三招化沖突為機(jī)會

本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！三招化沖突為機(jī)會(職場經(jīng)驗(yàn))在大多數(shù)組織中，人們會因?yàn)椴煌膭?chuàng)意、勢力范圍和預(yù)算而發(fā)生爭執(zhí)。他們在所有的政治問題上針鋒相對，無論其大小。人越多，煩惱就越多。工作就是如此生活也是。

有效沖突與無效沖突之間是有差別的。如果把辯論當(dāng)作利益沖突的戰(zhàn)場，那么組織就無法通過辯論解決沖突，這對組織是有害無利的。相比之下，如果辯論真正被當(dāng)作一個(gè)開放討論的過程，以找到好的想法為目的，那么就能建立起強(qiáng)有力的信任關(guān)系。

為了讓最佳想法(而不是氣勢最兇的人)勝出，制定相互信任和尊重的標(biāo)準(zhǔn)能在允許意見分歧的同時(shí)，醞釀出更好的想法。在高度信任的環(huán)境中，討論不僅能引發(fā)新的創(chuàng)意，還能加強(qiáng)彼此的信任。而彼此的信任加深后，辯論過程也變得不再那么咄咄逼人。這就形成了良性循環(huán)。

盡管史蒂夫•喬布斯也會毫無理由地表現(xiàn)出倨傲態(tài)度表達(dá)他不耐煩，但在蘋果公司內(nèi)部，他強(qiáng)調(diào)不受拘束地進(jìn)行討論，而這種做法幫助公司發(fā)明了顛覆整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品。喬布斯明白，企業(yè)共識選擇中間立場，兼顧對立的想法只能培養(yǎng)出漸進(jìn)式改善，會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新。如果喬布斯當(dāng)初信奉的是一團(tuán)和氣，我們可能至今仍在用iPod。

激烈的辯論能防止公司因裹足不前而日漸衰落。IBM就是個(gè)好例子，他們并未預(yù)料到微軟的崛起。微軟也同樣沒有預(yù)料到谷歌、移動(dòng)技術(shù)的興起或蘋果的再度繁榮。

技術(shù)的顛覆有賴于辯論。在《TheCreativePriority:DrivingInnovativeBusinessintheRealWorld》一書中，工業(yè)設(shè)計(jì)師杰里•赫什伯格(JerryHirshberg，日產(chǎn)汽車、TaylorMade高爾夫俱樂部均曾請他進(jìn)行設(shè)計(jì))創(chuàng)造了創(chuàng)造性磨損(creativeabrasion)的概念。個(gè)人與群體之間的摩擦通常被認(rèn)為是有害的，他在書中寫道，創(chuàng)造性磨損承認(rèn)組織內(nèi)摩擦的積極面，那是推動(dòng)事件發(fā)展的必要作用。沒有它，(創(chuàng)造力的)引擎就會停機(jī)，會失去熱量和電能的重要來源。赫什伯格認(rèn)為，最好的組織需要認(rèn)識到將摩擦與碰撞孕育成突破性機(jī)遇的瞬間。

對于外人來說，信奉創(chuàng)造性磨損理念的組織似乎總是存在沖突。但在內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者知道他們其實(shí)在利用不同的觀點(diǎn)推動(dòng)進(jìn)步。當(dāng)立場相反的觀點(diǎn)自由地競爭時(shí)，組織通常會獲得打破常規(guī)的解決方案。組織在處理差異時(shí)應(yīng)當(dāng)采取主動(dòng)，盡管這么做需要他們跳出舒適區(qū);他們應(yīng)當(dāng)摒除模糊的思路、錯(cuò)誤的做法和政治手腕。這樣才能讓人們習(xí)慣工作中的差異，而不是各說各話。

此外，只有當(dāng)彼此間建立起一定程度的信任時(shí)，這種做法才會奏效。面對沖突需要勇氣?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克(PeterDrucker)曾經(jīng)寫道：每當(dāng)你看到一個(gè)成功的企業(yè)，就證明有人曾經(jīng)做出了一個(gè)勇敢的決定。許多時(shí)候，勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者意味著不逃避問題。當(dāng)信任關(guān)系不強(qiáng)時(shí)，人們會避免處理問題，從而逃避痛苦。相反，他們保持緘默或采取一些折衷的做法，或者干脆不戰(zhàn)而逃。

但在高度信任的組織，人們直面挑戰(zhàn)，而不是等待問題自動(dòng)消失，或者等別人代勞。畢竟，惹上麻煩的是他們自己的組織，是多年來不斷克服挑戰(zhàn)、取得勝利并與他們喜愛和信任的人共鑄輝煌的組織。筆者最近成為了商業(yè)地產(chǎn)投資公司LadderCapitalFinance的董事會成員。公司創(chuàng)始人布賴恩•哈里斯(BrianHarris)的父親是布魯克林的消防員，他教給自己兒子的信條是：如果你看到起火了，迎上去，別逃走。筆者也試圖采納這種世界觀。

直面沖突也能受益

接下來筆者要講的是自己職業(yè)生涯中最大的商業(yè)錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于未能直面沖突當(dāng)時(shí)筆者要是試圖承擔(dān)了責(zé)任，結(jié)果可能就會完全不同。在1986年年底，美國商業(yè)房地產(chǎn)界的許多人被當(dāng)時(shí)業(yè)界的巨大收益所蒙蔽，沒有注意到整個(gè)市場正滑向崩潰的邊緣。但作為世界上最大的私人房地產(chǎn)開發(fā)商TrammellCrow公司的高級合伙人，我有一個(gè)不好的預(yù)感。這家位于達(dá)拉斯的公司擁有超過100億美元的杠桿房地產(chǎn)資產(chǎn)，每年花費(fèi)數(shù)十億美元購買和建設(shè)新房產(chǎn)。在世界各地，我們已經(jīng)改變了城市的天際線和版圖，創(chuàng)造了無數(shù)就業(yè)機(jī)會和財(cái)富。這是一個(gè)令人頭暈?zāi)垦５臅r(shí)代，很難有人停下來反問：何時(shí)我們才能清理掉這一大堆債務(wù)呢?

創(chuàng)始人特拉梅爾•克羅(TrammellCrow)的信條一直是驅(qū)使我們行動(dòng)的動(dòng)力。他喜歡提醒年輕的合伙人：有史以來，賣家一直是錯(cuò)誤的。我們大多數(shù)人的成長環(huán)境相同，只接受拼盡全力去銷售或借款，從而做我們最擅長的事：建立更多的摩天大樓、零售購物中心和倉庫。但當(dāng)時(shí)在筆者看來，除非我們及時(shí)剎車，否則公司將會全軍覆沒。我主張對公司的開發(fā)活動(dòng)厲行精簡。最后，我要求出售每一個(gè)非戰(zhàn)略資產(chǎn)，但這直接與特拉梅爾的理念相抵觸，我沒有守住一開始就該堅(jiān)持的立場：當(dāng)面向特拉梅爾進(jìn)言。

相反，特拉梅爾和筆者彼此回避各自按照自己的議程來管理組織直到所有人都明白，高層不團(tuán)結(jié)。最后，筆者決定離開該州，選擇每周跋涉一千英里從家中前往位于達(dá)拉斯的辦公室，而不是正面處理日復(fù)一日的信任危機(jī)。房地產(chǎn)市場之后確實(shí)崩潰了，并使公司陷入混亂。合作伙伴退出，筆者還被牽扯進(jìn)了與特拉梅爾(他是我最重要的導(dǎo)師)和公司(現(xiàn)在筆者已離開該公司)的預(yù)防訴訟(編者注：所謂預(yù)防訴訟，是指為避免利益受侵害而提前發(fā)起的阻止某種行為的訴訟)。

雖然細(xì)節(jié)并不重要，但是沒能直面沖突，并且沒能清楚地說出自己擔(dān)憂的問題確實(shí)是筆者在考慮如何處理錯(cuò)誤、影響組織內(nèi)的信任感時(shí)急轉(zhuǎn)直下的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。我的財(cái)務(wù)分析是可靠的，但我還是在沖突的硝煙面前退卻了，盡管沖突的火苗已經(jīng)燃起。最后，整個(gè)事態(tài)不得不以拋售TrammellCrow公司而告終任何人都不希望是這個(gè)結(jié)果。

筆者對這場沖突的不當(dāng)管理是迄今為止最糟糕的專業(yè)判斷。然而，就對抗現(xiàn)實(shí)難題的重要性而言，筆者得到了寶貴的一課。筆者領(lǐng)悟到，當(dāng)你選擇忽視或逃避壞消息時(shí)，只會傷害自己、你的同事和你的家人你違背了他們的信任。

在這之后的三十年里，筆者從來沒有停止提醒自己盡早去發(fā)現(xiàn)和直面沖突。當(dāng)雙方本著相互尊重的精神，公開地表達(dá)意見分歧時(shí)，并朝著面對(而非逃避)問題的方向前進(jìn)時(shí)，就會增進(jìn)相互的信任。

三個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐

你可以促進(jìn)以下三種實(shí)踐，將沖突轉(zhuǎn)化為機(jī)會：

1.設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，讓最佳創(chuàng)意勝出。除此之外的任何決策標(biāo)準(zhǔn)都是組織信任度不足的證明。如果最佳的想法輸?shù)袅?，就證明各方過于害怕意見不一致，以致許多想法甚至不曾提出來就已經(jīng)悄悄否決掉了。特別是，來自初級員工或新員工的意見會被忽略。如果高級管理層很少接受級別低于自己的人提出的想法，那么新的想法就不會傳達(dá)給這些高高在上的行政人員。在信任度缺失的企業(yè)中，人們會排斥辯論，甚至?xí)土P這種行為，到處都是一片安靜和諧的假象，就跟醫(yī)院里一樣。只是在表面下，涌動(dòng)的病癥比沖突導(dǎo)致的激動(dòng)情緒更嚴(yán)重。由于無法通過公開表達(dá)的異議獲取信息，這些組織默許了問題的惡化，并認(rèn)為無需改變。然而，被壓制的沖突以后總能以別的形式冒出頭，到時(shí)候付出的代價(jià)更高。

另一方面，在高度信任的文化中，領(lǐng)導(dǎo)者需要的不只是循規(guī)蹈矩的員工。恰恰相反：當(dāng)級別不那么高的團(tuán)隊(duì)成員提出創(chuàng)意時(shí)，信任度高的領(lǐng)導(dǎo)者會引導(dǎo)大家關(guān)注意料之外的分享。這種表揚(yáng)會鼓勵(lì)各崗位上的員工大膽地思考。只要最佳創(chuàng)意能夠勝出，更多的好創(chuàng)意就會隨之而來。

2.居中調(diào)解，而非標(biāo)明對錯(cuò)。解決分歧的一個(gè)重要步驟是確保聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演優(yōu)秀的、中立的傾聽者，并且不能預(yù)設(shè)立場。在提供反饋之前，請確保您已聽取了所有的意見。強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者既會把握機(jī)會發(fā)表意見，也懂得何時(shí)需要閉口不言。有時(shí)候，沉默也是一種領(lǐng)導(dǎo)力。如果組織允許其他人發(fā)表意見，對彼此的信任度就會上升。

當(dāng)沖突中的任何一方憤憤不平地退出溝通時(shí)，整個(gè)組織都有麻煩。所以，縱然你很想展示青天大老爺式的睿智裁斷，也要謹(jǐn)記抱持調(diào)解員的立場：你不是來貼標(biāo)簽，判定誰對誰錯(cuò)的，而是要求同存異，創(chuàng)造出雙贏的解決方案。通過咨詢更多的觀點(diǎn)并允許這些觀點(diǎn)彼此沖突，組織或許能綜合立場各異的觀點(diǎn)得出最終的解決方案。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有辦法化圓為方，從中斡旋，因?yàn)殡p方的沖突本就是不可調(diào)和的，強(qiáng)行和諧反而沒什么效率。

重點(diǎn)在于，宣布沖突陷入僵局之前要三思而后行，并在沖突的過程中確保公平地傾聽每個(gè)人的意見。

3.別讓張力