員工勝任能力模型的構(gòu)建課件

12五月2024員工勝任能力模型的構(gòu)建是選人重要？還是培訓(xùn)人更重要？你可以教會一只火雞爬上樹，

但最好是找來一只松鼠。高績效怎樣產(chǎn)生？合適的素質(zhì)+有效的行為方式=高績效成就動機(jī)設(shè)定目標(biāo)，做到盡善盡美不斷彌補知識、技能的不足績效持續(xù)改進(jìn)，創(chuàng)新不斷素質(zhì)行為績效人力資源管理有兩大基礎(chǔ)：管人、理事。首先是職務(wù)分析，其次是人員分析。兩大工作完成，人力資源管理就有了一個科學(xué)的基礎(chǔ)。勝任能力（Competency)簡介勝任能力（Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克萊倫(McClelland)博士是國際上公認(rèn)的勝任能力方法的創(chuàng)始人。企業(yè)遠(yuǎn)景，使命和價值觀企業(yè)關(guān)鍵能力勝任能力模型部門/團(tuán)隊關(guān)鍵能力員工關(guān)鍵能力員工關(guān)鍵勝任能力的設(shè)計基礎(chǔ)

勝任能力產(chǎn)生的小故事勝任能力的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初美國國務(wù)院選拔外交官。美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克萊倫(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任能力方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。美國高級公務(wù)員的素質(zhì)模型核心任職資格維度具體能力領(lǐng)導(dǎo)變革(leadingchange)持續(xù)學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力把握外界環(huán)境變化的能力接受變革的適應(yīng)能力服務(wù)動機(jī)戰(zhàn)略思維能力前瞻性克服壓力的能力領(lǐng)導(dǎo)他人(leadingpeople)沖突管理能力管理文化差異的能力廉潔與誠實團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力成果驅(qū)動(resultsdriven)責(zé)任心顧客（公眾）服務(wù)能力果斷力問題解決能力技術(shù)與專業(yè)能力業(yè)務(wù)敏銳性(businessacumen)資產(chǎn)管理能力人力資源管理能力科技（知識）管理能力關(guān)系建立/溝通(buildingcoalitions/communication)說服與協(xié)商能力口頭溝通能力人際互動的技巧與能力關(guān)系建立能力文字溝通能力政治洞察力

加拿大高級公務(wù)員核心任職資格能力維度核心能力智力(intellectualcompetencies)認(rèn)知能力創(chuàng)造力建設(shè)未來的能力(futurebuildingcompetencies)愿景力管理能力(managementcompetencies)行動管理組織知覺團(tuán)隊合作策略聯(lián)盟人際能力(relationshipcompetencies)人際關(guān)系溝通個人能力(personalcompetencies)毅力/抗壓力道德和價值觀人格行為的彈性自信

在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運動的開端。勝任能力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我認(rèn)知、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。知識技能自我認(rèn)知特質(zhì)社會角色動機(jī)勝任能力的定義知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機(jī)操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知——對自己身份的知覺和評價（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機(jī)——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。素質(zhì)冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知識社會角色自我認(rèn)知特質(zhì)動機(jī)按素質(zhì)構(gòu)成要素分類按組織所需的核心專長與技能分類基礎(chǔ)素質(zhì)特殊素質(zhì)通用素質(zhì)可遷移素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)素質(zhì)分類領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營銷研發(fā)生產(chǎn)作業(yè)財務(wù)管理……專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)美國MBA申請過程G/TEXAM推薦信成績單錄取通知面試（行為事例訪談）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論經(jīng)營結(jié)果/目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人員評估能力體系的發(fā)展人才戰(zhàn)略：吸引/激勵/留用勝任能力體系與經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略相統(tǒng)一勝任能力模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀

國際著名學(xué)府的人力資源課程都對勝任能力模型進(jìn)行專項研究世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用勝任能力模型排名公司名稱中文名稱總部所在地主要業(yè)務(wù)1GeneralMotors通用汽車美國汽車2Wal-MartStores沃爾瑪商店美國零售3ExxonMobil?？松梨诿绹鵁捰?FordMotor福特汽車美國汽車5DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒德國汽車6Mitsui三井物產(chǎn)日本貿(mào)易7Mitsubishi三菱商事日本貿(mào)易8ToyotaMotor豐田汽車日本汽車9GeneralElectric通用電氣美國電子電氣10Itochu伊藤忠商事日本貿(mào)易

勝任能力模型

在中國的研究及實踐現(xiàn)狀目前，在中國主要是學(xué)者從事勝任能力模型的理論研究，在華部分外資和合資企業(yè)引進(jìn)國外勝任能力模型理論并實踐。研究方法目前國內(nèi)研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調(diào)查、訪談的基礎(chǔ)上，通過主成分因素分析，提煉出幾大勝任能力，并構(gòu)建相關(guān)模型。國外主要根據(jù)專家、學(xué)者提出的勝任能力模型，演繹出具體的素質(zhì)、能力要求。素質(zhì)詞典的編制素質(zhì)詞典的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容目標(biāo)與行動族幫助與服務(wù)族管理族認(rèn)知族影響力族自我概念族能預(yù)測成功的二十項勝任特征目標(biāo)與行動：成就導(dǎo)向主動性關(guān)注質(zhì)量和秩序幫助與服務(wù)：人際理解客戶和服務(wù)導(dǎo)向影響力：影響組織知覺力建立關(guān)系管理：命令團(tuán)隊合作培養(yǎng)他人團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知：知識技能分析思維概念思維信息尋求自我概念：控制自信靈活性組織觀念成就導(dǎo)向的評量表等級行為描述A激勵成就行動的強度與完整性A-1不符合在工作上的標(biāo)準(zhǔn)。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事如社交生活、地位、興趣、家庭、運動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細(xì)節(jié)，卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒覣0只專注在任務(wù)上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達(dá)到杰出的標(biāo)準(zhǔn)。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)。濃度想把工作做好或做對。偶爾對于浪費與無效顯現(xiàn)沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊進(jìn)步。A2工作符合其他人標(biāo)準(zhǔn)。工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)（例如預(yù)算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的要求）A3設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。命名如費用、考績、時間管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標(biāo)不及于A—5設(shè)立的程度，都?xì)w納在這個部分A4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上或工作的方法，以改善績效，（例如降低成本、提高效率，改善品質(zhì)，顧客滿意，士氣提升，收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標(biāo)A5設(shè)定挑戰(zhàn)的目標(biāo)。設(shè)定及達(dá)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)，“挑戰(zhàn)”意謂有一半的難度是可以確實達(dá)成——雖然難度較高，但卻不是不可能達(dá)成的目標(biāo)。開始設(shè)定（設(shè)定所謂安全目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性，就不予計分）或引用特定的衡量底線，比方“當(dāng)我接收的時候，效率是20%，現(xiàn)在已經(jīng)超過85%。A6成本效益分析。依據(jù)投入跟產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標(biāo)：明確考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析A7評量企業(yè)的風(fēng)險。投入組織重要的資源和時間來進(jìn)行績效的改善，濃度全新而的挑戰(zhàn)的目標(biāo)，例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，進(jìn)行革新的操作方式，同時減低風(fēng)險性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析顧客的需求，或鼓勵及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險。A8堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻，達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。成就導(dǎo)向的評量表等級行為描述B成就的影響（成就計分上是3或更高的）B1只管個人的表現(xiàn)，經(jīng)由時間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個人工作的效率，或只影響單一個人如主要部屬及秘書的效率。B2影響1個或2個人，影響其財務(wù)上小額的承諾。B3影響一群人（4—15）人，獲得中量的銷售或財務(wù)承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。B4影響一個部門的人（超過15人），獲得一項大的業(yè)績或相當(dāng)程度的財務(wù)承諾。B5影響一個中型組織（或是一個大組織的部門）。B6影響一個大型組織。B7影響整個產(chǎn)業(yè)成就導(dǎo)向的評量表等級行為描述C創(chuàng)新的程度（在成就計分3或更高的分?jǐn)?shù)）C0沒有任何的創(chuàng)新C1單位工作的創(chuàng)新，濃度自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗。C2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全新C4整個改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導(dǎo)電器工業(yè)。構(gòu)建勝任能力模型步驟定義績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選取分析樣本—行為事件訪談信息歸類分類編碼主題分析

建立勝任能力模型框架并驗證編制勝任能力模型選定研究職位績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組：由領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。定義績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。選取樣本可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。獲取樣本有關(guān)勝任能力的數(shù)據(jù)資料行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件或正面事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進(jìn)行內(nèi)容分析，進(jìn)行信息歸類、分類編碼、主題分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。

建立勝任能力模型初步框架驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗。驗證勝任能力模型素質(zhì)得分績效得分o勝任能力模型的編制案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等級行為標(biāo)準(zhǔn)思維能力4恰當(dāng)?shù)剡\用已有的概念、方法、技術(shù)等手段找出最有效的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的經(jīng)驗或已掌握的知識和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最終找出解決問題的方法。成就導(dǎo)向3想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完