企業(yè)如何開展信息化管理

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)如何開展信息化管理(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))信息化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的工具，是企業(yè)的經(jīng)營管理理念和方法的載體。信息化管理的主要內(nèi)容是企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcesPlane），其主要作用有兩個(gè)方面：一是對(duì)外有效利用和整合資源；二是對(duì)內(nèi)實(shí)行科學(xué)管理，提高工作效率。因此，要做好信息化管理工作，必須解決以下問題：

一、確立企業(yè)的經(jīng)營管理理念

關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營管理理念，古今中外思想家和管理大師從不同的角度提出了自己的主張。中國傳統(tǒng)文化的主要代表有儒家、墨家、法家、道家，簡(jiǎn)稱“儒、墨、道、法”，這四家的思想對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念的確立有著重要的借鑒意義。

儒家思想以孔子和孟子為代表，重視教化，講究“中庸之道”、修身為本。孟子說：“善政者得民才，善教者得民心。”“中庸之道”要求我們做事不偏不倚，所以，有個(gè)成語，叫“過猶不及”；儒家非常重視修身，要求做到“仁”、“和”、“止”、“靜”四個(gè)字?！叭省本褪且笕藗儗捜堇斫?；“和”需要我們求大同存小異；“止”就是有所為，有所不為；“靜”就是見利不動(dòng)，遇事不慌。儒家思想還強(qiáng)調(diào)“以義為利”（出自《禮記·大學(xué)》），同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)實(shí)踐的重要性，說“心誠求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣，未的先學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也”（出自《禮記·大學(xué)》）。這種思想和西方管理大師同出一轍：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就”（出自彼得·德魯克《變動(dòng)中的管理界》）。儒家思想是一種以人為本的思想，對(duì)中國的管理文化影響深刻。其積極的一面是強(qiáng)調(diào)人性化管理，要求領(lǐng)導(dǎo)以身作責(zé)，注重教育培訓(xùn)，消極的一面是對(duì)制度認(rèn)識(shí)不夠，遇事往往只從人的方面找原因，而不去分析制度和流程是否存在問題。

墨家思想以墨子為代表，體現(xiàn)著平民的思想和要求。墨子思想主張墨子認(rèn)為“尚賢”（任人唯賢）是為政之本，這種主張反映了平民追求平等的呼聲，墨子提倡”兼相愛”，就要求無差別地愛社會(huì)上一切人。墨家思想對(duì)現(xiàn)代管理的借鑒意義在于：“在原則和制度面前，人人平等”。

道家思想以莊子為代表，老子的思想主要體現(xiàn)在《道德經(jīng)》中。道家非道重視對(duì)道的研究，“道”就是規(guī)律，這是道家各種主張的出發(fā)點(diǎn)。道家主張“上善若水”、“無為而治”、“為而不爭(zhēng)”，道家提出“天長(zhǎng)地久，天地之所以長(zhǎng)久者，以其不自生故能長(zhǎng)生?！保ǔ鲎浴兜赖陆?jīng)》），就是說天地的存在不是為了自已而是為了世間萬物，所以它能久存。老子同時(shí)還提出“善者，吾善之；不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之，不信者，吾亦信之，德信?！钡兰宜枷雽?duì)我們管理的啟迪在于：企業(yè)要順勢(shì)而為，克服急功近利；要講究社會(huì)公德和誠信，在服務(wù)社會(huì)、服務(wù)客戶和員工中求得自身的利益和長(zhǎng)久生存。

法家思想以韓非子為代表，在春秋戰(zhàn)國時(shí)代很有影響。他們以主張“以法治國”，強(qiáng)調(diào)用重刑來治理國家，“以刑去刑”（出處《商君書·靳令》）；法家反對(duì)保守的復(fù)古思想，主張銳意改革，“不法古，不循今”（出自商鞅），“時(shí)移而治不易者亂”（出自韓非）。法家提出“因任而授官，循名以責(zé)實(shí)”這是當(dāng)今企業(yè)“績(jī)效管理”的最早淵源。法家思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中的積極意義在于，強(qiáng)調(diào)制度化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)變革和創(chuàng)新；不足之處是過于剛性，人性化不夠，在治亂的過程中，收效較快，但易招怨恨，不利于創(chuàng)造和諧和企業(yè)氛圍。

“儒、墨、道、法”思想對(duì)新時(shí)期企業(yè)管理的要求可以概括為：“修身為基，人和為本，道術(shù)結(jié)合，制度化與人性化統(tǒng)一”。

二、學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理方法

（一）全面質(zhì)量管理

質(zhì)量控制理論的發(fā)展可以概括為五個(gè)階段。（1）本世紀(jì)30年代以前為質(zhì)量檢驗(yàn)階段，僅能對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗(yàn)出來的，所以，質(zhì)量檢驗(yàn)并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，只能剔除次品和廢品。（2）1924年提出休哈特理論，質(zhì)量控制從檢驗(yàn)階段發(fā)展到統(tǒng)計(jì)過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進(jìn)行質(zhì)量控制。休哈特認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是生產(chǎn)制造出來的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。（3）1961年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），將質(zhì)量控制擴(kuò)展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強(qiáng)調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。（4）70年代，日本田口玄一（GenichiTaguchi）博士提出田口質(zhì)量理論。田口博士認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進(jìn)一步提前到設(shè)計(jì)階段。（5）80年代，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行質(zhì)量管理（CAQ），出現(xiàn)了在CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（QIS）。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)，質(zhì)量控制與管理又上了一個(gè)新臺(tái)階，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)可以實(shí)現(xiàn)以往所無法實(shí)現(xiàn)的很多質(zhì)量控制與管理功能。

全面質(zhì)量管理，即TotalQualityManagement，是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客滿意、組織成員和社會(huì)的利益。體來說，TQM蘊(yùn)涵著如下含義：（1）強(qiáng)烈地關(guān)注顧客。全面質(zhì)量管理注重顧客價(jià)值，其主導(dǎo)思想就是“顧客的滿意和認(rèn)同是長(zhǎng)期贏得市場(chǎng)，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵”。為此，全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、倉儲(chǔ)、銷售、到售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務(wù)工作，最終讓顧客放心滿意。（2）堅(jiān)持不斷地改進(jìn)。TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“沒有最好，只有更好”。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，確保企業(yè)獲取對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且還與組織如何交貨，如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何為客戶提供更好的售后服務(wù)等都有關(guān)系。（4）精確地度量。TQM采用豐富的現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)技術(shù)，度量組織作業(yè)中人的每一個(gè)關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，從而達(dá)到消除問題、提高品質(zhì)的目的。（5）向員工授權(quán)。TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛地采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)和解決問題。（6）按PDCA模式辦事。PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)（如圖3），是一種科學(xué)的工作程序。通過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量。P(plan)——計(jì)劃；D(do)——實(shí)施；C(check)——檢查；A(action)——處理。第一個(gè)階段稱為計(jì)劃階段，又叫P階段。這個(gè)階段的主要內(nèi)容是通過市場(chǎng)調(diào)查、用戶訪問等，搞清楚用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱D階段。這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、其中包括計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。第三個(gè)階段為檢查階段，又稱C階段。這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。第四階段為處理階段，又稱A階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。四個(gè)階段循環(huán)往復(fù)，沒有終點(diǎn)，只有起點(diǎn)。

全面質(zhì)量管理具有以下特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)：（1）拓寬管理跨度，增進(jìn)組織縱向交流；（2）減少勞動(dòng)分工，促進(jìn)跨職能團(tuán)隊(duì)合作；（3）實(shí)行防檢結(jié)合，以預(yù)防為主的方針，強(qiáng)調(diào)企業(yè)活動(dòng)的可測(cè)度和可審核性；（4）最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對(duì)顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反應(yīng)；（5）優(yōu)化資源利用，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本；（6）追求質(zhì)量效益，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（7）焦點(diǎn)從技術(shù)手段轉(zhuǎn)向組織管理，強(qiáng)調(diào)職責(zé)的重要性；（8）不斷對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，營造持續(xù)質(zhì)改進(jìn)的文化，塑造不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)與提高的文化氛圍。

（二）績(jī)效管理

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

一個(gè)完整的績(jī)效管理一般包含四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的體系：目標(biāo)分解體系、目標(biāo)責(zé)任體系、結(jié)果測(cè)量體系、結(jié)果運(yùn)用體系。（1）目標(biāo)分解體系：運(yùn)用科學(xué)的方法，找到真實(shí)具體的目標(biāo)，確定各項(xiàng)目標(biāo)之間的優(yōu)先秩序，平衡短期任務(wù)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略之間的資源分配，并將它們合理分解到各個(gè)部門和個(gè)人。（2）目標(biāo)責(zé)任體系：與員工一起討論設(shè)計(jì)各個(gè)目標(biāo)可以執(zhí)行的具體的衡量指標(biāo)，層層落實(shí)，責(zé)任到人，使員工真實(shí)的感受到成就感和責(zé)任感。（3）結(jié)果測(cè)量體系：建立一整套可以橫向、縱向比較的評(píng)估體系，使績(jī)效考核的結(jié)果清晰可量化，同時(shí)各個(gè)部門、各級(jí)員工之間可以有一個(gè)公平合理的參照體系，建立一套規(guī)范的評(píng)估程序和方法，使評(píng)估過程最大限度的體現(xiàn)員工的真實(shí)結(jié)果；結(jié)果測(cè)量體系要求我們的工作盡可能量化，同時(shí)，要求企業(yè)必須確立合理的工作標(biāo)準(zhǔn)（或標(biāo)桿）。（2）結(jié)果運(yùn)用體系：對(duì)員工經(jīng)過共同努力取得的成果進(jìn)行公平合理的分配，依據(jù)個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估并兌現(xiàn)承諾。對(duì)人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，重新確定他們?cè)诮M織中應(yīng)有的地位和將來發(fā)展的方向，據(jù)此設(shè)計(jì)個(gè)性化的培訓(xùn)方案或其它成長(zhǎng)計(jì)劃。

績(jī)效管理的作用主要有：（１）提升計(jì)劃管理有效性，有的企業(yè)沒有一定的計(jì)劃性，管理的隨意性很大，企業(yè)經(jīng)營處于不可控狀態(tài)，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)：認(rèn)定合理的目標(biāo)，通過績(jī)效考核這一制度性要求，使組織上下認(rèn)真分析每一季度的工作目標(biāo)并在月末，對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而加強(qiáng)各級(jí)部門和員工工作的計(jì)劃性。（２）提高管理者的管理水平，績(jī)效管理要求部門主管必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績(jī)效，是提高管理者水平的一個(gè)有效方法。（３）發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理問題時(shí)，會(huì)遇到許多問題與矛盾，人們會(huì)產(chǎn)生一些懷疑或疑問，使一些一直潛伏的問題，得以暴露。而問題的暴露也會(huì)使企業(yè)找到其管理的方向。

績(jī)效管理中，應(yīng)避免輕獎(jiǎng)重罰傾向，多做正向激勵(lì)。正向激勵(lì)不但能夠變”要我做”為“我要做”，而且，能極大地激發(fā)員工的成就感和價(jià)值感，保持愉快的工作狀態(tài)。

（三）流程再造

20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默（MichaelHammer）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢皮（JamesChampy）提出了管理流程再造（BPR，即BusinessProcessReengineering）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。

BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的變革。換言之，流程化管理模式就是一種基于流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面質(zhì)量管理”這后的第三次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)。

流程化管理思想認(rèn)為，企業(yè)中90%的問題是流程不合理造成的；同時(shí)認(rèn)為，企業(yè)流程中有很多不能增值的環(huán)節(jié)，流程再造就是要發(fā)現(xiàn)和消除這些環(huán)節(jié)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和部門崗位的設(shè)置，必須結(jié)合流程再造來進(jìn)行，不是組織結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制有三個(gè)載體，即：理念、制度、流程，在三個(gè)載體中，流程是不可缺少的部分。

三、理解現(xiàn)代供需鏈管理精髓

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供需鏈與供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，供需鏈管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中，有著重要的意義。

20世紀(jì)80年代初，美國寶潔公司與密蘇里州圣路易市一家超級(jí)市場(chǎng)合作，做出了一個(gè)自動(dòng)連續(xù)補(bǔ)充商品的芻型系統(tǒng)，由此，自動(dòng)化的供應(yīng)鏈管理有了開始。隨后，沃爾瑪買了寶潔公司的“商品連續(xù)補(bǔ)充”系統(tǒng)，然后充分運(yùn)用系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理功能，致使企業(yè)成為擁有4400家大賣場(chǎng)的全球最大百貨零售企業(yè)。

沃爾瑪通供應(yīng)鏈管理主要是依靠信息，進(jìn)行四個(gè)方面的管理：即顧客需求管理、供應(yīng)商管理、物流配送系統(tǒng)管理、供應(yīng)鏈交互信息管理，從而，充分有效地整合各種資源，站在供需之間，實(shí)現(xiàn)向上控制生產(chǎn)企業(yè)，向下掌握客戶的目的，這就是供應(yīng)鏈管理的精髓。供應(yīng)鏈管理的魅力在于：投入少，反應(yīng)快，成本低，受益大。

供應(yīng)鏈管理從以下兩個(gè)方面向傳統(tǒng)思想提出了挑戰(zhàn)：（1）在現(xiàn)代社會(huì)，信息的作用起來越大，大得使資本變得不太重要。過去，我們喜歡談資本運(yùn)作，喜歡在合資經(jīng)營上的控股地位，現(xiàn)在看來，我們必須迅速把目光轉(zhuǎn)移到信息管理上來，我們需要迫不及待地思考如何控制信息和實(shí)現(xiàn)信息化了。（2）“企業(yè)價(jià)值最大化”觀念將被“企業(yè)價(jià)值的合理化”的要求所取代。過去，有的企業(yè)向上摳供方，向下?lián)缚蛻艉拖M(fèi)者，向內(nèi)摳員工，將來，這樣的企業(yè)將變得越來越難以生存。無論是摳供應(yīng)商還是摳消費(fèi)者，都將被供需鏈拋棄；一個(gè)不能善待員工的企業(yè)，就無法要求員工做到善待他的客戶，當(dāng)然也就無法在供需鏈中找到立身的位置。

四、分析企業(yè)當(dāng)前具備的條件

管理的智慧并不在于我們學(xué)到了什么，而在于對(duì)條件和角度的把握。信息化管理也不例外。因此，在開展信息化管理時(shí)，必須弄清企業(yè)擁有的條件及其變化；同時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的理念把握好解決問題的角度。

企業(yè)的條件可以從內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個(gè)方面來分析。

從內(nèi)部環(huán)境來看，中國企業(yè)的管理水平相對(duì)較低，不少企業(yè)的管理理念落后，管理方法簡(jiǎn)單，績(jī)效管理還沒有起步，各項(xiàng)工作流程化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化不夠，日常管理大都按老板的臉色行事，無論是評(píng)介和決策主要依靠經(jīng)驗(yàn)和情感，科學(xué)化不足，小規(guī)模的企業(yè)，甚至連制度都不要，