中、做好監(jiān)督、檢查工作；對工作中浮現(xiàn)意外狀況要能有所預見，并做出預案；對存在問題可以及時查處。綜合管理系列員工需要善于管理、敢于管理；堅持原則、敢抓敢管；奉公守法、清正廉潔；善于團結員工、領導員工。為保證分公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，還需要具備這樣個人特性：員工需要具備良好職業(yè)品德；具備適應崗位需要專業(yè)技能、知識、經(jīng)驗等；具備樂觀向上工作態(tài)度，涉及工作積極積極、強烈職業(yè)責任感、自我開發(fā)意識。以上三方面需求，也就是分公司納入績效管理基本內容，它們可概括為職業(yè)道德、業(yè)績、能力、態(tài)度四個方面，對于不同系列員工而言考核指標不能一刀切，應各有側重。3.2.3核心績效指標設定（1）核心績效指標概念核心績效指標是用于評估和管理被評估者績效定量化或行為化原則體系。也就是說，核心績效指標是一種原則體系，它要么是可以定量化，要么必要是行為化。不滿足這兩個特性，就不符合核心績效指標規(guī)定。核心績效指標是體現(xiàn)對分公司目的有增值作用績效指標，是連接員工績效與分公司目的橋梁和紐帶。（2）核心績效指標類型和擬定原則核心績效指標重要有四種類型：數(shù)量、質量、成本和時限，擬定核心績效指標時有一種重要原則，即SMART原則，意思是詳細、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實和有時限，如表2。（3）核心績效指標設定根據(jù)核心績效指標設定原則，結合分公司實際狀況，咱們對績效考核內容進行了細化。通過解決，這些指標都是可度量、可實現(xiàn)、可觀測、可證明。依照對分公司目的增值作用大小，分系列設立了輔助考核指標與核心績效指標：表2設定核心績效指標原則原則對的做法詳細（Specific）切中目的；適度細化；隨情景變化可度量（Measurable）數(shù)量化；行為化；信息或數(shù)據(jù)具備可得性可實現(xiàn)（Attainable）核心績效指標是通過努力、適度時限內可以實現(xiàn)